tiểu luận phân tích kiến trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn unilever

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T ẾKHOA KINH DOANH QU C T ỐẾ

<b>BÁO CÁO BÀI T P NHÓM </b>Ậ

<b>HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C T </b>ỐẾTên đề tài

<b>PHÂN TÍCH KI N TRÚC T CH C VÀ CHI N </b>ẾỔỨẾLƯỢ<b>C KINH DOANH QU C T C</b>Ố<b>Ế ỦA </b>

<i>Đà Nẵng, 2023 </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i>QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C T</i>Ố <i>Ế NHÓM 6 – 47K01.6 </i>

<b>MỤC LỤC </b>

<b>I. HỒ SƠ CƠNG TY ... 1 II. TĨM TẮT ĐIỀU HÀNH ... 1 III. N I DUNG CÂU H</b>Ộ<b>ỎI ... 2 </b>

<b>Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc t</b>ấ<b>ổ ch c tứ ừ năm 2005-2020 v </b>ề cơ

<b>cấu, quy trình, văn hóa, con người, cơ chế kiểm soát & khen thưởng. .. 2 Câu 2: D a vào thông tin </b>ự<b>ở câu 1, hãy cho biết Unilever đã theo đuổi </b>

<b>chiến lược kinh doanh qu c t nào? Gi</b>ố ế<b>ải thích. ... 6 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>I. HỒ SƠ CÔNG TY </b>

<b>Unilever là một công ty đa quốc gia c a Anh chuyên s n xu t các m</b>ủ ả ấ ặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất gi t tặ ẩy, kem đánh răng, dầu gội, th c phự ẩm.... Cơng ty có giá trị đứng th 7 Châu Âu. Unilever là m t trong nhứ ở ộ ững công ty đa quốc gia lâu đời nhất và s n ph m c a nó có s n kho ng 190 qu c gia. ả ẩ ủ ẵ ở ả ố

Tên đầy đủ: Unilever PLC. Trụ s : London và Rotterdam. ở Ngày thành l p: 02/ 09/1929 (t i Vậ ạ ương

o Thực phẩm và đồ ố u ng; o Chăm sóc và vệ sinh nhà cửa; o Làm đẹp và chăm sóc bản thân; o Máy lọc nước.

Quy mô ho t ng: Unilever có 149.000 nhân viên trên kh p th giạ độ ắ ế ới, có hơn 400 nhãn hàng tại hơn 190 quốc gia, là m t cơng ty tồn c u mang m c tiêu ộ ầ ụtồn c u. ầ

<i>Hình 1 Tr s c a Unilever </i>ụ ở ủ

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Nhóm Thư ký: 1 người.

<b>III. NỘI DUNG CÂU H I </b>Ỏ

<b>Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc t</b>ấ <b>ổ ch c tứ ừ năm 2005-2020 về </b>cơ cấ<b>u, quy </b>

trình, văn hóa, con người, cơ chế<b> ki</b>ểm soát & khen thưở<b>ng. </b>

<b> Cơ cấu tổ ch c </b>ứ

Năm 2005: Công ty Unilever sử dụng mơ hình cấu trúc sản ph m tồn c u. ẩ ầTrong đó cơng ty đã thiết lập lại cơ cấ ổu t ch c m i ch d a trên 2 nhóm ứ ớ ỉ ựsản ph m toàn c u (th c phẩ ầ ự ẩm, nhóm chăm sóc cá nhân và gia đình). Mỗi nhóm s n phả ẩm được chia thành các khu vực địa lý t p trung phát tri n, s n ậ ể ảxuất và ti p thế ị cho nhóm s n phả ẩm đó.

Năm 2020: Công ty Unilever sử dụng mơ hình cấu trúc ma tr n. Trong ậkhoảng th i ờ gian này công ty tái cơ cấu tổ ch c v i 3 nhóm s n ph m tr ng ứ ớ ả ẩ ọtâm (Beauty & Personal Care, Home Care, and Foods & Refreshment) k t ếhợp v i 3 thớ ị trường ch y u bao g m Châu Á, Châu M và Châu Âu ủ ế ồ ỹ điều này giúp công ty nâng cao tính t ch u trách nhi m, c i thi n thông tin n i ự ị ệ ả ệ ộbộ. [1]

Quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của Unilever qua nhiều năm cho thấy khả năng thích nghi và đáp ứng yêu c u c a thầ ủ ị trường kinh doanh hi n ệnay. Điều này chứng t s linh hoỏ ự ạt trong lãnh đạo và qu n lý c a công ty ả ủtrong việc đưa ra các quyết định chiến lược, tập trung vào c i ti n s n ả ế ảphẩm và tối ưu hố hoạt động cơng ty để đáp ứng nhu c u khách hàng. ầBằng cách tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi và khai thác các cơ hội mới, Unilever đã tăng trưởng và t o ra giá tr cho cạ ị ổ đông.

<b> Quy trình </b>

Quy trình nghiên c u và phát tri n s n phứ ể ả ẩm: Unilever đã chuyển đổi và s ửdụng các công ngh mệ ới để nghiên c u và phát tri n s n ph m, bao g m s ứ ể ả ẩ ồ ửdụng trí tu nhân t o và phân tích dệ ạ ữ liệu để đưa ra quyết định. Ngoài ra, Unilever cũng tập trung vào vi c phát tri n các s n ph m có tính b n v ng, ệ ể ả ẩ ề ữtạo ra ảnh hưởng tích cực đến mơi trường và xã h i. ộ

<b>Too long to read onyour phone? Save to</b>

read later on yourcomputer

Save to a Studylist

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Quy trình s n xuả ất: Sau 15 năm phát triển, hiện nay, công ty đã tập trung vào vi c tệ ối ưu hóa quy trình sản xu t và gi m thi u ấ ả ể lượng ch t th i và khí ấ ảthải trong quá trình s n xu t bả ấ ằng cách đầu tư vào các thiết b và công ngh ị ệmới nhằm tăng hiệu quả sản xuất và gi m thi u tài nguyên s d ng... ả ể ử ụ Quy trình qu n lý tài chính và k tốn: N u vào thả ế ế ời điểm 2005, công ty áp

dụng h th ng thông tin trong vi c qu n lý tài chính và k tốn cịn h n ch ệ ố ệ ả ế ạ ếtốn kém th i gian và chi phí thì hiờ ện nay Unilever đã sử dụng các công ngh ệmới để việc quản lý tr nên hi u qu ở ệ ả hơn. Công ty đã tập trung vào vi c t i ệ ốưu hóa quy trình kế tốn và báo cáo tài chính để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu c a các củ ổ đơng và nhà đầu tư.

Quy trình qu n lý nhân sả ự: Năm 2005, công ty ch qu n lý nhân s thông ỉ ả ựqua h thệ ống thơ sơ chỉ có những chức năng cơ bản. Hi n nay, ệ Unilever đã chuyển đổi và s d ng các công ngh mử ụ ệ ới để qu n lý nhân sả ự hi u quệ ả hơn, chuyên sâu hơn.

Unilever đã có nhiều c i ti n trong các quy trình c a mình kả ế ủ ể t ừ năm 2005. Công ty đã tập trung vào việc tăng cường tính b n v ng, gi m thiề ữ ả ểu lượng rác th i và ti t ki m nả ế ệ ăng lượng trong quá trình s n xuả ất, đào tạo và phát triển nhân viên, tăng cường quy trình quản lý tài chính và kế tốn để tăng tính chính xác và hi u qu . ệ ả

<b> Văn hóa </b>

Unilever là một công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia đã tồ ại hơn mộn t t thế kỷ. Trong những năm qua, văn hóa cơng ty đã phát triển đáng kể. Dưới đây là so sánh về văn hóa công ty Unilever giữa năm 2005 và 2020:

Định hướng theo mục đích: Năm 2005, văn hóa của Unilever tập trung hơn vào vi c cung c p s n ph m và d ch vệ ấ ả ẩ ị ụ cho người tiêu dùng mà không chú trọng nhiều đến tác động xã h i hoộ ặc môi trường của công ty. Đến năm 2020, Unilever đã trở thành một tổ chức hoạt động có mục đích, với cam kết m nh m v tính b n vạ ẽ ề ề ững và trách nhi m xã h i. ệ ộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<small>4 </small> Đa dạng và hòa nh p: Tậ ừ năm 2005 - 2020, công ty th c hi n cáự ệ c bước

quan trọng để thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, bao gậ ồm đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng về đa dạng giới tính và sắc tộc ở tất cả các cấp của tổ chức.

Phúc l i cợ ủa nhân viên: Sau 15 năm phát triển, công ty đầu tư đáng kể vào phúc l i c a nhân viên, bao g m s p x p công vi c linh ho t, h tr s c ợ ủ ồ ắ ế ệ ạ ỗ ợ ứkhỏe tâm thần và các chương trình chăm sóc sức kh e. ỏ

Đổi mới: Unilever luôn là một công ty đổi mới, nhưng vào năm 2020, văn hóa của cơng ty đã phát triển để trở nên linh hoạt hơn và tập trung vào đổi mới. Cơng ty có cam k t m nh m trong vi c phát tri n các s n ph m b n ế ạ ẽ ệ ể ả ẩ ềvững và giảm tác động đến môi trường.

Văn hóa cơng ty của Unilever đã phát triển đáng kể trong 15 năm qua, với sự nh n mấ ạnh hơn vào mục đích, sự đa dạng và hòa nhập, phúc lợi c a ủnhân viên, đổi mới và cộng tác.

<b> Con người </b>

<i>Hình 2 nh minh h</i>Ả <i>ọa </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Trải qua nhiều thay đổi trong ki n trúc t ch c công ty, trong suế ổ ứ ốt 15 năm từ năm 2005 2020 Unilever đã có những thay đổ- i về con người.

<b> Tập trung vào đa dạng hóa nhân sự: Năm 2005, Unilever có mộ ực lượ</b>t l ng lao động tương đối đồng nhất. Tuy nhiên, đến năm 2020, công ty đã đạt được bước tiến đáng kể trong việc thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, vậ ới l c ựlượng lao động đại diện hơn nhiều cho các cộng đồng mà công ty ph c v . ụ ụ Đào tạo và phát triển nhân viên: Unilever xây dựng môi trường làm vi c ệ

cao c p vấ ới các chính sách lương thưởng cùng chế độ làm vi c thân thi n, ệ ệcởi m , chuyên nghi p. Unilever xây d ng k hoở ệ ự ế ạch đào tạo nhân s m i ự ớvà ngu n nhân sồ ự nước ngoài theo h th ng khoa h c. [2] ệ ố ọ

Cơ chế ểm soát và khen thưở<b> king: </b>

Qua 15 năm nghiên cứu và phát tri n, t ể ừ năm 2005 - 2020 Unilever đã trải qua nhiều thay đổi tích cực trong cơ chế ểm sốt và khen thưở ki ng với mục đích nâng cao hi u qu hoệ ả ạt động và ổn định con ngườ ủi c a công ty.

Kiểm soát:

o Kiểm soát hi u su t nhân viên: Unilever có m t quy trình liên t c xác ệ ấ ộ ụđịnh, đo lường và phát tri n hi u su t cể ệ ấ ủa các cá nhân và nhóm và điều chỉnh hi u su t c a h v i mệ ấ ủ ọ ớ ục tiêu c a h . ủ ọ

o Kiểm sốt hành chính: Unilever khơng đưa hay nhận hối lộ hoặc các lợi thế khơng chính đáng khác cho h ạt độo ng kinh doanh ho c l i ích tài ặ ợchính dù trực ti p hay gián ti p. Ngồi ra, cơng ty cịn t p trung vào vi c ế ế ậ ệđảm bảo an toàn thông tin và bảo mật d liệu c a khách hàng qua các ữ ủchính sách b o mả ật d liữ ệu và các bi n pháp an ninh mệ ạng.

Khen thưởng:

o Ở Unilever, chiến lược công nhận và khen thưởng là m t trong nh ng ộ ữchiến lược thú v ịcho ý tưởng kinh doanh c a h và cho nhân viên; chi n ủ ọ ếlược đưa ra một thủ tục khen thưởng bao gồm cả thành tích và tiền thưởng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<small>6 </small>o Để thi t l p h thế ậ ệ ống khen thưởng và công nh n, Unilever xem xét nhi u ậ ề

chỉ số hi u su t. B ng cách áp dệ ấ ằ ụng chiến lược này, Unilever cũng ưu tiên tìm hi u c m nh n và s hài lòng c a nhân viên. [3] [4] ể ả ậ ự ủ

<b>Câu 2: D a vào thông tin câu 1, hãy cho bi</b>ự ở <b>ết Unilever đã theo đuổi chi</b>ến lượ<b>c kinh doanh quốc t nào? Gi i thích. </b>ế ả

<b> Giai đoạn trước năm 1990: Chiến lược quốc tế </b>

Người dân mở ỗi qu c gia có nhu c u khác nhau v các lo i s n ph m v sinh ố ầ ề ạ ả ẩ ệcá nhân.

Unilever lần đầu tiên thâm nh p thậ ị trường nướ ngoài đểc cạnh tranh b ng ằcách ch thâm nh p mỉ ậ ột ho c m t s th ặ ộ ố ị trường r i mồ ở rộng thương hiệu thành cơng c a mình sang nh ng th ủ ữ ị trường khác và bắt đầu cạnh tranh trên tồn c u, ầcó cơ hội để tiếp cận với khách hàng trên th gi i. ế ớ

Unilever th c hi n theo chiự ệ ến lược qu c tố ế như sau:

Ở tấ ảt c các thị trường quốc gia mà Unilever đang kinh doanh, công ty đều s dụng m t cách ti p c n chiử ộ ế ậ ến lược c nh tranh vạ ề cơ bản là gi ng ốnhau (chỉ đáp ứng t i thiố ểu các điều kiện địa phương).

Bán nh ng s n ph m gi ng nhau t i các quữ ả ẩ ố ạ ốc gia (điều chỉnh nh cho các ỏquốc gia địa phương để phù hợp với sở thích).

Nỗ l c t o dự ạ ựng thương hiệu toàn cầu và thực hi n các hoệ ạt động c a ủmình trên kh p th gi i (t p trung). ắ ế ớ ậ

Đặt trọng tâm chiến lược ph n l n vào vi c xây dầ ớ ệ ựng thương hiệu toàn cầu và tích c c tìm kiự ếm các cơ hội chuyển giao ý tưởng, sản ph m m i ẩ ớvà năng lực từ quốc gia này sang qu c gia khác. ố

Công ty đã chuyển giao l i th cợ ế ủa mình ra nước ngồi, t n dậ ụng được các kinh nghi m s n xu t có sệ ả ấ ẵn và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên vẫn không thể đáp ứng được những yêu cầu của từng khu vực như chi phí đầu tư cao, khơng phát triển được nh ng s n ph m ữ ả ẩtoàn c u hay khu v c. ầ ự

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b> Giai đoạn 1990 - 2000: Chiến lược đa nội địa </b>

Giai đoạn đầu gặp nhiều khó khăn do chiến tranh thế giới thứ hai nổ ra. Sau khi chi n tranh k t thúc, Unilever nh n thế ế ậ ấy đượ ực s khác bi t v nhu c u c a ệ ề ầ ủkhách hàng các châu l c, hở ụ ọ đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa với mục đích thỏa mãn được thị hi u c a khách hàng ế ủ ở t ng khu vừ ực riêng bi t ệtrên th gi i. ế ớ

Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ

Công ty con mở ỗi thị trường đảm nhi m luôn vi c s n xu t, ti p th , kinh ệ ệ ả ấ ế ịdoanh, và phân ph i s n ph m t i thố ả ẩ ạ ị trường đó.

Chẳng h n, tạ ại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, cơng ty có 17 công ty con, m i công ty con t p trung phát tri n mỗ ậ ể ột thị trường quốc gia khác nhau, t ch u trách nhi m v l i nhu n và thành tích hoự ị ệ ề ợ ậ ạt động kinh doanh…

Tung ra s n ph m và chiả ẩ ến lược ti p th phù h p v i th hi u và s thích ế ị ợ ớ ị ế ởđịa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù h p vợ ới hệ thống bán l t i mẻ ạ ỗi thị trường.

Tập trung vào 4 ngành công nghi p, sáp nh p 100 ngành nh l và 38 ệ ậ ỏ ẻcông ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, đồng thời sản phẩm được kinh doanh ở toàn cầu và cả địa phương, nhờvậy vừa có th phát tri n s n ph m vể ể ả ẩ ừa ti p c n thế ậ ị trường m i. ớ Cắt gi m chi phí vả ận hành, tăng tốc độ phát tri n, gi i thi u s n ph m mể ớ ệ ả ẩ ới

bằng cách t n dậ ụng t t các l i th theo vùng, quan h t t v i ố ợ ế ệ ố ớ các đại di n ệđịa phương.

Hạn ch c a chiế ủ ến lược này là khó chuyên sâu, kh ả năng trùng công việc trong mỗi khu v c do các cơng ty con có các hoự ạt động t o giá tr gi ng nhau ạ ị ố ởnhững địa điểm khác nhau ch không tứ ập trung vào địa điểm hi u qu nh t. ệ ả ấ

<b> Giai đoạn 2000 - nay: Chi</b>ến lượ<b>c xuyên qu c gia </b>ố

Với s phát tri n mự ể ạnh mẽ c a tồn củ ầu hóa và khơng tạo được d u n riêng, ấ ấUnilever quyết định t b chiừ ỏ ến lược cũ chuyển sang l a ch n chiự ọ ến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<small>8 </small>xuyên qu c gia khi phố ải đối m t v i hai áp lặ ớ ực l n: Áp l c thích ngớ ự hi địa phương và Áp lực gi m chi phí. ả

Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ

Để khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của địa phương, Unilever đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành l p và phát tri n các Trung tâm D li u v ậ ể ữ ệ ề con người trên kh p ắthế gi i. ớ

Tại h u h t các thầ ế ị trường, Unilever l a ch n thuê ngoài cho h th ng ự ọ ệ ốphân ph i, logistics c a mình b ng vi c h p tác vố ủ ằ ệ ợ ới các tập đồn, cơng ty thứ ba.

Liên k t v i các doanh nghi p, nhà máy xí nghi p nế ớ ệ ệ ội địa giúp Unilever tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được th c hi n ngay t i th ự ệ ạ ị trường nội địa, s ti t kiẽ ế ệm được chi phí v n chuyậ ển cũng như giảm giá thành s n ph m. ả ẩ

<b>Câu 3: Đánh giá lợi ích/chi phí tiềm năng của các chi</b>ến lượ<b>c này </b>

<b> Chiến lược quốc tế </b>

Lợi ích:

o Việc m rở ộng thị trường qu c t số ế ẽ giúp Unilever tăng trưởng doanh thu và tăng cường vị thế đối với các đối thủ cạnh tranh. o Với ngu n tài nguyên r ng l n c a mình, Unilever có th t n d ng ồ ộ ớ ủ ể ậ ụ

tiềm năng thị trường mới và m r ng các khía c nh c a s n ph m ở ộ ạ ủ ả ẩcủa h . ọ

o Cơng ty đã chuyển giao được lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được kinh nghi m s n xuệ ả ất cũng như ưu thế ề ả v s n phẩm và kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.

Chi phí:

o Chi phí phát tri n s n ph m mể ả ẩ ới hoặc tùy ch nh sỉ ản phẩm hi n có ệđể phù hợp với t ng thừ ị trường địa phương và văn hóa khác nhau,

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

phải đầu tư vào hệ thống s n xu t mả ấ ới hoặc mua lại các công ty địa phương để phát triển sản phẩm.

o Chi phí đào tạo và tuyển dụng nhân viên địa phương để đáp ứng nhu c u trong thầ ị trường.

o Chi phí marketing để xây d ng m i quan h vự ố ệ ới khách hàng và tăng cường nh n diậ ện thương hiệu tại các thị trường địa phươngo Đầu tư thêm vào các giải pháp gi i quy t rả ế ủi ro như địa chính tr và ị

văn hóa nếu xảy ra vấn đề.

<b> Chiến lược đa nội địa </b>

Chi phí:

o Đầu tư chi phí lớn vào nghiên c u và phát tri n các s n ph m mứ ể ả ẩ ới phù h p v i t ng thợ ớ ừ ị trường nội địa để đáp ứng các yêu c u thói ầquen, th hi u cị ế ủa người tiêu dùng.

o Đầu tư vào hệ thống sản xuất và phân phối bao gồm chi phí đầu tư xây d ng nhà máy s n xu t, h th ng phân phự ả ấ ệ ố ối và chi phí đào tạo nhân viên trong t ng khu v c nừ ự ội địa.

o Quảng bá s n phả ẩm đến khách hàng trong các thị trường nội địa như quảng cáo, thực hiện chương trình khuyến mãi để tăng cường nhận diện thương hiệu và qu ng bá s n ph m trên các khu v c n i ả ả ẩ ự ộđịa.

o Sự c nh tranh giạ ữa các công ty địa phương là thách thứ ớ đốc l n i với Unilever, vì vậy họ sẽ phải đưa ra kế hoạch cạnh tranh để tăng cường vị thế của họ trên thị trường nội địa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

o Chi phí chuy n giao công ngh t công ty m sang các công ty con ể ệ ừ ẹđể mở rộng thị trường.

o Unilever phải đầu tư xây dựng kho hàng, cơ sở sản xuất tại địa phương để gi m chi phí v n chuy n s n ph m. ả ậ ể ả ẩ

<b>IV. K ẾT LU N </b>Ậ

Qua nh ng phân tích trên ta thữ ấy được ki n trúc t ch c cế ổ ứ ủa cơng ty Unilever đã có nhiều sự thay đổi trong kho ng th i gian t 2005-ả ờ ừ 2020 cũng như công ty đã thay đổi nhiều chiến lược từ trước năm 1990 đến nay để có th ể thích nghi đáp ứng nhu c u s ầ ựthay đổi liên tục của mơi trường kinh doanh quốc tế.

Qua đó ta thấy được để một cơng ty có thể tồn tại trong thị trường kinh doanh qu c ốtế thì c n ph i có sầ ả ự linh ho t trong viạ ệc thích nghi, thay đổi các chiến lược kinh doanh sao cho phù h p v i t ng thợ ớ ừ ời điểm đồng thời thay đổi, c i ti n ki n trúc t ả ế ế ổchức để phù hợp với môi trường kinh doanh t i thạ ời điểm đó.

</div>