Bài Giảng Quản Trị Rủi Ro - Eg36 - Đại Học Mở Hà Nội.pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.55 MB, 66 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BÀI 1: RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG DOANH NGHIỆP

 Mục tiêu của bài học:

• Hiểu, nắm vững rủi ro trong doanh nghiệp là gì;

• Hiểu và nhận biết được các loại rủi ro trong doanh nghiệp và phân tích được nguyên nhân của rủi ro.

 Nội dung bài học:

1.1. DOANH NGHIỆP DƯỚI QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG 1.1.1. Khái niệm

Doanh nghiệp (DN) là hệ thống có tư cách pháp nhân và phải chịu trách nhiệm trước các kết quả hoạt động của bản thân.

Đối với các doanh nghiệp không phải chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của bản thân mà lại được một cấp trên nào đó bao cấp, che chắn sẽ không được coi là DN theo đúng nghĩa của nó mà chỉ được xem là các tổ chức có tính DN – đây khơng phải là đối tượng nghiên cứu trong HLĐT này.

1.1.2. Đặc điểm

Là một hệ thống nên DN có các đặc điểm cơ bản sau:

- DN gồm các phân hệ, các cá nhân (phần tử) có quan hệ ràng buộc chặt chẽ với nhau theo “Luật DN” và các quy ước khác mà DN tự đặt ra, không vi phạm với pháp luật hiện hành của Nhà nước (là các nguyên tắc, phương pháp, công cụ, cơ chế quản trị, vận hành doanh nghiệp).

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 2

- Mỗi cá nhân, phân hệ trong DN phải có trách nhiệm, vị trí, quyền hạn và phương tiện hoạt động, lợi ích và mối quan hệ nhất định để hình thành nên một bộ máy cơ cấu tổ chức chặt chẽ.

- DN phải có mục tiêu chung để thực hiện. Việc thực hiện mục tiêu chung sẽ trực tiếp giải quyết các mục tiêu riêng của mỗi phân hệ, cá nhân trong doanh nghiệp.

- DN phải có quan hệ với các hệ thống khác với tư cách là môi trường tồn tại của hệ thống, đặc biệt là môi trường khách hàng, môi trường cạnh tranh.

- DN phải thu hút được các đầu vào để tạo ra các đầu ra để qua đó đạt đến mục tiêu mong đợi.

1.1.3. Điều khiển doanh nghiệp

- Đầu vào của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là các tác động khách quan và chủ

quan có thể, tác động lên tổ chức, con người hoặc doanh nghiệp.

Bảng 1: Đầu vào của DN và cá nhân

Đầu vào khách quan

- Mặt bằng DN

- Máy móc, trang thiết bị hiện hữu

- Nguyên nhiên vật liệu - Nguồn vốn

- Nguồn nhân lực hiện hữu

- Cơ chế quản lý vĩ mô của địa phương, Nhà nước, quốc tế

- Bạn hàng

- Các đối thủ cạnh tranh

- Các biến động về KHCN trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của DN - Tình hình KT đất nước và thế giới (ổn

định, bất ổn định, khủng hoảng về tài chính, giá cả, tiền tệ, chính trị, mơi trường...)

- Quy chế làm việc phải tuân thủ

- Nhiệm vụ, chỉ tiêu, chuẩn mực phải thực hiện

- Chế độ đãi ngộ của DN - Các mối quan hệ trong công việc

- Các cơ hội thăng tiến - ...

Đầu vào chủ quan

- Cách bố trí cơ cấu tổ chức DN - Quy chế, chuẩn mực DN

- Cơ chế vận hành trong DN (chế độ đãi ngộ, khen thưởng, trừng phạt, đào tạo, bồi dưỡng, thông tin báo cáo...)

Động cơ làm việc

Thể lực và trí tuệ hiện hữu Tâm trạng làm việc...

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

- Đầu ra của tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp: là phản ứng trở lại của tổ chức, cá nhân,

doanh nghiệp trước các tác động của đầu vào.

Bảng 2: Đầu ra của DN và cá nhân

Đầu ra của doanh nghiệp Đầu ra của cá nhân

- Sản phẩm bán ra thị trường (chất lượng, số lượng, chủng loại, cơ cấu, giá cả, sức cạnh tranh...) - Mức lãi thu được thực tế - Mức ổn định trong nội bộ DN - Danh tiếng và mức độ tín nhiệm

- Mức độ tuân thủ ràng buộc của quy chế DN

- Mối quan hệ với đồng nghiệp - Khả năng vươn lên để đạt được các

mong muốn trong tương lai - Mức độ phải làm việc thêm (để

ni sống bản thân và gia đình) - Các ức chế tâm lý có thể có...

- Hành vi của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là cách xử sự theo tập quán hoặc do

động cơ đạt tới một mục tiêu đã định của tổ chức, con người, doanh nghiệp. Q trình điều khiển DN chính là quá trình điều tiết chi phối hành vi của các phân hệ, cá nhân của DN.

- Trạng thái của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là khả năng kết hợp giữa các đầu ra

và đầu vào của tổ chức, con người, doanh nghiệp ở một thời điểm cụ thể.

- Mục tiêu của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là trạng thái mong đợi, cần có của tổ

chức (cá nhân, doanh nghiệp) sau một khoảng thời gian hoạt động nhất định. Mục tiêu được xác định phải đáp ứng 5 yêu cầu SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistics-Time bound).

- Quỹ đạo của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là chuỗi các trạng thái nối từ trạng

thái đầu về trạng thái cuối trong một khoảng thời gian nhất định.

- Chức năng của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là các quy định ràng buộc của DN

cho các phân hệ, cá nhân, doanh nghiệp trong việc lựa chọn hành vi hoạt động của phân hệ, cá nhân. Đây thực chất là tập hợp các nhiệm vụ mà tổ chức và cá nhân phải thực hiện có sự đảm bảo tương ngs của doanh nghiệp về trách nhiệm, chỉ tiêu, quyền hạn, phương tiện làm việc, quyền lợi, các chuẩn mực phải tuân thủ.

- Các chuẩn mực của tổ chức, con người, doanh nghiệp: là các ràng buộc mang tính bắt

buộc dùng để xử lý các điều bất thường xảy ra cho các phân hệ, cá nhân và doanh nghiệp khi hoạt động trong thực tế để thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình.

- Các phép biến đổi của tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp: là khả năng thực tế của tổ chức,

cá nhân, doanh nghiệp trong việc thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình (thơng qua việc biến đầu vào thành đầu ra quy định).

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 4

Môi trường

Doanh nghiệp

tiêu

- Nhiễu của tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp: là hành vi, tác động bất lợi làm lệch quỹ

đạo phát triển hoặc làm cho sự biến đổi của tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp diễn ra quá chậm chạp, trì trệ

- Điều khiển doanh nghiệp: là quá trình chủ doanh nghiệp sử dụng quyền lực của mình

để tác động lên hành vi của các cá nhân, các phân hệ trong doanh nghiệp và chi phối lên hành vi các thực tể thuộc môi trường của DN để đạt đến mục tiêu đặt ra của DN.

Sơ đồ 1: Điều khiển doanh nghiệp

- Quyền lực doanh nghiệp: là sức mạnh nhờ đó chủ doanh nghiệp, người nắm được

quyền lực có thể tác động lên hành vi của tất cả các phân hệ, cá nhân trong doanh nghiệp và chi phối trên một mức độ nhất định lên các thực thể của môi trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

bạn hàng, cơ chế quản lý vĩ mô…)

Sơ đồ 2: Cơ cấu quyền lực doanh nghiệp

Việc thực hiện quyền lực doanh nghiệp để điều khiển doanh nghiệp được tổng hợp theo trình tự sau:

Quyền lựcdoanh nghiệp

Quyền

áp đặt tư duy, chuẩn mực, văn hoá

Chủ DNA

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Sơ đồ 3: Trình tự thực hiện quyền lực để điều khiển doanh nghiệp

Tồn bộ q trình điều khiển doanh nghiệp trên là q trình thu thập và xử lý thơng tin thông qua việc ghép nối các hành vi của các thực thể tham gia và các thực thể có liên quan đến DN. Bản thân mỗi hành vi của mỗi cấp và mối liên hệ hành vi giữa các cấp ln xảy ra tình trạng khơng lường trước 100% kết quả sẽ xảy ra nên mang tính may rủi.

1.2.MAY RỦI, RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Thành lập Doanh nghiệp

- Mặt bằng - Cơ cấu tổ chức

Ra quyết định điều hành

Tổ chức thực hiện các quyết định

Đo lường các kết quả thu được

Các mối quan hệ XH

Các thông tin môi trường

- Chọn CN - Tuyển LĐ - Cung ứng các đầu vào khác

Mục tiêu mong đợi

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 6 Sơ đồ 4: Kết quả của sự may rủi

VD: Ngựa tái ông hoạ phúc biết về đâu.

1.2.1.2. Diễn biến của may rủi

May rủi là kết quả thu được của một hành vi trong tương lai. Một hành vi A được đưa ra sẽ dãn đến các hành vi liên đới B1, B2, ...., Bn và phải diễn ra trong một môi trường thông tin xác định M theo luật ba cực M.

Sơ đồ 5: Quy luật ba cực của may rủi

Để có kết quả may mắn cần phải thoả mãn 3 điều kiện: - Hành vi A phải thật chuẩn xác

- Mọi phương tiện cần để hành B thực hiện là đầy đủ và thuận lợi - Điều kiện để hành vi B diễn ra tốt đẹp.

VD: Việc mở rộng sản xuất của hãng ô tô X (Hành vi A - nhân) sẽ có thể đạt được lợi nhuận tăng lên hoặc giảm đi (Kết quả - hành vi B). Nếu kinh tế thế giới suy thoái, nhiều hãng ô tô cũng mở rộng sản xuất làm thay đổi mối quan hệ cung cầu về ô tô (điều kiện Đ) thì hành vi B sẽ rơi vào xác suất xấu. Ngược lại, nếu kinh tế phát triển, đời sống dân cư khá giả, lượng cung ô tơ khơng đủ.... thì hành vi của B sẽ rơi vào vùng xác suất tốt.

Sự may rủi

Sự biến đổi

Xấu a% Tốt b%

Hành vi A (Nhân)

Hành vi B (Quả)

Điều kiện Đ (Duyên, Cớ)

Xấu (a%)

Tốt (b%)

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Rủi ro là một trường hợp riêng của may rủi, có thể đem lại may mắn, hiệu quả, thuận lợi (kết quả tốt- còn gọi là rủi ro ngược) nhưng cũng có thể đem lại tai họa, thiệt hại, khó khăn (kết quả xấu- rủi ro xi) cho doanh nghiệp.

Sơ đồ 6: Kết quả của may rủi

HLĐT giới hạn nghiên cứu may rủi với các kết quả xấu (rủi ro) và tìm kiếm giải pháp để giảm thiểu.

1.2.2. Rủi ro trong doanh nghiệp

1.2.2.1.Khái niệm và bản chất của rủi ro trong doanh nghiệp

Thực tế hàng ngày các DN, tổ chức luôn phải đối mặt với hàng loạt những sự kiện bất lợi, đó là những nguy hiểm, bất trắc (trong tự nhiên cũng như trong mọi lĩnh vực đời sống, tinh thần, chính trị, xã hội, lao động và SXKD…) nằm ngoài sự mong đợi. Những bất trắc, nguy hiểm đó là rủi ro.

Rủi ro thường là sự kiện không may mắn, hết sức đa dạng, phức tạp, luôn gắn liền với

môi trường hoạt động của con người, và được hiểu theo nhiều cách khác nhau: - Rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được (Frank Knight- Mỹ)

- Rủi ro là sự bất trắc cụ thể liên quan đến việc xuất hiện một biến cố không mong đợi (Allan Willet)

- Rủi ro là một tổ hợp những sự ngẫu nhiên có thể đo lường được bằng xác suất (Irving Pfeffer)

- Rủi ro là sự kết hợp giữa xác suất xảy ra một sự kiện và những hậu quả tiêu cực của sự kiện đó (ISO)

- Rủi ro là hậu quả gây thiệt hại ít nhiều có thể dự đốn được của một hành vi mà việc thực hiện không chỉ phụ thuộc vào ý chí của các bên đương sự (Từ điển bách khoa Việt Nam

- Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả (Ngô Quang Huân) - Rủi ro là sự bất trắc gây ra mất mát thiệt hại Nguyễn Hữu Thân.

May rủi

Kết quả tốt(Rủi ro ngược)

Kết quả xấu(Rủi ro xuôi)

Né tránhChấp nhậnHạn chế

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 8

Rủi ro ở các DN là một bộ phận của rủi ro và khủng hoảng trong kinh doanh nói chung

nên việc nghiên về bản chất của rủi ro và khủng hoảng trong DN cho phép hiểu được những tính chất chung của rủi ro trong kinh doanh.

Bản chất của rủi ro và khủng hoảng được phản ánh qua những thuộc tính bên trong, được biểu hiện ra ngồi.

Rủi ro có đặc trưng cơ bản:

- Sự thay đổi: Trong hoạt động nào đó xuất hiện rủi ro thì chủ thể tiến hành các hoạt động này phải chấp nhận một sự bất định trong cách suy nghĩ của mình (cách suy nghĩ logic khi sự việc có rủi ro, trái ngược với cách tư duy tất yếu và chủ quan mà con người thường sử dụng). Nguyên nhân phổ biến của sự bất định là tình trạng bất thường của mơi trường, của xã hội (lạm phát, sự tiến bộ của KHCN, sự thay đổi năng suất và giá cả thị trường, mơi trường chính trị, XH và kinh doanh…). Hơn nữa, xác suất xảy ra các sự kiện đó thường được xác định một cách chủ quan hoặc không thể xác định được, càng làm tăng tính bất định của rủi ro.

- Kết quả của sự thay đổi là xấu, không thể lường trước chắc chắn sẽ xảy ra. Sự bất định trong tư duy đặt ra cho con người nhiều có thể xảy ra trong q trình hoạt động với các xác suất xuất hiện khác nhau. Sự bất định là quan điểm xem xét sự vật và hiện tượng khi kết quả diễn ra không chắc chắn cịn rủi ro chính là sự biến đổi của sự vật, hiện tượng khi kết cục diễn ra không chắn chắn.

Như vậy, rủi ro là các trạng thái bất thường gây ra tổn thất cho người bị rủi ro và những người có liên quan. Rủi ro trong doanh nghiệp là các trạng thái bất thường gây ra tổn thất cho DN và những cá nhân, tổ chức có liên quan.

Rủi ro là một tình huống của may rủi cịn tổn thất theo cách hiểu thơng thường là sự thiệt

hại, mất mát, chịu ảnh hưởng bất lợi về vật chất, tinh thần, cơ hội hoặc các mối quan hệ do rủi ro đem lại. Tổn thất được đo bắng giá trị bị rủi ro (VAR- value at risk) – là thiệt hại tối đa của rủi ro trong một khoảng thời gian nhất định với xác suất nhất định. Rủi ro và tổn thất có mối quan hệ chặt chẽ đến một trạng thái bất lợi và không may mắn, được phản ánh thong qua 2 mặt:

- Rủi ro phản ánh về mặt chất của trạng thái, gồm nguyên nhân, tính chất nguy hiểm - Tổn thất phản ánh về mặt lượng của trạng thái, phản ánh mức độ những thiệt hại, mất mát về vật chất và tinh thần có nguyên nhân từ rủi ro gây ra

1.2.2.2. Nhận thức về rủi ro trong kinh doanh

Khi phải đối mặt với nhiều loại rủi ro trong quá trình kinh doanh, DN nên có nhận thức về rủi ro.

- Rủi ro là thách thức chứ không phải là vật cản. Chấp nhận rủi ro có thể là cách tốt để khẳng định năng lực của DN. DN nhờ chấp nhận rủi ro có thể tự kiểm sốt tương lai của mình vững chắc hơn. Nếu DN khơng sẵn sàng chấp nhận rủi ro thì DN sẽ khó có thể tự thể hiện được mình. Kinh nghiệm hứng chịu rủi ro trong quan hệ cá nhân với gia đình, bạn bè, XH sẽ giúp cho doanh nhân thêm kinh nghiệm phán xét những gì là bất lợi hay mạo hiểm, khơng cần thiết; biết

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

đánh giá một cách hệ thống và tỷ mỉ xác suất thành công của DN, mức độ tác độngcủa các nỗ lực cá nhân đến thành quả cuối cùng; tránh các mạo hiểm có khả năng tạo ít thành quả. Chấp nhận rủi ro khơng có nghĩa là biến doanh nhân thành “con bạc” hay người làm ăn phi pháp, luôn hy vọng thu lợi lớn mà không phải bỏ nhiều công sức; khi thất bại thì đổ lổi cho vận đen hoặc những lý do nằm ngồi tầm kiểm sốt mà khơng tự nhận trách nhiệm.

- Rủi ro phải được coi như một bộ phận tất nhiên và không thể tách rời của các hoạt động kinh doanh.

1.2.2.3. Phân loại rủi ro trong doanh nghiệp

Để biết cách xử lý rủi ro hiệu quả thì doanh nghiệp khi có rủi ro xuất hiện phải biết cách phân loại chính xác. Có những phương thức phân loại rủi ro khác nhau tùy thuộc vào quan điểm, ý đồ, tầm nhìn và khả năng cho phép của chủ DN.

- Theo nguyên nhân gây ra tác động

o Rủi ro nội tại (rủi ro chủ quan): là rủi ro mà tác nhân gây ra sự bất định của các kết quả thay đổi ở chính ngay bản thân đối tượng (gồm các phân hệ, phần tử tạo nên DN trong quá trình thay đổi). VD: rủi ro từ mâu thuẫn nội bộ DN, tiết lộ bí mật DN…

o Rủi ro môi trường (rủi ro khách quan): là rủi ro mà tác nhân gây ra sự bất định của các kết quả thay đổi là do các phần từ, các phân hệ nằm ngồi DN, có quan hệ với DN, xuất hiện trong quá trình diễn ra sự thay đổi của DN. VD: rủi ro từ sự biến đổi về KHCN, xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh….

Rủi ro nội tại và rủi ro mơi trường ln có mối quan hệ tác động qua lại, mang tính tương hỗ, cái này là tiền đề, động lực cho cái kia và ngược lại.

- Theo kết quả thu nhận được của sự thay đổi

o Rủi ro thuần túy: là rủi ro chỉ đem lại kết quả xấu. Khi rủi ro này xảy ra thì chủ thể nhận kết quả rủi ro phải chịu mất mát, tổn thất, thiệt hại cịn khơng xảy ra thì chủ thể có liên quan cũng khơng thu được lợi ích gì.

o Rủi ro suy đoán/suy tính, rủi ro mang tính đầu cơ: là ruỉ ro do chủ thể chấp nhận rủi ro chủ động tạo ra mà kết quả có thể tốt (xác suất a%) nhưng cũng có thể là xấu (xác suất b%) với a+b ~ 1. VD: Rủi ro từ quyết định đầu tư, XD dự án mới.

o Tài sản o Con người

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 10

o Thông tin

o Trách nhiệm pháp lý… - Theo tốc độ xảy ra tổn thất

o Rủi ro tức thời: xảy ra ngay trong hiện tại và tương lai gần của chủ thể o Rủi ro tương lai: là rủi ro xảy ra sau một vài chu kỳ hoạt động kinh doanh - Theo mức độ cảm nhận được

o Rủi ro có khả năng dự đốn: là rủi ro mà chủ thể có thể ước lượng, tính tốn được sẽ xảy ra với xác suất nhất định

o Rủi ro khơng dự đốn được: là rủi ro hồn tồn bất ngờ mà chủ thể không thể nào ngờ để đón nhận trước được

- Theo phạm vi ảnh hưởng của rủi ro

o Rủi ro cơ bản: là những rủi ro phát sinh từ những nguyên nhân ngồi tầm kiểm sốt của con người với hậu quả nghiêm trọng, khó lường, ảnh hưởng tới cộng đồng và toàn xã hội. VD: động đất

o Rủi ro riêng biệt: là loại rủi ro xuất phát từ các biến cố chủ quan và khách quan của từng cá nhân, tổ chức, ảnh hưởng đến lợi ích từng cá nhân hoặc tổ chức tự gây ra.

- Theo mức độ tác hại

o Rủi ro thông thường: là các rủi ro mà mức độ tác hại không lớn

o Rủi ro mức độ cao (thua lỗ): là rủi ro mà mức độ tác hại rất lớn, khó xử lý o Rủi ro mức độ rất cao (khủng hoảng): là rủi ro mà độ tổn thất, tác hại quá lớn, có thể đưa DN đến chỗ đổ vỡ, phá sản

1.2.2.4.Các nguyên nhân gây ra rủi ro trong doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng và nguyên nhân gây ra rủi ro, tổn thất có thể được chia thành 2 nhóm:

- Nguyên nhân khách quan: là những nhân tố thuộc môi trường tự nhiên, chính trị, kỹ thuật, xã hội, đặc biệt là những nhân tố thuộc môi trường kinh tế, tác động và nằm ngồi sự kiểm sốt của tổ chức/DN

- Nguyên nhân chủ quan: là những nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp/tổ chức gây ra

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Sơ đồ 7: Nguyên nhân gây ra may rủi 1.2.3. Khủng hoảng trong doanh nghiệp

1.2.3.1. Khái niệm khủng hoảng trong doanh nghiệp

Khủng hoảng là một thuật ngữ được hiểu theo nhiều cách khác nhau: - Khủng hoảng là sự sợ hãi, rối loại, mất thăng bằng

- Khủng hoảng là tình trạng nguy cấp, sợ hãi

- Khủng hoảng là sự trấn động, tình trạng khơng ổn định, rối loạn, có nguy cơ sụp đổ - Khủng hoảng là sự đình trệ rất đáng lo sợ

- Khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi phải hành

Nguyên nhân gây ra rủi ro cho DN

Nguyên nhân chủ quan

- Thái độ đối với rủi ro

- Sai lầm trong lựa chọn chiến lược- Năng lực quản trị

- Trình độ chun mơn nghiệp vụ, tay nghề của người LĐ- Thiếu đạo đức kinh doanh

- Bất cẩn của các thành viên trong DN- Rủi ro văn hóa

- Mâu thuẫn nội bộ DN (bầu khơng khí, động cơ làm việc, VH DN…)

- ……

Nguyên nhân khách quan

- Môi trường tự nhiên- Mơi trường chính trị- Mơi trường xã hội- Môi trường pháp lý- Môi trường kỹ thuật- Chu kỳ kinh doanh- Cạnh tranh- Lạm phát- Cung- cầu – giá cả- Tài chính- Tỷ giá hối đối- Thiếu thơng tin- Khách hàng/tổ chức khác- ……..

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 12

động kịp thời, phải hao tổn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh được những tác động

tiêu cực gây ra…

Tóm lại, khủng hoảng đồng nghĩa với kết quả rất xấu xảy ra (cho con người, DN, tổ chức, quốc gia, thế giới) khiến cho quá trình hoạt động bình thường của thực thể khơng thể diễn ra, rất khó hoặc khơng thể khắc phục.

Khủng hoảng doanh nghiệp là sự rủi ro quá lớn xảy ra cho doanh nghiệp mà doanh nghiệp khơng thể hoặc rất khó có các giải pháp khắc phục.

1.2.3.2. Dấu hiệu của khủng hoảng doanh nghiệp

- DN kinh doanh thua lỗ nặng nề, sản xuất đình trệ, phải thu hẹp sản xuất, sa thải nhân cơng, thậm chí phải tun bố phá sản

- DN bị người tiêu dung, XH tẩy chay, lên án; sản phẩm làm ra không bán được - DN rơi vào vòng lao lý; giám đốc đi tù vì kinh doanh trái pháp luật

- Người lao động bãi cơng, đình cơng kéo dài do mâu thuẫn lợi ích quá lớn với chủ DN, làm cho sản xuất ngưng trệ

- Giá cả các loại đầu vào tăng đột biến khiến cho việc SX trở nên hết sức khó khăn (khơng bán được sản phẩm, thua lỗ nặng nề)

- Sự xuất hiện của các thành tựu KHCN mới làm cho sản phẩm của DN trở nên lạc hậu, khó tiêu thụ

- Sản phẩm của DN quá lạc hậu, không đổi mới (chất liệu, độ bền, ….) nên khơng có sức cạnh tranh và đi vào bế tắc

- DN không thể cạnh tranh nổi do có doanh nghiệp mới được hưởng nhiều ưu đãi bất cơng, các “chênh lệch địa tơ chính trị”

- DN bị tổn thất tài chính quá lớn (bị lừa đảo, trộm cắp…)

- DN bị chảy máu chất xám nặng nề (các chuyên gia giỏi lần lượt bỏ đi do đãi ngộ và cư xử của doanh nghiệp)

- DN cạn kiệt các nguồn đầu vào SX (nguyên nhiên liệu…) - DN bị thiệt hại quá lớn do thiên nhiên tạo ra

- Khủng hoảng kinh tế thế giới, khủng hoảng kinh tế trong nước, sự thay đổi thất thường về chính sách tài chính, thuế khóa… của Nhà nước làm cho DN sản xuất thua lỗ.

1.2.3.3. Đặc điểm của khủng hoảng doanh nghiệp

- Khủng hoảng doanh nghiệp là rủi ro mà kết quả xảy ra cho doanh nghiệp q lớn, rất khó hoặc khơng thể khắc phục. Do đó, xử lý khủng hoảng trong một chừng mực nào đấy cũng chính là việc xử lý rủi ro.

- Khủng hoảng doanh nghiệp phần lớn và chủ yếu là do điều kiện để doanh nghiệp hoạt động không được thuận lợi.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Sơ đồ 8: Điều kiện là nhân tố chủ yếu tạo ra khủng hoảng

Hành vi A là tồn bộ q trình hoạt động của doanh nghiệp (sản xuất, kinh doanh), đích đặt ra là việc tổ chức thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp (hành vi B) mà kết quả là sản phẩm làm ra. Nếu SP khơng có sức cạnh tranh, không bán và thu được mức lãi mong muốn dẫn đến sự thua lỗ, mất vốn và kết cục là khủng hoảng. Tuy nhiên, nếu kết cục xảy ra nhanh chóng và nguồn vốn của doanh nghiệp khá dồi dào thì khủng hoảng có thể sẽ khơng xảy ra. Thông qua các dấu hiệu của khủng hoảng đã xét ở trên, có thể thấy trên 85% lý do xảy ra khủng hoảng là điều kiện Đ diễn ra quá bất lợi cho DN. Đây là yếu tố mà tự than DN chỉ tìm cách thích ứng chứ khơng thể loại bỏ được (DN bị động).

1.3. RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG DN TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1.3.1. Tính tất yếu khách quan của quản trị rủi ro trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu

- Nền kinh tế đang trong q trình tồn cầu hóa và biến đổi sâu sắc

Việc quốc tế hóa ngày càng gia tăng các luồng giao lưu, trao đổi cùng với xu thế mở cửa nền kinh tế đang làm cuộc cạnh tranh giữa các quốc gia thơng các chính sách (đặc biệt là chính sách thuế) và cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thơng q các yếu tố chi phí ngày càng bức thiết. Cạnh tranh giữa các DN hiện nay không chỉ bao gồm giữa các DN của một quốc giá mà là sự cạnh tranh giữa các DN của nhiều quốc gia bởi nhiều lĩnh vực của nền kinh tế sẽ khơng cịn được thực hiện chính sách bảo hộ. Cuộc cạnh tranh giữa các nước thơng qua các chính sách KT-XH đang ngày càng trở nên quyết liệt, đặc biệt là giữa các nước có điều kiện tương đối giống nhau. Thực trạng bối cảnh kinh tế thế giới trở thành một cỗ máy đem lại cả cơ hội lẫn rủi ro cho các DN. Trên thực tế, sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng giữa các nền kinh tế đã hạn chế rất nhiều khả năng tự chủ của các quốc gia trong việc quyết định các chính sách của mình, các DN cũng sẽ khó khăn hơn trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của DN.

Quá trình hội nhập của các nền kinh tế cũng làm cho hệ quả tác động của các cuộc khủng hoảng, suy thoái kinh tế lan truyền nhanh hơn trên phạm vi toàn thế giới. Trong bối cảnh đó, mỗi quốc gia đều phải tính đến tình hình quốc tế trong quá trình hoạch định, ban hành chính sách và dự đốn trước phản ứng của các nước khác, và các tổ chức quốc tế đối với các chính sách đó. Hơn nữa, với sự xuất hiện và tăng trưởng vai trò của các tác nhân siêu quốc gia (tập đoàn quốc

Hành vi A

(Nhân)

Hành vi B (Quả)

Điều kiện Đ (Duyên, Cớ)

Sản phẩm Thua lỗ lớn

Khủng hoảng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 14

gia, tổ chức kinh tế và tài chính quốc tế…) đã trở thành rào cản đối với các DN nhỏ, thu hẹp phạm vi tự chủ của các DN trong hoạt động kinh doanh của mình; khơng chỉ làm này sinh những khó khăn trong việc định hướng hoạt động kinh doanh của DN mà còn làm đảo lộn sâu sắc cơ cấu tổ chức của DN

Ngoài những biến đổi do xu thế toàn cầu hóa tạo ra, mơi trường kinh tế để xây dựng và thực thi các chính sách cũng có nhiều biến đổi sâu sắc. Sự phát triển với tốc độ nhanh ở khu vực dịch vụ, sự thay đổi cơ cấu kinh tế của các nước thuộc OECD, sự chuyển dần từ kinh tế nông nghiệp và công nghiệp sang lao động và cơ sở hạ tầng xã hội khá, những thay đổi trong phương thức tổ chức LĐ, sản xuất… là những yếu tố quan trọng cần phải tính đến trong q trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN. Như vậy, Vvệc thay đổi cơ cấu ngành nghề theo hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới sẽ làm nền kinh tế của một quốc gia phụ thuộc nhiều hơn vào thị trường quốc tế và mọi sự biến động của kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng đến nền kinh tế của từng quốc gia nên nguy cơ rủi ro ngày càng gia tăng.

- Cạnh tranh kinh tế mang tính tồn cầu

Thị trường trong bối cảnh tồn cầu hóa được hiểu là thị trưởng “mở” mà các nền kinh tế các nước tự nguyện mở cửa nền kinh tế của mình trên cơ sở các lợi thế so sánh vốn có để hội nhập có hiệu quả vào các thị trường khu vực và thế giới. Tự do hóa thương mại làm sụp đổ các ngành kinh tế khơng có khả năng đứng vững trong mơi trường phi bảo hộ.

Ngày nay, ở các nước phát triển, q trình tồn cầu hóa đã đẩy mạnh các chi phí dành cho hoạt động R&D, các tập đoàn ngày càng gia tăng cạnh tranh trên cơ sở chất lượng sản phẩm. Các nước đang phát triển (đặc biệt là ở châu Á) nhập khẩu hàng tư liệu sản xuất kèm theo công nghệ tăng lên khi các DN cạnh tranh trên thị trường toàn cầu bằng cách sử dụng các địn bẩy, cơng cụ tài chính để SX hàng hóa với chi phí thấp hơn… Tất cả tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các quốc gia khi tham gia vào sân chơi toàn cầu.

1.3.2. Rủi ro trong quá trình hội nhập kinh tế tồn cầu

1.3.2.1.Cơ hội

- Các DN có nhiều cơ hội tiếp cận KHCN, kiến thức, kinh nghiệm quản trị

Ở thế kỷ 21, cùng với sự phát triển của cách mạng KHCN là sự phân công lao động quốc tế, q trình quốc tế hóa nền kinh tế thế giới ngày càng diễn ra mạnh mẽ dẫn đến sự chuyển biến nhanh chóng của thể chế kinh tế thế giới, giúp cho việc sử dụng hợp lý hơn các nguồn lực xã hội và tạo ra cơ hội cho sự phát triển kinh tế của từng nước cũng như tồn thế giới. Q trình này làm thay đổi mạnh mẽ và sâu sắc cơ cấu các ngành SX và dịch vụ:

+ Các ngành công nghiệp truyền thống giảm dần tỷ trọng và vai trị của mình trong khi các ngành có hàm lượng KHCN cao tăng nhanh, đặc biệt là các ngành phục vụ SX, các ngành liên quan đến sự sống còn của con người (y dược, vũ khí chiến tranh…)

+ Cơ cấu lao động theo ngành nghề có sự thay đổi sâu sắc, xuất hiện nhiều ngành nghề mới với sự đan kết của nhiều lĩnh vực KHCN

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Nhờ tác động của KHCN mà chi phí SXKD giảm đáng kể, tốc độ chu chuyển hàng hóa dịch vụ gia tăng, lượng thông tin trong các hoạt động giao dịch SXKD tăng, làm thời gian và khoảng cách không gian “bị rút ngắn lại”. Bên cạnh đó, nhị những thành tựu to lớn của KHCN, khoa học quản trị, kinh nghiệm phát triển KT-XH của các nước đi trước, đặc biệt là các nền kinh tế công nghiệp mới (NICs) và ASEAN, các nước đang phát triển cần cần thiết phải trải qua những bước đi tuần tự như các nước đi trước mà có thể đi tắt, đón đầu trong một số ngành kinh tế và KHCN.

- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo thế và lực cho nền kinh tế, giúp DN có nhiều cơ hội kinh doanh.

Làn sóng tự do hóa đã hạn chế các rào cản giữa các quốc gia, qua đó khuyến khích dịng hàng hóa và dịch vụ giao lưu giữa các nước. Đây là cơ hội cho các nước phát huy được lợi thế so sánh của mình để mở rộng phát triển thị trường trong một nền kinh tế thế giới đã tồn cầu hóa

- DN có cơ hội thu hút vốn đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện đổi mới CN

Hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế sẽ làm cho môi trường kinh doanh các nước phù hợp với thông lệ quốc tế, tăng sức hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngồi, tăng sự hỗ trợ tài chính tín dụng cho các DN trong nước.

1.3.2.2.Thách thức

Trong kỷ ngun tồn cầu hóa, với tư cách là một quốc gia trong cộng đồng thế giới, các nước có những có hội phát triển to lớn cũng như khơng ít những khó khăn thách thức. Vì vậy, lợi ích mà tồn cầu hóa mang lại cho mỗi quốc gia khác nhau, tùy thuộc vào trình độ phát triển, năng lực khai thác những lợi ích và khả năng vượt qua những thách thức do tồn cầu hóa đặt ra cho mỗi quốc gia.

- Tồn cầu hóa làm cho các nguồn vốn nhanh chóng bị rút khỏi một quốc gia nếu tình hình chính trị ở quốc gia đó không ổn định, các cơ hội sinh lời nhanh chóng khơng cịn. Đây chính là ngun nhân tạo ra tình trạng bất trắc, rủi ro cho các DN hoạt động SXKD chủ yếu dựa vào nguồn ngoại lực.

- Tồn cầu hóa làm cho một số hoạt động KT-XH và đời sống của con người thêm kém an toàn. Trong hệ thống kinh tế toàn cầu, sự đổ vỡ đột biến của một nước hay sự khủng hoảng ở một khu vực, dù có thể khơng lớn, đều có khả năng gây hiệu ứng lan tỏa sang nước khác. Hơn nữa, khi các nền kinh tế đã lệ thuộc chặt chẽ vào nhau thì sẽ trở nên nhạy cảm và dễ bị tổn thương, đặc biệt là ở các nước kém phát triển, nơi có nhiều bất cập với tiến trình phát triển chung của thế giới.

- Tồn cầu hóa làm cho việc di chuyển lao động, kể cả việc di chuyển lao động bất hợp pháp, trở nên phổ biến; nạn chảy máu chất xám đã và đang xảy ra là một tất yếu. Do đó, việc kiểm sốt dịng lao động vào/ra ở mỗi nước trở nên khó khăn hơn. Sự biến động LĐ trong nước và trên thế giới ảnh hưởng lớn đến kế hoạch SXKD của mọi DN.

- Để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thương trường quốc tế, đòi hỏi các DN phải năng động trong quá trình SXKD nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất cho DN. Trong quá trình hội nhập, các DN có thể gặp những rủi ro như: lựa chọn sai đối tác kinh doanh (khơng có khả năng

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp - Bài 1Trang 16

cung cấp hàng hóa, khơng có khả năng thanh tốn, thiếu uy tín và kinh nghiệm, có hành vi lừa đảo…); rủi ro về mất mát, hư hỏng hàng hóa, mất khách hàng, thiếu kinh nghiệm, hạn chế kiến thức trong thương thảo để đánh mất cơ hội kinh doanh….

Chúc Anh/ Chị học tập tốt!

TÀI LIỆU HỌC TẬP VÀ THAM KHẢO

Tài liệu bắt buộc:

 Giáo trình Quản trị rủi ro – Chủ biên GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn - Viện Đại học Mở Hà Nội – NXB Lao động – Xã hội (2012).

Tài liệu tham khảo:

 T.L. Barton & W.G. Shenkin (2002) – Marking Enterprise riskmanagement – Prentice Hall

 Ngô Quang Huân (1998) – Quản trị rủi ro, NXB Giáo dục

 Ngô Thị Ngọc Huyền (2007) – Rủi ro Kinh doanh, NXB Thống kê – TP. Hồ Chí Minh

 Nguyễn Thị Quy (2008) – Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, NXB Văn hóa thơng tin – TP Hà Nội

 Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2006) – Quản lý khủng hoảng

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

BÀI 2: THỰC TRẠNG RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG & BÀI HỌC NƯỚC NGOÀI

- Nghiên cứu thêm tài liệu tham khảo

- Luyện thi trắc nghiệm theo yêu cầu của bài.

 Nội dung bài học:

2.1. THỰC TRẠNG RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG CÁC DN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN VỪA QUA VÀ HIỆN NAY

2.1.1. Rủi ro do môi trường vĩ mô chưa ổn định và thuận lợi

2.1.1.1. Rủi ro từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

Tiến trình hội nhập KT đang diễn ra mạnh mẽ cùng với sự chuyển đổi quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường, từng bước hội nhập kinh tế thế giới và khu vực nên bên cạnh những cơ hội phát triển, các DN Việt Nam đã và đang phải đương đầu với nhiều thách thức, rủi ro lớn, một số ngành SXKD bị cạnh tranh khốc liệt hơn, có nguy cơ bị loại bỏ khỏi thương trường nếu chưa nhận thức được đầy đủ những thách thức, nguy cơ của tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế; chưa có chiến lược và giải pháp phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro.

Lịch trình giảm thuế quan và phi thuế quan theo cam kết của Việt Nam đang diễn ra nhanh chóng sẽ tác động trực tiếp và là một sức ép lớn đối với các DN Việt Nam khi tham gia cuộc chơi ngay trên thị trường nội địa. Như vậy, sự chênh lệch về trình độ KHKT; thiếu kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, cạnh tranh quốc tế; thiếu mạng lưới thông tin cập nhật về tình hình thị trường; thiếu chiến lược kinh doanh hợp lý (chỉ dựa vào sự độc đáo của mẫu mã và chủng loại SP mà chất lượng thấp; giá cao, mặt hàng

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 2

không đa dạng….; XK hàng thô chưa qua chế biến…) là những nguyên nhân gây ra rủi ro cho DN khi hội nhập.

2.1.1.2. Rủi ro từ khủng hoảng kinh tế mang tính tồn cầu

Cuộc khủng hoảng của những năm 2008 - khởi đầu ở Mỹ - đã kéo theo tất cả các nước vào cuộc suy thoái chung với các mức độ khác nhau, gây tổn thất cho các DN.

2.1.1.3. Rủi ro do những thay đổi bất thường về pháp luật và chính sách quản lý vĩ mơ

Vì mục tiêu phát triển mà mỗi quốc gia ln theo đuổi một số chính sách KTXH nhất định. Tuy nhiên, các chính sách của mỗi nước đều ln có sự thay đổi cho phù hợp với thực tiễn và điều kiện chính trị, tự nhiên, KTXH của mình (VD). Đây chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến các rủi ro trong kinh doanh mà các DN thường gặp.

Chính sách phát triển KTXH của mỗi nước thường được cụ thể hóa thơng qua cơ chế điều hành. Tuy nhiên, cơ chế điều hành là lo ngại lớn nhất cho các DN do:

- Sự thiếu thống nhất (cơ chế điều hành mâu thuẫn, thậm chí trái ngược với chính sách hoặc trái ngược khi triển khai thực hiện ở các chính quyền mỗi địa phương), khơng đồng bộ, chưa phù hợp, cịn nhiều sai sót, chồng chéo của một số chính sách kinh tế của Nhà nước và văn bản pháp quy của các Bộ, ngành, địa phương.

- Sự thiếu rõ ràng, minh bạch của một số chính sách kinh tế, văn bản pháp quy gây khó khăn cho các DN trong điều hành SXKD; làm phức tạp hóa các mối quan hệ kinh tế; gây lúng túng cho DN trong việc giải quyết tranh kiện; gia tăng nguy cơ rủi ro trong kinh doanh của DN.

- Tính khơng ổn định, hay thay đổi của chính sách kinh doanh và cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh của DN. Cơ chế điều hành thay đổi là điều mà các DN không biết, không lường trước nên hậu quả thường bất ngờ, khó lường. Việc vừa ban hành, vừa hồn thiện các chính sách kinh tế gây trở ngại lớn đến hoạt động SXKD của DN

- Bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều tầng nấc; cán bộ quản lý điều hành không đủ năng lực, phẩm chất yếu kém đã gây rủi ro khơng ít cho DN.

- Cơng tác thanh tra nhằm đảm bảo cho những chính sách, quy định của Nhà nước được thực hiện một cách nghiêm túc. Tuy nhiên, công tác này thực hiện chưa đúng quy định, làm khó dễ, gây phiền hà, tạo khơng ít rủi ro cho DN

- Công tác quy hoạch đô thị

- Xử lý thiếu công bằng giữa các DN của chính quyền

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

2.1.1.4. Rủi ro từ mơi trường tự nhiên

Tình trạng ơ nhiễm mơi trường và nguồn nước sạch; bụi và khí thải, động đất, lũ lụt… ngày càng gia tăng.

2.1.1.5. Rủi ro từ phương tiện thông tin đại chúng

- Thông tin chưa được điều tra kỹ nhưng được công bố đại chúng và nêu danh tính cụ thể gây bất lợi cho hoạt động SXKD của DN cùng ngành

- Thông tin đại chúng khiến nhiều đối thủ gia nhập thị trường, tăng tính cạnh tranh.

2.1.2. Rủi ro từ bản thân DN

2.1.2.1. Rủi ro do sản phẩm thiếu sức cạnh tranh

Đây là rủi ro lớn nhất và cũng là khủng hoảng mang tính bao chùm xảy ra đối với rất nhiều DN Việt Nam giai đoạn vừa qua, hiện nay và trong tương lai. Sản phẩm thiếu sức cạnh tranh sẽ là mối đe dọa tiềm tàng và lâu dài cho các DN Việt Nam. Nguyên nhân chính là trình độ cơng nghệ thua kém, chủ yếu rơi vào các tình huống sau:

- Cơng nghệ: Với các DN nhập toàn bộ thiết bị bên ngoài vào (nhất là các DN 100% vốn nước ngồi; các tập đồn, tổng cơng ty, DN lớn) thì chỉ dừng lại ở mức cơng nghệ đã du nhập được từ nước ngoài trong khi các nước bán thiết bị đã chuyển đổi sang CN ở mức cao hơn. Hầu hết các DN nhập thiết bị về khơng có khâu tiếp tục hồn thiện và cải tiến tốt thêm… Chính vì vậy, SP làm ra có công nghệ không cao.

- Công tác bảo mất yếu kém nên dễ bị các DN khác sao chép, làm nhái với trình độ cao hơn, tiềm năng lớn hơn hoặc giá rẻ hơn để cạnh tranh.

- Trình độ hạn chế. Các DN nhập khẩu SP về (VD: sữa, hóa dược…) khơng đủ trình độ phân chất, kiểm định, và đánh giá chất lượng SP…

- Trình độ quản lý, văn hóa nhiệm kỳ…. nên đã không đầu tư đổi mới công nghệ hoặc đầu tư công nghệ lạc hậu.

- Do ý thức công nghệ kết hợp việc thiếu vốn nên nhiều DN khi nhập thiết bị có tư tưởng chỉ nhập thiết bị cốt lõi và tự túc các phần không nhập khiến dây truyền SX không đồng bộ, ảnh hưởng đến chất lượng SP

- Ở nhiều DN vấn đề công nghệ kỹ thuật bị lu mờ bởi nhiều vấn đề khác (cổ phần hóa, kiếm lời bằng mọi giá…)

2.1.2.2. Rủi ro do thiếu vốn

Trên 60% DN cho rằng, việc thiếu vốn gây ra rủi ro mở mức độ nghiêm trọng đối với DN vì vốn là nguồn lực đầu vào tối quan trọng đối với các DN.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 4

2.1.2.3. Rủi ro do bị lừa đảo mất vốn

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro bị lừa đảo về vốn ở DN có khác nhau do đặc thù hoạt động khác nhau, ngành nghề hoạt động khác nhau (VD: phân phối sản phẩm theo hình thức đại lý nên bị nợ đọng vốn, lừa đảo thất thoát về vốn; thanh toán trả trước/tạm ứng/đặt cọc để mua hàng; …)

2.1.2.4. Rủi ro do đầu tư sai

Việc lập kế hoạch và quyết định đầu tư có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động của DN, gây ra rủi ro ở mức độ nghiêm trọng đối với DN

2.1.2.5. Rủi ro do hạn chế về năng lực, trình độ, phong cách quản lý, tư duy, tầm nhìn của chủ DN

Năng lực, trình độ của chủ DN là ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến sự thành bại của DN. Trong môi trường kinh doanh quốc tế thì phẩm chất của người lãnh đạo càng được đề cao bởi tính chất phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro của thị trường quốc tế.

- Giám đốc của các DN tư nhân còn trẻ với vốn liếng khơng nhiều; tầm nhìn hạn hẹp, nguyện vọng làm giàu mau chóng đã dẫn đến các sai phạm, rủi ro to lớn (phá rào, lách luật, kinh doanh lừa đảo, rửa tiền, mua bán hóa đơn GTGT…)

- Giám đốc các DN Nhà nước tuổi trung bình cao nhưng thiếu năng lực, kiến thức quản trị khoa học hiện đại theo yêu cầu của nền KTTT nên không dự đốn chính xác diễn biến tương lai; khơng phân phối công bằng; không tạo được bộ máy phù hợp; không làm tốt công tác kiểm tra…)

Phong cách quản lý ở các loại hình DN khác nhau ở nét khác nhau. Phong cách quản lý yếu kém có nhiều biểu hiện như

- Thích quy mô lớn, trọng những cái đồ sộ => cơ cấu quản lý cồng kềnh, phức tạp, thiếu đầu tư theo chiều sâu và cách thức phát triển bền vững nên kìm hãm sự phát triển.

- Điều hành trọng tình, trọng tuổi nhưng xem nhẹ luật lệ dẫn đến thói chủ quan, cảm tính, thiếu cơng bằng của người lãnh đạo.

- Sự mất công bằng trong tuyển chọn từ tư tưởng một người làm quan cả họ được nhờ; chủ nghĩa gia đình trị trong quản lý; chủ nghĩa bình quân…

- Phong cách, tác phong lề mề, chậm chạp, đại khái, thiếu tính chính xác, ngăn nắp, trật tự…

- Thực dụng, ứng xử theo nguyên tắc tất cả vì tiền

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

- Cạnh tranh quá khốc liệt, kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau, tạo tâm lý bất ổn trong quá trình làm việc

- Vọng ngoại, chưa có thói quen trọng pháp luật, đặc biệt là không am hiểu nhiều về luật pháp quốc tế…

2.1.2.6. Rủi ro do các yếu tố văn hoá

Đây là một loại rủi ro mà nhiều DN không quan tâm hoặc dành cho nó những vị trí khơng quan trọng. Tuy nhiên, văn hóa DN được xem là hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do DN tạo nên trong quá trình hoạt động, chi phối đến mọi hoạt động kinh doanh của DN cũng như cách ứng xử của các thành viên trong DN. Yếu tố văn hóa có thể gây ra cho DN những tổn thất khơng thể lượng hóa được ngay mà ảnh hưởng từ từ, lâu dài, ngấm ngầm đến kết quả kinh doanh của DN, đặc biệt là yếu tố con người trong DN như tâm lý, trạng thái tinh thần, sự nhiệt tình, sự hứng khởi làm việc, lòng yêu nghề, sự gắn bó, tinh thần trách nhiệm của người LĐ đối với cơng việc và sự phát triển của DN. Vì vậy, đây là một trong những yếu tố quan trọng làm nên thành công hay thất bại của DN

2.1.2.7. Rủi ro thông tin

Hệ thống thông tin kinh tế gồm:

- Hệ thống thông tin nội bộ các đơn vị kinh tế là một hệ thống mà về cơ cấu tổ chức được tạo thành từ các hệ thống nhỏ như: hệ thống thông tin kế hoạch, hệ thống thông tin kế toán- thống kê, hệ thống thông tin tác nghiệp quản lý, hệ thống thông tin marketing….. để giúp người quản lý DN kiểm soát được các hoạt động kinh tế bên trong cũng như những tác động bên ngồi trong các q trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định kinh tế để đạt được mục tiêu của DN.

- Hệ thống thông tin thị trường liên quan đến các tổ chức thực hiện các quá trình thu thập, xử lý, cung cấp các thông tin kinh tế phục vụ cho nhu cầu thông tin của nền kinh tế. Các DN đều có hệ thống thông tin nội bộ riêng của mình nhưng cũng cần các thông tin ở hệ thống thông tin thị trường để giảm bớt độ bất định của môi trường trong việc ra các quyết định kinh tế có hiệu quả hơn.

- Hệ thống thông tin của Nhà nước gồm các hệ thống thông tin tổng hợp (hệ thống thông tin kinh tế, kế hoạch), hệ thống thơng tin chun ngành (tài chính, ngân hàng, KHCN, ngành SX…), hệ thống thông tin từ các viện/cơ quan nghiên cứu và phương tiện thông tin thuộc Nhà nước… để phục vụ cho công tác quản lý kinh tế vĩ mô của Nhà nước cũng như hỗ trợ, kết nối với hệ thống thông tin thị trường và hệ thống thông tin doanh nghiệp.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 6

Tuy nhiên, hệ thống thông tin kinh tế còn bất cập, gây rủi ro cho các DN như: - Thiếu những thơng tin có tính định hướng vĩ mơ, dự đốn trung và dài hạn so với nhu cầu thông tin của các DN khiến các nhà quản lý DN khó có thể đưa ra các chiến lược SXKD và kế hoạch phát triển SXKD ổn định, lâu dài; đặc biệt, nhiều DN đã bị kẻ xấu giả danh cơ quan Nhà nước giúp vay vốn để lừa đảo, gây thiệt hại lớn cho DN.

- Nhiều tổ chức cung cấp thông tin và các dịch vụ thông tin nhưng thiếu sự phối hợp chặt chẽ ở các hoạt động thông tin ở các hệ thống thông tin khác nhau, dẫn đến tình trạng cung cấp thơng tin chồng chéo, vừa thừa vừa thiếu, không thống nhất….

- Sự liên kết giữa hệ thống thông tin thị trường với các hệ thống thông tin khác còn ở mức độ thấp.

- Chưa khuyến khích được các tổ chức sở hữu thong tin và các tổ chức trung gian cung cấp các cơ sở dữ liệu nên các hệ thống thông tin KT hiện gặp khó khăn trong việc tiếp cận với các nguồn tin và khơng có đủ thơng tin cung cấp cho thị trường.

- Khả năng liên kết giữa thơng tin tỏng nước và nước ngồi cịn hạn chế Chính vì những bất cập trên nên các DN gặp rủi ro như:

- Tiếp cận thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác với giá quá cao

- Xử lý thông tin không kịp thời, khoa học, chính xác do thiếu các phần mềm, máy tính và chuyên gia xử lý thích hợp

2.1.2.8. Rủi ro từ gia đình riêng

Nhiều lãnh đạo DN không đủ thời gian dành cho người than nên đây là một trong những nguyên nhân tạo ra rủi ro cho họ (con cái hư hỏng, tình cảm gia đình sứt mẻ, hư hỏng về nếp sống…), tạo ra áp lực tâm làm việc thiếu minh mẫn cho người lãnh đạo.

2.1.2.9. Rủi ro do tai nạn LĐ hoặc các sự cố kỹ thuật

Sự cố như nổ máy, chập điện, cháy, sập đổ nhà... là những rủi ro có thể gặp mà DN cần phải tính đến.

2.1.2.10. Rủi ro do bị người trong DN gây tổn thất

Lợi dụng kẽ hở về chế độ kiểm soát nội bộ để trộm cắp, gây gổ đánh nhau, gian lận… mà khơng ít DN gặp phải.

VD: Điều tra ý nghĩa của các nhân tố gây ra rủi ro cho DN

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Bảng: Ký hiệu của Bảng điều tra

Ý kiến của DN (i=1÷m)

8 Rủi ro về cạnh tranh khơng bình đẳng (trốn thuế, lừa đảo, bn lậu…)

e = 0.116

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 8 2.2. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM NƯỚC NGOÀI TRONG VIỆC QUẢN TRỊ RỦI RO KHỦNG HOẢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Với tốc độ thay đổi của mơi trường kinh doanh tồn cầu như hiện nay, các nhà quản trị DN cần một khn khổ để có thể chủ động điều hành DN, chủ động dự đoán, đối mặt với rủi ro khi chúng xảy ra; và điều quan trọng hơn là bằng cách tạo ra khuôn khổ đó, mỗi cá nhân, DN, hay cộng đồng sẽ tự điều tiết rủi ro của mình.

2.2.1. Kinh nghiệm của các nước

2.2.1.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Malaysia

Hội những nhà kiểm toán Malaysia đã nghiên cứu về tầm quan trọng của 25 yếu tố gây nên rủi ro cho DN và đưa ra kết luận về “bất ổn về hoạt động và tài chính” là yếu tố quan trọng nhất; tiếp theo là “sự thất bại của ban quan trị DN đối với kiểm soát nội bộ”; những yếu tố rủi ro quan trọng khác là “sự phụ thuộc vào mức vay nợ”, “giao dịch chủ yếu chỉ với một đối tác”, “sức ép để có tiền”, “sự kiểm sốt kém cỏi của BQT đối với nợ DN”... “Những yếu tố tác động thuộc vào mơi trường bên ngồi” (trong đó có các chính sách điều tiết vĩ mơ của Nhà nước) ít quan trọng nhất đối với DN do những yếu tố này nằm ngồi sự kiểm sốt của các DN và các DN tích cực là những DN chủ động sáng tạo trong các giới hạn vĩ mô chứ khơng phải chờ đợi sự ổn định hay hồn thiện những yếu tố được đánh giá thấp nhất từ mơi trường bên ngồi như “những chương trình khuyến khích của Chính phủ”, “sự thay đổi nhanh chóng của ngành, tính dễ thay đổi của cơng nghệ và sự lạc hậu của SP”.

2.2.1.2. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Nhật Bản

- QTRR đang dần được chú trọng, quan tâm hơn khi mà các DN phải đối mặt với những vụ kiện cáo, tai tiếng làm hại đến danh tiếng của DN. Nền kinh tế khắc nghiệt của Nhật khiến cho việc kiểm soát tổn tất có giá trị hơn bao giờ hết nên nhận thức về sự cần thiết phải chi tiêu để kiểm sốt độ an tồn và tổn thất như một phương thức để tồn tại lâu dàu ngày càng tăng. Bên cạnh đó, tồn cầu hố cũng góp phần vào sự phát triển QTRR bởi các DN Nhật phải giao dịch thường xuyên với các quốc gia khác và phát sinh công nợ khi giao dịch.

-QTRR chưa đạt đến mức độ thực hành như ở phương Tây do những rào cản về văn hoá và kinh doanh nhất định:

+ Ban quản trị cấp cao của DN thường quen ứng phó với tổn thất hơn là phịng ngừa.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

+ Các nhà điều hành DN gặp khó khăn trong việc nhận thức kiểm sốt rủi ro để đảm bảo lợi nhuận.

+ Rào cản văn hố trong việc chia sẻ thơng tin; đặc biệt nếu đó là những thơng tin tiêu cực khiến việc kiểm soát tổn thất ở các DN khác nhau gặp khó khăn trong việc trao đổi các kỹ năng QTRR.

+ Nhiều DN yếu kém về mặt tài trợ rủi ro. Phần lớn các DN đơn giản chỉ mua bảo hiểm mà không cân nhắc các lựa chọn khác (VD: hợp đồng bảo hiểm liên kết tương hỗ)

- Hiệp hội QTRR tại Nhật Bản ra đời vào năm 2001

2.2.1.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Anh

QTRR đang là vấn đề thời sự, được nhiều DN ở Anh làm theo Turnbull Report – tư liệu về QTRR. giúp các DN thay đổi quy trình QTRR.

Người Anh cho rằng, để giảm thiểu rủi ro phải quan tâm đầy đủ đến 4 thành tố cơ bản của QTRR là:

- Chiến lược rủi ro - Quy trình rủi ro - Cơ cấu rủi ro - Văn hố rủi ro

Cơng tác QTRR tại Anh:

- Triển khai đo lường rủi ro đối với các sự kiện khơng có yếu tố lịch sử để có thể vẽ được đường cong rủi ro.

- Sử dụng các công cụ phần mềm để đánh giá rủi ro

- Sự điều tiết rủi ro đang chuyển hướng từ bên ngoài DN vào nội bộ DN - rủi ro hay khơng là do mình, “qn tử phịng thân”, “tự cứu mình trước khi được cứu”, DN chỉ có thể làm những gì mà nó ít nhiều có thể hình dung và kiểm sốt được.

- Nhận thức: QTRR là cái gì to tát hơn so với tiền tiết kiệm để đóng phí bảo hiểm (cứ đóng tiền bảo hiểm hàng tháng mà chưa biết liệu rủi ro có xảy ra hay khơng, bao giờ xảy ra, mức độ như thế nào, liệu rủi ro xảy ra thì có nằm trong chính sách bảo hiểm mà DN đang đóng hay khơng). QTRR cũng khơng phải là cái gì đó mà các nhà kiểm tốn nội bộ có thể sở hữu, cầm nắm được dù họ đóng vai trị chủ động trong q trình quản trị nó. QTRR cũng không phải là thứ mà các nhà tư vấn có thể lái được trong DN dù họ có thể

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 10

đóng vai trị quan trọng trong việc quản trị chúng. QTRR cung cấp những cách nhìn sắc nét hơn về kinh doanh, thơng qua dó con người có thể thấy được viễn cảnh “mờ” của DN. Suy cho cùng, phát triển DN là sự nối liền nét những mục tiêu cụ thể cần đạt đến cùng với việc hiểu biết những chướng ngại vật do rủi ro gây ra và phải cố gắng tối đa trong việc để chủ động kiểm soát, điều tiết những gì đang có trong tay.

2.2.1.4. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng ở Đông Âu

Các DN của các nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch sang thị trường thường gặp các rủi ro sau:

+ Lựa chọn sai đối tác

- Rủi ro văn hoá: xung đột về sản phẩm chào bán hoặc khác biệt về tập quán, giá trị và quan điểm kinh doanh tại một nước, khu vực, hoặc cộng đồng.

- Rủi ro tín dụng: Mất khả năng thnah tốn hay khan hiếm tiền mặt

- Rui ro về kinh tế và chính trị: khó thu hút vốn đầu tư và công nghệ, cơ sở hạ tầng lạc hậu, suy thoái kéo dài, thâm hụt cán cân thanh toán….

Để quản trị những rủi ro trên cần xây dựng chính sách rủi ro tốt bằng cách phân tích rủi ro để giúp chủ DN biết được mức độ rủi ro của mỗi hoạt động hoặc mỗi bộ phận từ đó cân đối tác động của rủi ro tới DN với chi phí để phịng ngừa, hạn chế tác động đó.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Tuy nhiên, các DN của các nền kinh tế chuyển đổi có ít lựa chọn để xử lý rủi ro nên dễ bị thương tổn trước các biến động thị trường.

2.2.1.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng ở Mỹ

Mỹ là một trong những nước có lịch sử phát triển nền kinh tế thị trường lâu đời nhất trên thế giới, áp dụng sâu rộng nhất các công cụ với cơ chế chống rủi ro phức tạp nhất để tồn tại và phát triển như hiện nay.

Nhằm đối phó với các rủi ro tài chính, cách thơng dụng nhất là sử dụng các công cụ phái sinh (HĐ chuyển rủi ro sang người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để thu lợi) như HĐ kỳ hạn (forward), HĐ hoán đổi (Swap), HĐ quyền chọn (Option), HĐ tương lai (Future). Ở Mỹ, nhiều DN ở Mỹ (73%) sử dụng các công cụ phái sinh lãi suất, tiền tệ (tỷ giá). Để quản trị rủi ro hàng hố, ít DN ở Mỹ (11%) sử dụng các công cụ phái sinh giá cả hàng hoá để quản trị chi phí năng lượng hay chi phí nguyên liệu. Việc sử dụng các công cụ phái sinh khác nhau ở những ngành khác nhau.

Về mặt tổ chức, QTRR tỷ giá và lãi suất do phòng ngân khố đảm nhiệm còn QTRR giá cả hàng hố do phịng mua đảm nhận. Đối với các công ty niêm yết trên thị trường chứng khốn thì QTRR được quy định thuộc trách nhiệm các Ban lãnh đạo DN (đánh giá, theo dõi mức độ rủi ro của mỗi hoạt động trong DN) và mỗi DN thường lập một phịng/nhóm thanh tra nội bộ để thực hiện cơng việc rà sốt rủi ro.

Nhìn chung, các quá trình và cơng cụ phịng chống rủi ro tại các công ty ở Mỹ được thực hiện phức tạp, đặc biệt là việc sử dụng các công cụ và phần mềm thống kê, toán học.

2.2.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp

2.2.2.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Microsoft (Mỹ)

Microsoft là một trong những công ty phần mềm lớn nhất thế giới và thành công trong lĩnh vực QTRR. Hoạt động trong môi trường với tốc độ thay đổi cơng nghệ chóng mặt cùng sự phát triển những phần mềm mã nguồn, các bộ vi xử lý cao cấp, các thiết bị tinh vi…, Microsoft phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Để thành công, Microsoft đã phải nỗ lực xây dựng và thiết lập hệ thống QTRR cho tồn bộ cơng ty.

- Tổ chức bộ phận QTRR: xây dựng phương án toàn diện, thống nhất để nhận diện, đo lường, QTRR; áp dụng các phương pháp đo lường và QTRR tài chính vào các hoạt động QTRR kinh doanh phi tài chính. Bộ phận QTRR có sự hợp tác chặt chẽ và hỗ trợ nhiều cho các giám đốc kinh doanh về thông tin, nhân sự… để giúp họ nắm bắt được

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 12

những gì đang xảy ra ở bộ phận mình. Các thành viên trong bộ phận QTRR của Microsoft hoạt động như những “nhà truyền đạo” về QTRR

- Nhận diện rủi ro kinh doanh với việc phân tích tình huống. Phân tích tình huống đã cho thấy rất nhiều rủi ro có thể gặp phải và việc chỉ mua bảo hiểm sẽ không thể giải quyết được hết các rủi ro mà thay vào đó, sau khi nhận diện rủi ro, bộ phận quản trị sẽ xây dựng các kế hoạch phục hồi sau thảm hoạ, XD các điểm dự phòng, tính tốn ảnh hưởng đối với các bộ phận khác nhau trong DN.

2.2.2.2. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của DuPont (Mỹ)

DuPont là cơng ty hố chất lớn trên thế giới về giá trị thị trường cũng như doanh thu. Được thành lập từ một công ty SX thuốc súng năm 1802, DuPont đã không ngừng lớn mạnh và đặc biệt coi trọng ngay từ đầu công tác QTRR.

- Thiết lập cơ sở cho hoạt động quản trị rủi ro: Các giám đốc cao cáp nhất của Công ty đã xây dựng một chính sách QTRR cho cơng ty gồm tun ngôn về QTRR; các mục tiêu QTRR; quyền hạn và trách nhiệm của ban QTRR. Ban QTRR của DuPont gồm các giám đốc cao cấp nhất (giám đốc tài chính, kế tốn trưởng, PTGĐ phụ trách cung cấp), hỗ trợ cho các giám đốc bộ phận trong việc xây dựng các hướng dẫn về QTRR (tự bảo hiểm – hedging, kiểm soát, giám sát, đánh giá…). Ban này có quyền thực hiện các cơng cụ tài chính cần thiết để QTRR.

- Các cơng cụ phân tích rủi ro tài chính dần được áp dụng cho các rủi ro phi tài chính

- Thuê các chuyên gia bên ngoài để hoàn thiện các cơng cụ QTRR (phân tích, đo lường….)

- Áp dụng các cơng cụ QTRR tài chính tiên tiến (VAR, stress testing, EAR...) DuPont tiếp cận QTRR một cách toàn diện để phân tích rủi ro trên tồn bộ DN để xem rủi ro nào có thể xảy ra, mức độ ảnh hưởng như thế nào và rủi ro nào sẽ bù trừ cho nhau…

2.2.2.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của United Grain Growers (Canada)

UGG là công ty thu mua ngũ cốc và cung cấp hạt giống, phân bón, thuốc trừ sâu… Hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro với sự cạnh tranh khốc liệt và những thay đổi về mặt chính sách liên quan đến trợ cấp XK, thuế quan và các hàng rào khác trong TMQT về SP nông nghiệp, UGG đã tiên phong ở Canada trong việc áp dụng hệ thống quản trị rủi ro chiến lược cho toàn DN.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

- Nhận diện rủi ro: UGG lập một nhóm QTRR gồm 20 người đến từ các bộ phận của DN (là những giám đốc cấp cao, trong đó có TGĐ và giám đốc tài chính cùng các nhân viên có tầm nhìn, hiểu biết hoạt động của công ty, đại diện cho những hoạt động lớn của DN), làm việc với các nhà tư vấn để xác định, nhận diện mọi rủi ro mà UGG phải đối mặt trong từng trường hợp cũng như trong tổng thể hoạt động. Các rủi ro này gồm những rủi ro liên quan đến lĩnh vực nông nghiệp (thời tiết, giá lương thực, bảo quản tồn kho…), rủi ro tài chính (tỷ giá, lãi suất, nợ…) hay những rủi ro ít được nhận diện (độ chính xác của thơng tin, công nghệ, chảy máu nhân sự cao cấp…). Các rủi ro này được phân loại (từ rất quan trọng đến ít quan trọng) và đưa vào 1 số mơ hình trợ giúp, phân tích sâu hơn, chia rủi ro thành nhóm rủi ro dựa trên mức độ ảnh hưởng đối với hoạt động kinh doanh chính của DN, đánh giá rủi ro thơng qua việc sử dụng những phân tích định lượng phức tạp để hiểu rõ các rủi ro của mình và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đó.

- Chương trình tài trợ rủi ro: ký kết với Cơng ty bảo hiểm chương trình tài trợ rủi ro với sản lượng ngũ cốc giao dịch của DN để được bảo vệ trước những sự sụt giảm lớn trong doanh thu từ hoạt động kinh doanh ngũ cốc. Chương trình đã kết hợp cả các rủi ro kinh doanh phi tài chính chưa được bảo hiểm với các rủi ro tài chính để bù trừ những tổn thất từ một rủi ro này với những kết quả khả quan từ các hoạt động khác, giúp thu nhập của công ty ít biến động hơn, giá trị cổ phiếu tăng, chi phí vốn giảm.

2.2.2.4. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của IKEA (Thuỵ Điển)

Từ công ty bán lẻ được thành lập năm 1943, IKEA đã trở thành chuỗi siêu thị đồ nội thất với 250 cửa hàng ở 34 nước. Trong quá trình chiếm lĩnh thị trường với tốc độ chóng mặt, IKEA đã phải đương đầu với nhiều loại rủi ro, chủ yếu là:

- Rủi ro về nguồn cung cấp (đảm bảo chất lượng, tiến độ từ các nguồn cung cấp khác nhau với chi phí hợp lý để liên tục đa dạng hố SP, giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường bán lẻ)

- Rủi ro về vốn (nợ khó địi ngày càng tăng do tăng lượng hàng hoá bán chịu) Để quản trị và phân tán rủi ro trên, IKEA đã áp dụng các biện pháp:

- Lưa chọn và đặt hàng với nhiều nhà SX, cung cấp tại nhiều nước đối với cùng mặt hàng để tránh rủi ro về nguồn cung và đa dạng mẫu mã

- Cố gắng đặt hàng SX với số lượng lớn từ những lần giao dịch đầu tiên để tang mức độ phụ thuộc của các nhà cung cấp vào IKEA (giảm được đơn giá đặt hàng một cách dễ dàng cho những đơn hàng tiếp sau)

- Xây dựng những bộ CoC (Quy tắc ứng xử) và yêu cầu các nhà cung ứng phải tuân thủ.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 14

- Thực hiện CSR (trách nhiệm XH của DN) giúp gia tăng giá trị thương hiệu và uy tín, doanh thu và mạng lưới phân phối.

- Tìm đến những đối tượng khách hàng nhỏ, phát triển mạng lưới bán lẻ theo hình thức mua hàng ngay tại cửa hàng, siêu thị thay vì đem giao tận nhà, chỉ bán chịu cho những khách hàng thực sự đảm bảo được khả năng thanh toán và xác lập nợ bằng thương phiếu để có thể sử dụng thế chấp vay tiền ngân hàng.

2.2.2.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của General Electrics (Mỹ)

Genetal Electrics là một công ty có tên tuổi lớn trên thế giới. Trong quá trình hoạt động, GE thường gặp rủi ro về nhân lực (mất nhân viên giởi vào tay đối thủ) nhưng GE đã vượt qua được những thách thức, đưa QTRR nhân sự nâng lên tầm nghệ thuật, đó là:

- Nhận biết điểm khác biệt giữa các nhân viên thông qua mơ hình đánh giá phù hợp (mơ hình đường năng lượng) kèm cơ chế khen thưởng rõ ràng.

- Khơng ngừng khuyến khích ý tưởng mới từ nhân viên, tạo cơ hội cho nhân viên nói lên tiếng nói của mình, lăng nghe, tơn trọng những ý kiến đó và sẵn sằng biến bất kỳ những ý tưởng, giấc mơ có tính khả thi thành hiện thực.

- Xây dựng một môi trường học tập không biên giới, tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, chia sẻ những gì đang diễn ra trong các công ty cũng như giữa GE với các công ty khác

- Mở rộng cửa, thu hút tài năng khắp nơi trên thế giới, tạo cho họ những điều kiện thuận lơi nhất để phát triển.

Ngoài ra, GE có sử dụng các cơng cụ tài chính phái sinh để bảo hiểm rủi ro lãi suất khi LIBOR giảm. Tuy nhiên, do tính tốn sai lầm, khơng lường hết được sự biến động của lãi suất đã khiến các công cụ này phản tác dụng.

2.2.3. Một số kết luận

2.2.3.1. Thái độ với rủi ro quan trọng không kém quản trị rủi ro

Thái độ đối với rủi ro của những người làm việc trong DN có ý nghĩa quan trọng vì hệ thống QTRR có đầu vào từ người lao động và được vận hành bởi người LĐ. Vì vậy, nghiên cứu thái độ và những quyết định của người LĐ đối với rủi ro là phương pháp tốt để xem những kinh nghiệm về QTRR. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng: các cá nhân trong những hoàn cảnh khác nhau có xu hướng kêt hợp thiên hướng của họ vào những quyết định khiến họ chấp nhận những rủi ro vô lý hoặc cùng nhau né tránh rủi ro.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Rủi ro là khái niệm đa chiều, không thể quy về một tiêu chí lượng hố duy nhất được. Nói chung, rủi ro thường được quy vào 4 phạm trù sau:

- Rủi ro liên quan tới tài chính. Những thảm hoạ về tài chính đã buộc các DN xác định hệ thống QTRR, chú trọng đến tính hợp lý của hệ thống đánh giá những rủi ro khác nhau. Với quỹ dự phịng tài chính được tích luỹ từ lợi nhuận hàng năm, DN có thể chủ động, ít phụ thuộc vào NH, có thể tự mình vượt qua khó khăn, tránh nguy ơ bán một phần hay toàn bộ DN.

- Rủi ro liên quan tới chiến lược: mục tiêu, chiến lược SXKD xác định không phù hợp trong những giai đoạn nhất định có thể khiến DN gặp khó khăn.

- Rủi ro liên quan đến lao động: Chi phí cho nhân viên là hồn tồn khơng nhỏ và cố định đối với DN nên nếu DN không biết sử dụng và bố trí nhân viên hợp lý thì tình trạng chảy máu chất xám, việc trả lương sẽ là gánh nặng cho DN

- Rủi ro từ các nhân tố khác: Những cá nhân khác nhau trong DN thường có những quan niệm, thái độ khác nhau đối với rủi ro nên DN cần chỉ định người điều hành cấp cao triển khai toàn diện về rủi ro cho DN.

DN cần phân tích các loại thước đo rủi ro khác nhau sao cho có nhiều cách tiếp cận khoa học khác nhau về rủi ro. Tuy nhiên, cách tiếp cận về tài chính vẫn là cách tiếp cận chủ đạo, làm sang tỏ sự không hợp lý của các quyết định

2.2.3.2. Tầm quan trọng của việc bỏ qua tổn thất

Các nhà quản trị DN có xu hướng sợ tổn thất hơn là sợ rủi ro đã được thể hiện trong các quyết định quản trị; thường bỏ qua những khả năng (xác suất) xảy ra những giá trị kỳ vọng cho những đầu ra khác nhau mà thay vào đó là tập trung vào quy mơ của bất kỳ tổn thất nào có thể xảy ra. Tuy nhiên, việc né tránh tổn thất nghiêm trọng đã ảnh hưởng đến chiến lược của tất cả các DN. Các nhà quản trị DN cần phải biết cách tính

tốn tất cả các mặt tác động của rủi ro liên quan đến một quyết định cụ thể.

2.2.3.3. Tác động của tính cách cá nhân và đặc điểm của DN và thái độ đối với rủi ro

DN nên chọn những người có tính cách cần thiết ở mỗi vị trí quản trị; hài hoà giữa đặc điểm cá nhân với những yêu cầu của vị trí quản trị; hạn chế khoảng trống văn hoá giữa cá nhân và chiến lược DN để QTRR.

DN nên thiết lập hội đồng liên ngành (tài chính, SX, marketing…) để xem xét rủi ro toàn diện nhằm đảm bảo các góc độ và chiều hướng khác nhau của rủi ro đều được ghi nhận khi đánh giá những quyết định mạo hiểm để dự phòng rủi ro trước khi nó xuất hiện.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2 Trang 16

2.2.3.4. Quản tị rủi ro là một công việc bắt buộc phải làm

Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng QTRR là một phần công việc tất yếu của họ và tiếp cận phổ biến nhất với QTRR là “hạn chế hay giảm thiểu rủi ro trong những quyết định quản trị” bằng cách:

- Áp dụng phương pháp danh mục đầu tư khi quyết định SP nào nên/không nên đầu tư. Đầu tư vào nhiều dự án sao cho có sự cân bằng rủi ro giữa những dự án có rủi ro cao và những có rủi ro thấp trong danh mục đầu tư của DN

- Liên doanh để đối tác bổ sung cho DN lợi thế cạnh tranh, taọ điều kiện cho việc chia sẻ rủi ro giữa các bên liên doanh thay vì 1 DN phải chịu tồn bộ rủi ro.

- Cách giảm thiểu rủi ro thường được sử dụng là thu thập nhiều thơng tin, lượng hố những đầu ra có thể được, kiểm sốt tình hình nhiề hơn, làm việc trên cơ sở hiểu biết, tham khảo ý kiến của các đồng nghiệp, đầu tư nhiều trí tuệ và thời gian hơn trong việc ra quyết định, giảm số quyết định cần phải ra và chia sẻ trách nhiệm khi ra quyết định…

Tóm lại, rủi ro là tất yếu, xuất hiện bởi hàng loạt các nguyên nhân chủ quan và khách quan. Rủi ro có tính lịch sử và tính nghề nghiệp. Ở những nước khác nhau vào những thời điểm khác nhau, tại các DN thuộc các ngành nghề khác nhau thì ngun nhân xảy ra rủi ro có thể khác nhau với các mức độ khác nhau. Giảm thiểu các rủi ro bất lợi là nhiệm vụ hàng đầu của việc QTRR của mỗi DN.