các yếu tố tăng cường động lực làm việc của người lao động tại tổng công ty sông thu

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (39.75 MB, 146 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TỔNG CÔNG TY SÔNG THU </b>

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã chuyên ngành : 8340101

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

<b>THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022 </b>

luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Công trình được hồn thành tại Trường Đại học Cơng nghiệp TP. Hồ Chí Minh. Người hướng dẫn khoa học: TS. Lê Thị Kim Hoa ... Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày . 20. tháng . 01. năm 2022. . . Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. TS. Nguyễn Ngọc Long ... - Chủ tịch Hội đồng 2. GS. TS. Vỗ Xuân Vinh ... - Phản biện 1

3. PGS. TS. Nguyễn Quyết Thắng ... - Phản biện 2 4. TS. Nguyễn Văn Thanh Trường ... - Ủy viên 5. TS.Đàm Trí Cường ... - Thư ký

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

Họ tên học viên: DƯƠNG NGỌC THỊNH ... MSHV:18001635 ... Ngày, tháng, năm sinh:13/07/1990 ... Nơi sinh:TP Quảng Ngãi ... Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh ... Mã chuyên ngành:8340101 .

Các yếu tố tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công Ty Sông Thu ...

<b>NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>

- Đề tài nghiên cứu nhằm tăng cường động lực làm việc của người lao động ... - Xác định đánh giá các yếu cố tăng cường động lực làm việc tại Tổng Công Ty Sông Thu tại (Đà Nẵng) ... - Đánh giá mức độ tác động của từng lĩnh vực nơi làm việc ... - Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao ý định làm việc tại Tổng Công Ty Sông Thu

<b>II. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/02/2021 ... III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 07/12/2021 ... IV. NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.Lê Thị Kim Hoa ... </b>

<i>Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20 … </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Để hồn thành được mợt đề tài luận văn thạc sĩ yêu cầu sự tập trung và cố gắng của bản thân, Với vốn kiến thức được tiếp thu trong q trình học khơng chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang kiến thức quý báu để tơi phát triển sự nghiệp của mình. Tơi cịn nhận được sự quan tâm và tận tình giúp đỡ của q Thầy, Cơ và các bạn. Với lịng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân trọng gởi lời cảm ơn đến:

Ban giám hiệu, khoa quản trị kinh doanh cùng tồn thể q Thầy, Cơ trường Đại học Cơng Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã hết lịng truyền đạt những kiến thức nền tảng bổ ích cho tơi trong suốt quá trình học tập tại trường.

Tác giả xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô Tiến Sĩ Lê Thị Kim Hoa – giảng viên khoa Quản trị kinh doanh đã dành thời gian tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hồn thành luận văn của mình.

Ban lãnh đạo và các anh chị cán bộ, nhân viên tại các phịng ban, đợi sản x́t của Tổng cơng ty Sông Thu và các bạn bè, đối tác đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện cho tơi tiến hành khảo sát thực tế và đóng góp ý kiến, kinh nghiệm cho bài luận văn hoàn thiện.

Và cuối cùng xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã chia sẻ đợng viên tơi trong suốt quá trình học tập cũng như tạo điều kiện để tơi có thể tiến hành nghiên cứu và hồn thiện luận văn này.

Trân trọng cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tơi, chưa được công bố trong bất cứ mợt cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nợi dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tơi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

<b> Dương Ngọc Thịnh </b>

<small>123docz.net - File bi loi xin lienhe: </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

iii

<b>MỤC LỤC </b>

MỤC LỤC………... iii

DANH MỤC HÌNH ẢNH………... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU……… vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT………. viii

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU………... 1

1.1 Lý do chọn đề tài………...….. 1

1.2 Mục tiêu chung………... 2

1.3 Mục tiêu cụ thể………..………. 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu………. 2

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……….………….. 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu……….……… 3

1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính ……….………… 3

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng……….……….. 4

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài………. 4

1.8 Kết cấu luận văn………. 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU…………. 6

2.1 Khái niệm và vai trị của đợng lực làm việc của người lao động……….. 6

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc………. 6

2.1.2 Vai trị của đợng lực làm việc………….……… 7

2.1.3 Các yếu tố chung ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động……… <sub>9 </sub>

2.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động……….. 12

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)……… 12

2.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg (1959)……… 14

2.2.3 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964)……….. 17

2.2.4 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963)……….. 19

2.2.5 Học thuyết thành tựu của McClelland (1988)………. 20

2.2.6 Mơ hình JDI của Smith và cộng sự (1969)……….. 21 luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

<small>123docz.net - File bi loi xin lienhe: </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2.2.7 Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1997)…… 22

2.2.8 Học thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)……… 22

2.3 Các mơ hình nghiên cứu liên quan……….. 23

2.3.1 Các mơ hình nghiên cứu ngồi nước……… 23

2.3.2 Các mơ hình nghiên cứu trong nước……… 25

2.3.3 Tổng hợp một số yếu tố để đề x́t mơ hình nghiên cứu……… 27

2.4 Đề x́t giả thuyết và mơ hình nghiên cứu ……….……… 32

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu……….. 32

2.4.2 Mơ hình nghiên cứu……….. 34

Tóm tắt chương 2 ……… 35

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………... 36

3.1 Tiến trình nghiên cứu……… 36

3.2 Phương pháp nghiên cứu………. 38

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin……….. 38

3.2.2 Nghiên cứu định tính……… 38

3.2.3 Nghiên cứu định lượng……… 38

3.3 Phương pháp xử lý số liệu……….. 43

Tóm tắt chương 3……… 48

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN………..… 49

4.1 Phân tích các thơng tin thứ cấp……… 49

4.1.1 Tổng quan về Tổng công ty Sơng Thu……… 49

4.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển……….. 50

4.1.3 Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực……….. 51

4.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Sông Thu………... 55

4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu……….... <sub>56 </sub>

4.2.1 Điều kiện làm việc……… 56

4.2.2 Thu nhập, phúc lợi……… 58

4.2.3 Đào tạo, cơ hội thăng tiến……… 60

4.2.4 Bản chất công việc ……….. 62

4.2.5 Quan hệ đồng nghiệp ……….. 63 luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

4.2.6 Lãnh đạo……… 64

4.2.7 Đánh giá khen thưởng ……… 65

4.3 Kết quả nghiên cứu……… 65

4.3.1 Mô tả mẫu……….. 65

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các biến độc lập và biến <i>phụ thuộc………..…... </i> <sub>67 </sub>

4.3.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA……….. 70

4.3.4 Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh……….. 75

4.3.5 Phân tích tương quan hệ số Pearson……… 76

4.3.6 Phân tích hồi quy đa biến……… 78

5.2.1 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo………. 88

5.2.2 Hàm ý quản trị đối với thu nhập, phúc lợi……… 90

5.2.3 Hàm ý quản trị đối với quan hệ đồng nghiệp……… 91

5.2.4 Hàm ý quản trị đối với việc đánh giá khen thưởng………. 92

5.2.5 Hàm ý quản trị đối với việc đào tạo, cơ hội thăng tiến……… 94

5.2.6 Hàm ý quản trị đối với điều kiện làm việc……… 96

5.2.7 Hàm ý quản trị đối với bản chất công việc……….. 97

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo……… 98

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN……..………... 134

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

vii

<b>DANH MỤC HÌNH ẢNH </b>

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow………..13

Hình 2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg………..15

Hình 2.3 Cơng thức VIE của Vroom……….18

Hình 2.4 Cơng thức so sánh trong học thuyết cơng bằng của J.Stacy Adams…...19

Hình 2.5 Mơ hình nghiêp cứu của Shaemi Barzoki và các cợng sự…………...…25

Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ……….………..35

Hình 3.1 Tiến trình nghiên cứu………..37

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Sơng Thu……….…52

Hình 4.2 Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh………..76

Hình 4.3 Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh theo mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc……….…85

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

viii

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU </b>

Bảng 2.1. Bảng so sánh nội dung giữ các lý thuyết………...23

Bảng 2.2. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến tăng cường động lực làm việc của người lao động từ các nghiên cứu trong nước và ngoài nước………..….28

Bảng 3.1. Thiết kế Bảng câu hỏi nghiên cứu đề xuất………...39

Bảng 3.2. Hệ số tin cậy và cách đánh giá độ tin cậy………...…44

Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự theo trình đợ năm 2019-2020 ………...54

Bảng 4.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2019-2020 ………...54

Bảng 4.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2019-2020………..…...55

Bảng 4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2019-2020 và kế hoạch 2021………....55

Bảng 4.5 Mô tả mẫu khảo sát………..…..66

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy các biến………...67

Bảng 4.7 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho biến độc lập………....71

Bảng 4.8 Các nhân tố độc lập và ký hiệu……….….73

Bảng 4.9 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ tḥc………...74

Bảng 4.10 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến đại diện………....77

Bảng 4.11 Bảng Model summary đánh giá đợ phù hợp mơ hình hồi quy………79

Bảng 4.12 Bảng ANOVA kiểm định sự phù hợp mơ hình………...79

Bảng 4.13 Kết quả hồi quy của các nhân tố trong nghiên cứu……….81

Bảng 4.14 Tổng hợp kiểm định giả thuyết nghiên cứu………84

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT </b>

5 <b>CNVCQP Công nhân viên chức quốc phòng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Tại TCT Sơng Thu, hiện nay vẫn chưa có bất kỳ nghiên cứu nào liên quan đến công tác tăng cường động lực lao đợng cho CBCNV tại TCT Sơng Thu. Chính vì vậy, để

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

giữ vững và tiếp tục phát triển doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, vấn đề lớn đặt ra cho tổ chức là làm sao để tăng cường động lực lao động cho người lao động ở Tổng cơng ty, để họ có thể tiếp tục phấn đấu làm việc và cống hiến lâu dài. Qua sự tìm hiểu thực tế tại Tổng Cơng ty, dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Lê Thị Kim Hoa cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bợ nhân viên phịng Tổ chức lao đợng tiền lương và các phịng ban khác trong Tổng Cơng ty, tác

<i><b>giả đã chọn đề tài “Các yếu tố tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. </b></i>

Đề tài này mang tính cấp thiết, nhằm đề xuất một số hàm ý quản trị, giúp lãnh đạo đơn vị triển khai và thực thi các chính sách khuyến khích, đợng viên, tăng cường đợng lực làm việc của nhân viên một cách hiệu quả. Tác giả hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty.

<b>1.2 Mục tiêu chung </b>

Nghiên cứu các yếu tố tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu trong thời gian tới.

<b>1.4 Câu hỏi nghiên cứu </b>

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu?

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i><b>* Đối tượng nghiên cứu và khảo sát: </b></i>

<i>- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến tăng cường động lực làm việc </i>

cho người lao động tại Tổng công ty Sông Thu.

<i>- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên trong Tổng công ty Sông Thu. </i>

<i><b>* Phạm vi nghiên cứu: </b></i>

<i>- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Tổng công ty Sông Thu – </i>

Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc Phịng – Bợ Quốc Phịng.

<i>- Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp: dữ liệu được thu thập trong khoảng thời </i>

gian từ năm 2018 – 2020. Dữ liệu về cơ cấu tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến NLĐ. Số liệu sơ cấp: từ tháng 1/2021 đến tháng 6/2021.

<b>1.6 Phương pháp nghiên cứu </b>

Luận văn sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.

<i><b>1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính </b></i>

- Trên cơ sở lý thuyết và các mơ hình đã nghiên cứu trước đây để xây dựng mơ hình nghiên cứu dự kiến.

- Lấy ý kiến thảo luận với một số lãnh đạo, cán bộ đang làm việc tại Tổng cơng ty Sơng Thu để hình thành các thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng vào biến mục tiêu trong mơ hình nghiên cứu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<i><b>1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng </b></i>

<i>1.6.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ </i>

Qua trao đổi với một số lãnh đạo tại đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung bảng câu hỏi cho phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu.

<i>1.6.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức </i>

Dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế và gửi trực tiếp cho cán bộ, công nhân viên, người lao động. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện và phương pháp định lượng chính được sử dụng là kiểm định đợ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha để phát hiện những chỉ báo không đáng tin cậy trong quá trình nghiên cứu và đánh giá, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mơ hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính qua đó xác định cường đợ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

<b>1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài </b>

Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra mợt cái nhìn tổng qt về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến việc tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Sông Thu.

Thơng qua kết quả nghiên cứu đó, Ban lãnh đạo Tổng cơng ty sẽ có mợt cơ sở khoa học làm căn cứ để đưa ra được một số chính sách phù hợp nhằm tăng cường đợng lực làm việc cho người lao đợng tại đơn vị mình trong thời gian tới.

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

Chương 1 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>2.1 Khái niệm và vai trò động lực làm việc của người lao động </b>

Trong bất kỳ một tổ chức xã hợi, chính trị hay kinh tế nào, người lãnh đạo luôn mong muốn các cá nhân trong tập thể đó có thái đợ làm việc tích cực, hăng say, cống hiến sức lực tối đa để đem đến hiệu quả cơng việc tốt nhất cho tổ chức đó. Tuy nhiên, trên thực tế, có những cá nhân lại thể hiện những khía cạnh ngược lại như thờ ơ, thiếu trách nhiệm, uể oải và chán chường với công việc, khơng có tính năng đợng và ý chí phấn đấu, đem lại hiệu quả năng suất làm việc kém. Sự khác nhau đó x́t phát từ đợng lực lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức. Vậy, động lực lao đợng là gì?

Tùy theo cách nhìn nhận và nghiên cứu mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động. Theo một vài định nghĩa, “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực, nhưng về cơ bản, động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của bản thân nói riêng và tổ chức nói chung. Đó là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đấy con người hành đợng mợt cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả để họ có thể thích nghi và sáng tạo cao nhất trong khả năng cịn tiềm ẩn của họ. Điều này có nghĩa là đợng lực sẽ thơi thúc mợt người có những hành đợng để đạt được mục tiêu đề ra. Nói vậy khơng có nghĩa là tạo đợng lực sẽ đều đem đến hiệu quả vì q trình thực hiện cịn bị các yếu tố khác chi phối như năng lực, phương tiện tiến hành và các nguồn lực hỗ trợ khác. Nếu các yếu tố trên không bị trở ngại, người lao động được tạo động lực sẽ mang đến kết quả công việc tốt hơn và hiệu suất cao hơn bình thường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Như vậy, nhìn chung, đợng lực lao đợng chính là những yếu tố kích thích con người cố gắng, nỗ lực làm việc mang lại kết quả tốt, đạt năng suất, chất lượng, và có hiệu quả cao khi thực hiện các mục tiêu của cá nhân và của tổ chức.

Có định nghĩa rằng “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao đợng có đợng lực làm việc”. Cụ thể hơn, “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.

Tạo động lực lao đợng là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lí tác đợng tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc, từ đó có đợng lực để làm việc.

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động dồn hết khả năng của mình vào việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

Theo các khái niệm đã trình bày ở trên, đợng lực lao động trong tổ chức/doanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy người lao đợng hồn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu do tổ chức/doanh nghiệp đề ra.

Động lực lao động được cho là nguồn gốc ảnh hưởng đến việc tăng giảm năng suất lao động của cá nhân người lao động cũng như hiệu quả sản xuất của tổ chức. Khi có đợng lực thơi thúc, nhân viên có thể phát huy được khả năng của mình đúng cách, thậm chí khám phá được tiềm năng của họ để từ đó họ làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn, và hiệu quả hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Trong công tác sản xuất và các hoạt động kinh doanh, để đạt hiệu quả sản xuất cao cũng như năng suất lao động cao, bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng cần phải có nguồn nhân lực mạnh và dồi dào. Bên cạnh vấn đề về trình đợ chun mơn, đạo đức nghề nghiệp ra, vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc, các tổ chức cần phải có biện pháp tạo đợng lực phù hợp và hiệu quả.

Do đó, việc thực hiện tốt công tác tạo động lực sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết liên quan đến công việc chuyên môn, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng, tạo mơi trường hấp dẫn cho người lao đợng có thể hăng hái làm việc, thêm gắn bó với doanh nghiệp, thậm chí sẵn sàng cống hiến hết mình vì sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

Tại sao các tổ chức/doanh nghiệp cần người lao đợng có đợng lực? Câu trả lời là vì sự sống cịn trong thời đại hiện nay để có thể nhanh chóng đuổi kịp tốc đợ phát triển tồn cầu cũng như có những thay đổi, cải tiến nhanh chóng để vươn lên dẫn trước của doanh nghiệp. Khi cả thế giới đang liên tục phát triển và bạn đứng yên, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang bị thụt lùi. Do đó, người lao đợng được tạo đợng lực là nhân tố giúp tổ chức/doanh nghiệp tồn tại vì nhìn chung họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.

Trong tổ chức/doanh nghiệp việc tạo động lực tạo động lực ngồi mục đích để người lao đợng làm việc hiệu quả và chăm chỉ hơn, nó cịn nhằm vào việc để họ có thể cống hiến hết mình vì tổ chức/doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với nó. Sự nỗ lực làm việc và tận tâm, hết lịng vì cơng ty của từng nhân viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của các cá nhân và tập thể trong đơn vị, có ý nghĩa và ảnh hướng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức doanh nghiệp. Đó là lý do bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao đợng cho người lao đợng khơng những kích thích tâm lý làm việc cho người lao đợng mà nó cịn tăng hiệu quả lao đợng, hiệu

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, chuyên nghiệp và trung thành, đồng thời làm tăng uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Để có tạo đợng lực có hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu những gì có thể thúc đẩy người lao đợng của mình với các nhiệm vụ và vai trò họ đang thực hiện. Trong tất cả các nhiệm vụ mà người quản lý thực hiện, việc thúc đẩy nhân viên được cho là phức tạp nhất mợt phần là vì. những yếu tố tạo động lực cho người lao động đa dạng, mỗi cá nhân mỗi khác và thay đổi liên tục. Ví dụ, khi thu nhập của nhân viên tăng lên, tiền sẽ trở thành đợng lực ít hơn và cơng việc thú vị trở nên có đợng lực hơn. Theo đó, đợng lực lao đợng khơng mang đặc tính cá nhân mà x́t hiện trong q trình lao đợng và do các tác nhân bên ngồi ảnh hưởng, kích thích các nhân tố bên trong tạo đợng lực cho người lao đợng. Chính vì vậy, để tạo được đợng lực lao động, các nhà quản lý của tổ chức phải tìm hiểu, nghiên cứu về đặc tính cơng việc, môi trường làm việc và các mối quan hệ của người lao đợng có liên quan đến tổ chức để tìm ra phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất.

<i><b>2.1.3 Các yếu tố chung ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động </b></i>

Bên cạnh việc tăng cường động lực cho người lao động, các tổ chức/doanh nghiệp cũng cần quan tâm, lưu ý đến các yếu tố xung quanh có khả năng tác đợng đến đợng lực lao đợng của nhân viên, đặc biệt khi nó có thể gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác và năng suất làm việc của người lao động.

Các yếu tổ này nhìn chung có thể phân theo hướng nhìn của người lao đợng thành 3 phần bao gồm bên ngoài tổ chức, bên trong tổ chức, và bản thân người lao động.

<i>2.1.3.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức </i>

<i>- Các chính sách, luận pháp theo quy định của nhà nước </i>

Bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam đều cần tuân theo mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Việt Nam và địa phương đó, đặc biệt là các chính sách và pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động của tổ luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

chức/doanh nghiệp, đều có sự tác động đến động lực lao động của người lao đợng ví dụ như các chính sách về mức lương tối thiểu, ngày nghỉ Lễ Tết theo quy định, các quy định về Luật Lao động, v.v… Nếu tổ chức/doanh nghiệp càng quan tâm và tuân theo đến các quy định, chính sách này, quyền lợi của người lao đợng được đảm bảo và động lực lao động sẽ càng tăng lên bởi sự ràng buộc về trách nhiệm mang tính pháp lý của quốc gia và địa phương.

<i>- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội </i>

Mỗi quốc gia, địa phương đều có những đặc thù về kinh tế - chính trị - xã hợi khác nhau. Các yếu tố về kinh tế như tỷ lệ đầu tư trong ngoài ngành, mức sống, lạm phát, thất nghiệp, thuế suất ... hay các yếu tố về tình hình chính trị - xã hợi để có sức ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy mà tổ chức/doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, nghiên cứu và điều chỉnh các chế độ về nhân sự của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của của người lao động tại quốc gia/địa phương đang hoạt động.

<i>- Đặc điểm thị trường lao động </i>

Đặc điểm thị trường lao động chỉ là một trong những nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo động lực trong tổ chức. Về cơ bản, thường nó sẽ phản ánh phần lớn đặc điểm của nguồn lao động tại thị trường đó trên những nét tương đồng cơ bản vì mỗi người lao đợng đều thuọc và hồ mình và thị trường này. Từ đó, các tổ chức/doanh nghiệp có thể rút ra được các điểm chính cần lưu ý khi tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trên thị trường nhất định. Tuy nhiên, mỗi cá nhân lại có những nhu cầu, mục đích và tính cách khác nhau dẫn đến những thái đợ và hành vi khác nhau. Vì vậy, tổ chức/doanh nghiệp cần phải có những chính sách tạo đợng lực cho phù hợp để thu hút, giữ chân nhân viên khi thị trường lao đợng có những biến đợng.

<i>- Vị thế ngành </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Khi một ngành nghề nào đó đang nổi bật, mang đến nhiều lợi ích về nhiều mặt, nó sẽ có sức hút lớn đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ. Nếu vậy, người lao động phải cạnh tranh hơn, nỗ lực hơn để có thể có được và giữ vị trí trong ngành, tránh bị đào thải. Vì lẽ đó, vị thế ngành đóng vai trị rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động. Hơn nữa, khi được làm việc trong những ngành có vị thế cao, người lao đợng sẽ có sự thỏa mãn và tự hào vì họ đang có vị trí cơng việc có sức hút, đầy tính cạnh tranh, chứa đựng mong ước của nhiều người khác.

<i>- Chính sách tạo động lực của các tổ chức, doanh nghiệp khác </i>

Trong thời đại khoa học công nghệ hiện nay, các tổ chức/doanh nghiệp trong nước đang không ngừng hội nhập với thế giới, cũng với các tổ chức/doanh nghiệp nước ngồi vì rất dễ dàng cho người lao đợng có thể tìm hiểu, so sánh và cân nhắc giữa các đơn vị tuyển dụng trong và ngoài ngành. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút nguồn nhân lực chất lượng với những đối thủ này , tổ chức/doanh nghiệp cần phải có những chính sách tạo đợng lực trên cơ sở tiếp thu, học hỏi và kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo đợng lực lao đợng của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo và vượt trợi hơn.

<i>2.1.3.2 Các yếu tố bên trong tổ chức - Văn hóa doanh nghiệp </i>

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những tập tục, tập quán mà nhà quản lý và toàn thể nhân viên nhất trí và thực hiện nó, được thể hiện thông qua các lễ nghi, truyền thống, hành vi ứng xử, v.v…

Nó ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, hành vi công tác, thái độ của nhân viên với nhau, của cấp trên với cấp dưới và ngược lại, v.v… vì đây là kết quả được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chứ không phải một sớm một chiều, trở thành giá trị truyền thống, quan niệm và tập quán ăn

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Như đã đề cập ở trên, nếu điều kiện làm việc của người lao động được chú ý, đầu tư từ trang thiết bị, máy móc dụng cụ, đến an tồn và bảo hộ lao động, v.v… người lao động sẽ cảm giác an tâm, thoải mái và hưng phấn khi tính mạng, sức khỏe và tâm lý của họ được ưu tiên và đảm bảo. Đó cũng là cơ sở để người lao đợng có được tình

<i>trạng làm việc ổn định nhất và có thể tạo ra hiệu suất lao đợng cao nhất. - Tính chất cơng việc </i>

Mỗi cơng việc đều có những tính chất khác nhau và mỗi vị trí cơng tác đều mang mỗi đặc trưng khác nhau. Do đó, người sử dụng lao đợng cần nắm rõ và thấu hiểu tính chất cơng việc để có sự phân cơng bố trí người lao đợng có tính cách, trình đợ phù hợp với cơng việc được giao để có thể phát huy được tối đa hiệu quả của người lao động, đạt được năng suất tối đa của cơng việc và tạo được thái đợ tích cực nhất cho người lao động đối với từng công việc khác nhau.

<b>2.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động </b>

<i><b>2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) </b></i>

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

người. Ông cho rằng người lao đợng có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được cơng nhận; và nhu cầu tự hồn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được thể hiện dưới dạng Tháp nhu cầu cơ bản như sau.

Hình 2.1 Tháp nhu cầu cảu Maslow (Nguồn: danghuudai.com)

<i>Bậc 1 – Nhu cầu về sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như </i>

ăn, uống, ngủ, tình dục, v.v… Đây là nhu cầu tối thiểu nhất và chiếm phần lớn nhất của con người. Maslow cho rằng các nhu cầu cấp cao hơn sẽ không xuất hiện khi nhu cầu bậc 1 này chưa được thỏa mãn.

Lúc này con người sẽ muốn bảo vệ bản thân khỏi các mối đe dọa và nguy hiểm về mặt thể chất, kinh tế, và cả tâm lý.

tổ chức nào đó, được yêu thương và chấp nhận. Đây là bậc được Maslow phân loại

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

bắt đầu cho nhu cầu cấp cao và ông cũng khẳng định rằng tuy nó được xếp thứ 3 nhưng lại đóng vai trị vơ cũng quan trọng, có thể gây ra các bệnh nghiêm trọng về thần kinh khi không được đáp ứng.

<i>Bậc 4 – Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện mong muốn được quý mến, nể trọng của </i>

mỗi các nhân từ bên trong như lòng tự trọng, quyền tự chủ và bên ngoài như chức vụ, địa vị, sự công nhận thành tựu…

<i>Bậc 5 – Nhu cầu khẳng định: là mức nhu cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến – nhu </i>

cầu được khẳng định bản thân. Khi tất cả những nhu cầu ở dưới đã được đáp ứng, người ta mong muốn khai phá những tiềm năng cịn ẩn chứa và có cơ hợi thể hiện đúng con người mình, được tận dụng tối ưu và khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hồn thiện bản thân.

Maslow cho rằng khi một trong số những nhu cầu trên đã được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng vì về cơ bản, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, nó khơng cịn tạo đợng lực cho con người nữa. Như vậy, cá nhân mỗi người hoặc mỗi tổ chức đều hành động theo tự nhiên và mong muốn nhu cầu của mình được đáp ứng ở mức tối đa.

Theo đó, dựa trên nền tảng học thuyết của Maslow, các nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và xác định rõ nhu cầu của người lao động, từ đó sử dụng các biện pháp kích thích tạo động lực phù hợp để họ tự nguyện cống hiến và làm việc hết sức mình, đồng thời có sự gắn kết lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp. Hơn nữa, theo các bậc nhu cầu, người sử dụng lao đợng có thể đoán trước bước phát triển nhu cầu của người lao động trong tương lai để đưa ra các quyết định tạo động lực làm việc linh động và hiệu quả nhất với người lao động và phù hợp với mục tiêu cũng như nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp theo hướng cả đơi bên cùng có lợi nhất.

<i><b>2.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg (1959) </b></i>

Học thuyết này chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao đợng thành hai nhóm gồm yếu tố đợng viên và yếu tố duy trì.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<i>Yếu tố động viên bao gồm các nội dung như thành tích, sự cơng nhận, bản thân cơng </i>

việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và khả năng phát triển.

<i>Ngược lại, các trải nghiệm khơng hài lịng, được gọi là các yếu tố duy trì, và phần </i>

lớn là do các yếu tố bên ngồi, khơng liên quan đến cơng việc, ví dụ như chính sách của cơng ty, tiền lương, quan hệ đồng nghiệp, môi trường làm việc và phong cách giám sát /quản lý, địa vị v.v… Herzberg lập luận, dựa trên những kết quả này, rằng việc loại bỏ các nguyên nhân của sự không hài lịng (thơng qua các yếu tố duy trì) sẽ khơng dẫn đến trạng thái hài lịng. Thay vào đó, nó sẽ dẫn đến mợt trạng thái trung tính. Đợng lực lao đợng sẽ chỉ xuất hiện khi sử dụng các yếu tố động viên.

Hình 2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

(Nguồn: valuebasedmanagement.net) * Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:

<i><b>Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn </b></i>

thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết mợt vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.

nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hồn thành nhiệm vụ.

<i><b>Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải </b></i>

trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i><b>Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân. </b></i>

đó. Mợt cơng việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.

<i><b>Cơ hội phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, </b></i>

kiến thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.

* Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:

<i><b>Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ </b></i>

cấp đi kèm và hành động được tăng lương.

<i><b>Lãnh đạo/ giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người </b></i>

giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành cơng của nhân viên.

<i><b>Mối quan hệ với người giám sát: có mợt mối quan hệ tốt với người giám sát, kết </b></i>

quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.

<i><b>Mối quan hệ với đồng nghiệp: có mợt mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân </b></i>

mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.

<i><b>Các chính sách cơng ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ </b></i>

chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.

<i><b>Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, </b></i>

dụng cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mợi trường mà cá nhân đó làm việc.

<i><b>Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh </b></i>

hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy khơng hài lịng cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i><b>Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nợi thất phịng làm </b></i>

việc.

trong cơng việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an tồn đối với chức vụ / cơng việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

Ý nghĩa của mơ hình đợng lực này rất rõ ràng. Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lịng trong cơng việc là riêng biệt và khác biệt với những yếu tố dẫn đến sự không hài lịng trong cơng việc. Do đó, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra sự khơng hài lịng trong cơng việc có thể mang lại hịa bình, nhưng khơng nhất thiết là động lực. Để loại bỏ sự không hài lịng trong mơi trường làm việc, các yếu tố duy trì này phải được thỏa mãn thơng qua mợt số phương pháp cụ thể để đạt được kết quả này như trả lương xứng đáng, đảm bảo công việc cho nhân viên và tạo ra văn hóa làm việc tích cực. Việc loại bỏ sự khơng hài lịng chỉ là một nửa nhiệm vụ tạo động lực làm việc, nửa còn lại nằm ở việc tăng sự hài lòng trong cơng việc và điều này có thể được thực hiện bằng cách cải thiện các yếu tố động viên. Đợng lực làm việc có thể được tăng lên thơng qua những thay đổi cơ bản trong bản chất của một công việc, nghĩa là thông qua làm giàu yếu tố đợng viên. Do đó, các cơng việc nên được thiết kế phù hợp để cho phép tăng thách thức và trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân và được cơng nhận.

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi, các nhà quản lý vẫn tham khảo các kiến nghị của ông trong việc tạo đợng lực cho nhân viên của mình.

<i><b>2.2.3 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964) </b></i>

Học thuyết Kỳ vọng do Victor Vroom đưa ra có thể xem như là phẩn bổ sung và bù trừ cho lý thuyết của Maslow và Herzberg. Trong khi các học thuyết Maslow và Herzberg tập trung phần lơn vào nhu cầu, Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả. Ơng khơng nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu và nỗ lực thỏa mãn nhu cầu mà lại cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Hình 2.3 Công thức VIE của Vroom (Nguồn: valuebasedmanagement.net) Trong đó:

<i>Tính hấp dẫn: là sức ảnh hưởng, tầm quan trọng của phần thưởng khi hồn thành </i>

mục tiêu cơng việc.

<i>Phương tiện: là niềm tin của nhân viên sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi </i>

hoàn thành tốt công việc.

<i>Mong đợi: là niềm tin của nhân viên rằng việc nỗ lực làm việc sẽ hồn thành cơng </i>

việc tốt.

<i>Sự kết hợp của ba yếu tố trên đem đến kết quả chính là sự động viên. Vroom tin </i>

rằng chỉ khi người lao động ý thức và thỏa mãn về cả ba yếu tố trên thì họ mới được đợng viên. Đó cũng là cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để định hướng và chỉ huy nhân viên của mình có được động lực làm việc để phát triển hơn và đạt được mục tiêu mà tổ chức/doanh nghiệp đã đề ra. Có thể đưa ra ví dụ minh hoạ cho học thuyết như sau: Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, việc được đề bạt có hấp dẫn cao đối với nhân viên đó. Nếu mợt nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến đợ và mang lại hiệu quả cao sẽ được cấp trên đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Ngược lại, trong trường hợp nhân

<b>Phương tiện (Instrumentality) Tính hấp dẫn </b>

<b>(Valence) </b>

<b>Mong đợi (Expentancy) </b>

<b>Sự động viên (Motivational </b>

<b>Force) </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

viên nhận ra rằng họ khơng có có hợi thăng tiến hay đề bạt vào các vị trí cao hơn, phương tiện (niềm tin) của họ sẽ thấp, sự đợng viên cho nhân viên khó đạt được kết quả như dự tính ban đầu.

<i><b>2.2.4 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963) </b></i>

Học thuyết này [14] chỉ ra rằng các cá nhân người lao động không chỉ quan tâm hoàn toàn đến số lượng phần thưởng mà họ nhận được cho những nỗ lực của họ, mà còn quan tấm đến mối quan hệ của số phần thưởng này với những gì người khác nhận được. Dựa trên cùng một đầu vào như nhau, chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục và năng lực, người ta có thể so sánh các kết quả như mức lương, thưởng, sự công nhận và các yếu tố khác.

Theo học thuyết, người lao đợng có xu hướng đánh giá sự cơng bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty. Công thức so sánh được minh họa như sau:

Hình 2.4 Cơng thức so sánh trong Học thuyết Công bằng của J. Stacy Adams (Nguồn: resources.base.vn) Trong đó:

<i>Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận, đãi ngộ khác, ... Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, kinh nghiệm, trình đợ, ... </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Khi kết quả so sánh tỉ lệ là ngang bằng (công bằng), NLĐ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Ngược lại, khi NLĐ nhận thấy sự mất cân bằng trong kết quả nhận được của họ so với những người khác, căng thẳng sẽ xuất hiện. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mọi người phấn đấu cho những gì họ cho là cơng bằng. Cảm giác bị đối xử bất cơng có xu hướng bắt đầu và phát triển khi người lao đợng nghĩ rằng họ khơng nhận được lợi ích và đối xử cơng bằng cho những nỗ lực và đóng góp của họ. Hậu quả của việc đó tạo ra nhiều lựa chọn khác cho nhân viên. Các lựa chọn này bao gồm các nhân viên giảm đầu vào của họ thông qua trực tiếp hạn chế đầu ra công việc của họ, cố gắng tăng năng suất của họ bằng cách tìm kiếm tăng lương hoặc nỗ lực kiếm một nhiệm vụ thú vị hơn. Các khả năng khác là giảm kết quả so sánh khác cho đến khi tỷ lệ kết quả của người đó với các đầu vào tương đối bằng nhau hoặc tăng các đầu vào khác. Ngoài những điều đã đề cập ở trên, NLĐ có thể đơn giản từ bỏ hồn tồn việc so sánh, nghĩa là bỏ cơng việc và tìm kiếm việc làm ở nơi khác.

Tuy nhiên, rất khó xác lập được sự nhìn nhận cơng bằng trong tập thể vì các cá nhân NLĐ thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên các nhà lãnh đạo là phải biết tạo, duy trì và kiểm sốt sự công bằng trong tổ chức, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi với từng cá nhân, và tập thể.

<i><b>2.2.5 Học thuyết thành tựu của McClelland (1988) </b></i>

Trong đầu những năm 1940, Abraham Maslow giới thiệu lý thuyết nhu cầu của mình. Có 5 cấp đợ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, và nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự chứng tỏ mình. Sau đó, David McClelland trong cuốn sách năm 1961, xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: Nhu cầu thành đạt, Nhu cầu liên minh, Nhu cầu có quyền lực. McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa, hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba động cơ thúc đẩy này, và một trong số này sẽ chi phối động lực làm việc của chúng ta.

Đợng lực nào chi phối là do văn hóa và kinh nghiệm sống của chúng ta. Với nhu cầu về thành đạt thể hiện qua những nhân viên có nhu cầu mạnh mẽ để thiết lập

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

mục tiêu đầy thử thách với sự tính tốn của họ, thích nhận được sự phản hồi về thành tích và sự tiến bợ của họ. Nhu cầu liên minh được hiểu là bất kỳ cá nhân nào cũng muốn họ thuộc về và trở thành thành viên của mợt tổ chức, đó là sự yêu mến, được ủng hộ hợp tác hơn là cạnh tranh, và được hoạt đợng trong mơi trường ít rủi ro. Nhu cầu quyền lực là nhu cầu luôn hiện diện trong người lao động, thể hiện qua việc muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, kiểm sốt con người nếu có lợi cho họ, thích chiến thắng, cạnh tranh và được cơng nhận, mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

<i><b>2.2.6 Mơ hình JDI của Smith và cộng sự (1969) </b></i>

Mơ hình JDI được Smith và cợng sự (1969) phát triển, nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của Wess và cộng sự (1967) là một trong các công cụ chính để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc. Theo Worrell (2004) trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc là: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nợi dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Về cơ bản 5 nội dung chính của JDI được thiể hiện như sau:

<i><b>Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của cơng việc, tính phù hợp </b></i>

với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.

<i><b>Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội </b></i>

được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức.

lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo.

<i><b>Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<i><b>Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong việc chi trả cho người lao động cả </b></i>

bên trong và bên ngoài đơn vị.

<i><b>2.2.7 Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1997) </b></i>

Các mơ hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng mợt mơ hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lịng và thái đợ như: (1) Lương, (2) Cơ hợi thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) u thích cơng việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó đuợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe.

<i><b>2.2.8 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) </b></i>

Alderfer (1972) đông ý với Maslow (1943) rằng nhu cầu của mỗi cá nhân được sắp xếp theo thứ bậc.

Thứ nhất, sự tồn tại: những nhu cầu thỏa mãn bởi những yếu tố như thức ăn, khơng khí, nước, lương và điều kiện làm việc.

Thức hai, quan hệ giao tiếp: nhu cầu được thỏa mãn bằng các mối qun hệ xã hợi và giao tiếp với mọi người có ý nghĩa.

Thứ ba, sự phát triển: nhu cầu được thỏa mãn bằng việc mợt cá nhân tạo ra các đóng góp sáng tạo và hữu hiệu.

Thuyết nhu cầu của Alderfer (1972) sinh tồn (E) quan hệ giáo tiếp (R) phát triển (G) viết tắt là ERG, tương ứng với thuyết của Maslow (1943) trong đó nhu cầu sinh tồn tương tự như phạm trù nhu cầu sinh lý cà an tồn của Maslow nhu cầu giao tiếp thì tương đương với phạm trù sở hữu, xã hội và sự yêu thương, nhu cầu về sự phát triển giống với phạm trù ước muốn được tơn trọng và khẳng định mình. Điểm khác biệt trong thuyết nhu cầu của Alderfer là ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như thuyết của Maslow.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Bảng 2.1 Bảng so sánh nội dung giữa các lý thuyết

<b>Các lý thuyết Cấp bậc nhu cầu </b>

<b>của Maslow </b>

<b>ERG của Alderfer </b>

<b>Hai nhân tố của Herzberg </b>

Các nhân tố động viên

Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên kết 4 Nhu cầu tôn trọng

1 Nhu cầu sinh lý Nhu cầu tồn tại

<i>(Nguồn: Oosthuizen (2001) trích dẫn từ G.Carr, 2005) </i>

<b>2.3 Các nghiên cứu và mơ hình có liên quan </b>

Bên cạnh các mơ hình nghiên cứu tham khảo trên, một số các nhà nghiên cứu khác cũng như các tác giả, nhà báo trước đây trong và ngoài nước cũng đã nhiều lần đề cập đến sự quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc.

<i><b>2.3.1 Các mơ hình nghiên cứu ngồi nước </b></i>

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao đợng của mình hồn thành cơng việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành cơng các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao đợng ln có những người lao đợng làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao nhưng cũng có những người lao đợng làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao đợng, thờ ơ với cơng việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.

<i><b>Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) </b></i>

Đã đề x́t mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

<i><b>Mơ hình nghiên cứu của Seyed Abdol Rasoul Hoseini (2014) </b></i>

Mơ hình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng” (2014) của Seyed Abdol Rasoul Hoseini tại Tehran, Iran, nghiên cứu này điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của các nhân viên ngân hàng ở Arasanjan, Iran. Số người được nghiên cứu bao gồm các nhân viên của tất cả ngân hàng, trong đó có 50 nhân viên đã được lựa ngẫu nhiên trong mẫu nghiên cứu. Các câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu là các yếu tố tác động đến động lực làm việc. Ngoài ra, các dữ liệu thu thập được phân tích bằng thống kê mơ tả và suy luận như hệ số tương quan Pearson. Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có 9 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: nhu cầu xã hội, quan tâm đến công việc, khả năng làm việc đợc lập, sự hài lịng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiến việc làm, cơ hội thăng tiến, nhu cầu sinh lý, tiền lương. Bên cạnh đó, nó đã được lưu ý rằng nhu cầu xã hợi là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.

<i><b>Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) </b></i>

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đợng lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: An tồn nghề nghiệp; Chính sách của cơng ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng.

Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cợng sự Tóm lại, các bài nghiên cứu của các tác giả nước ngoài đều cho thấy mức độ quan trọng, cần thiết của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức. Có thể kể đến như nhân tố: lãnh đạo, điều kiện làm việc, công bằng, lương, thăng tiến, đồng nghiệp hay việc khen thưởng.

<i><b>2.3.2 Các mơ hình nghiên cứu trong nước </b></i>

Mơ hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao đợng tại các cơng ty có vốn nhà nước ở Việt Nam” (2009) của TS. Mai Anh, khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Kết quả chỉ ra rằng, cả hai yếu tố động lực nợi tại và đợng lực bên ngồi đều có tác đợng lên hiệu quả lao đợng, trong đó ảnh hưởng của đợng lực bên ngồi lên hiệu quả lao động lớn hơn so với ảnh hưởng của động lực nội tại lên hiệu quả lao động. Động lực nội tại bao gồm khả năng tự quyết, tự chủ, và cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành tốt cơng việc được giao. Đợng lực bên

Khía cạnh cơng việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc

Trải nghiệm thú vị trong công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

- Động lực làm việc nội tại cao.

- Hiệu suất công việc cao.

- Sự thõa mãn công việc cao.

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhận thức thật sự về kết quả công việc

Kỹ năng khác nhau

Hiểu công việc Tầm quan trọng

Nhu cầu phát triển của nhân viên Phản hồi

Quyền quyết định

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

ngoài được quyết định bởi sự hỗ trợ của cấp trên, yếu tố lương thưởng và sự thăng tiến, điều kiện làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Tuy nhiên, điều kiện làm việc được kiểm chứng khơng có mối quan hệ tương quan với hiệu quả lao đợng của nhân viên.

Mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện cơng việc của nhân viên khối văn phịng tại Thành phố Cần Thơ”, Tạp chí khoa học 2012, trường Đại học Cần Thơ. Nghiên cứu này xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của các nhân viên khối văn phịng, có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, nhóm yếu tố bên ngồi gồm: lương bổng, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ của cấp trên, chính sách phong trào của tổ chức, tự hào về tổ chức, công đồn; nhóm yếu tố bên trong gồm: cơng việc thú vị, công việc thử thách, phản hồi, cơ hội học tập và thăng tiến, cảm giác được thể hiện, sự công nhận kết quả làm việc, mục tiêu công việc. Như vậy, có tới 14 yếu tố cấu thành nên động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại TP. Cần Thơ được tác giả đề x́t trong mơ hình. Kết quả phân tích cho thấy, các biến: Cơ hợi học tập và thăng tiến, cảm giác được thể hiện và sự hỗ trợ của cấp trên có tác đợng tỷ lệ thuận đến hành vi thực hiện công việc và nhân tố “cảm giác được thể hiện” là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến hành vi làm việc.

Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh (2014): “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai” khảo sát đánh giá của nhân viên về các khía cạnh. Qua kết quả nghiên cứu thì các yếu tố ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên trong cơng việc đó là lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vị. Nghiên cứu cũng chỉ ra do sự khác biệt về văn hóa cũng như phong tục tập quán nên việc tiếp cận tạo mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo là rất khó khăn, mơi trường làm việc áp lực, thu nhập còn thấp, nhân viên sẽ dễ dàng rời bỏ đơn vị đến nơi có mơi trường làm việc tốt hơn, nơi có thu nhập cao hơn. Vì vậy lãnh đạo các doanh luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hopluan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop luan van tot nghiep, luan van thac si, luan van cao hoc, luan van tong hop

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi cần quan tâm đến những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, đưa ra các biện pháp nhằm kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả, trung thành hơn với tổ chức.

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty Điện lực Tân Thuận”, đăng trên tạp chí Cơng Thương số 10 năm 2016. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp tại Công ty Điện lực Tân Thuận, bằng việc khảo sát 200 công nhân, công cụ Cronbachs Alpha, EFA và phân tích hồi quy bợi được sử dụng. Kết quả đã đưa ra được mơ hình 07 yếu tố có tác đợng dương đến Đợng lực làm việc, sắp theo thứ từ giảm dần: Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Sự hỗ trợ của cấp trên, Cơng nhận thành tích, Cơ hợi đào tạo và thăng tiến. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đến ban quản lý công ty nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân.

Nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016) về “Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động – Thương binh – Xã hội tỉnh Nam Định” đã nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: đặc điểm cơng việc, sự ghi nhận đóng góp cá nhân, cơ hội thăng tiến, quan hệ việc làm, điều kiện làm việc, sự ghi nhận đóng góp cá nhân, cơ hội thăng tiến, quan hệ việc làm, điều kiện làm việc, mơi trường làm việc, chính sách phúc lợi, chính sách tiền lương. Đây cũng là mợt nghiên cứu tương đối phù hợp về phạm vi và đối tượng để tác giả tham khảo.

<i><b>2.3.3 Tổng hợp một số yếu tố để đề xuất mơ hình nghiên cứu </b></i>

Trên cở sở tìm hiểu, nghiên cứu từ các mơ hình nghiên cứu của các tác giả trong và ngồi nước đã nghiên cứu liên quan đến nợi dung nghiên cứu của đề tài, tác giả kế thừa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trước để đưa vào mơ hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Tùy thuộc vào quy mô và đối tượng nghiên cứu mà các mơ hình nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều các yếu tố khác nhau đã được nghiên cứu ảnh hưởng đến đợng lực làm việc có thể kể đến như: Điều kiện làm việc, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến và phát triển, sự hỗ trợ của cấp trên hay mối quan hệ của cấp trên (gọi chung là yếu tố lãnh đạo), lương, thưởng và phúc lợi (gọi chung là thu nhập), mối quan hệ với đồng nghiệp (gọi chung là yếu tố đồng nghiệp), sự đóng góp/ghi nhận, sự tự chủ trong công việc, xử lý kỷ luật khéo léo, mục tiêu cá nhân và tổ chức, nhu cầu sinh lý cá nhân, kỹ năng giao tiếp, nhu cầu xã hội,…

Trên cơ sở đó, tác giả đã kế thừa đúc kết và tổng hợp một số yếu tố phổ biến từ các nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan đến đề tài được tổng hợp cụ thể trong bảng sau.

Bảng 2.2 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến tăng cường động lực làm việc của người lao động từ các nghiên cứu trong nước và ngoài nước

<b>STT Các yếu tố Các nghiên cứu trong và ngồi nước có liên quan đến đề tài </b>

1 Điều kiện làm việc

Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh (2014)

</div>