case study group 10 blue nile and diamond retailing

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>CASE STUDY GROUP 10Blue Nile and Diamond Retailing</b>

<b>Sinh viên thực hiện </b>

Nguyễn Hồng Nhung 20182184

Nguyễn Đình Tiến 20192404Trần Thị Bích Phượng 20192394Lương Thị Thuỳ Dương 20192332

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHÓM 10CASE STUDY </b>

<b>Bán lẻ kim cương và Blue Nile</b>

Một khách hàng bước vào cửa hàng trang sức của bạn với những bản in lựa chọnkim cương từ Blue Nile, một công ty là nhà bán lẻ kim cương trực tuyến lớn nhất.Giá niêm yết cho viên kim cương mong muốn của khách hàng chỉ cao hơn 100 đơla so với tổng chi phí của bạn cho một viên đá có cùng đặc điểm. Bạn có để kháchhàng bỏ đi hay giảm giá để cạnh tranh? Tình huống khó xử này đã khiến nhiều nhàbán lẻ kim cương phải đối mặt. Một số người cho rằng các nhà bán lẻ kim cươngnên hạ giá đá để giữ khách. Doanh số bán hàng trong tương lai và doanh số bánhàng phụ trợ như thiết kế cơ bản, giá lắp ráp và sửa chữa sau đó có thể được sửdụng để tạo thêm lợi nhuận. Những người khác cho rằng việc cắt giảm giá để cạnhtranh gửi tín hiệu tiêu cực đến những khách hàng trung thành từ quá khứ, họ có thểkhó chịu vì thực tế là họ không được cung cấp mức giá tốt nhất.

Khi nền kinh tế thắt chặt hơn trong kỳ nghỉ lễ năm 2007, sự khác biệt về hiệu suấtgiữa Blue Nile và các nhà bán lẻ truyền thống đã gây sửng sốt. Vào tháng 1 năm2008, Blue Nile đã báo cáo doanh số bán hàng tăng vọt 24% trong quý IV. Trongcùng quý đó, Tifany đã cơng bố doanh số bán hàng tại các cửa hàng tương tự trongnước giảm 2% và Zales báo cáo mức giảm 9%. Giám đốc điều hành của Blue Nile,Diane Irvine, cho biết, “Hoạt động kinh doanh này chỉ nhằm chiếm thị phần.Chúng tôi coi loại môi trường này là một trong những cơ hội. ”

<b>Ngành bán lẻ kim cương</b>

Đối với cả người bán buôn và bán lẻ trong lĩnh vực kim cương, năm 2008 là mộtnăm rất khó khăn. Nguồn cung kém đến mức hiệp hội thương mại của các đại lý,2

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Liên đoàn Kim cương Thế giới, đã đưa ra lời kêu gọi các nhà sản xuất kim cươnggiảm nguồn cung đá quý mới vào thị trường trong nỗ lực giảm nguồn cung.Tuy nhiên, nhà sản xuất lớn nhất thế giới, De Beers, không phản ứng, từ chối đưara bất kỳ cam kết cắt giảm sản lượng nào. Công ty gần đây đã mở mỏ Voorspoed ởNam Phi, khi đi vào hoạt động hết cơng suất, có thể thêm 800.000 carat mỗi nămvào một thị trường đã quá nhiều nguồn cung. Trong quá khứ, De Beers đã kiểmsoát rất nhiều việc cung cấp kim cương, đi xa đến mức là mua số lượng lớn kimcương thô từ các nhà sản xuất khác. Năm 2005, Ủy ban Châu Âu buộc De Beersphải hủy bỏ thỏa thuận mua kim cương từ ALROSA, nhà sản xuất kim cương lớnthứ hai thế giới, chiếm phần lớn sản lượng kim cương ở Nga. Nga là nước sản xuấtkim cương lớn thứ hai trên thế giới sau Botswana.

Mặc dù các nhà bán lẻ giảm giá như Walmart và Costco tiếp tục phát triển mạnh,nhưng tình hình rất khó khăn đối với các nhà bán lẻ trang sức truyền thống.Friedman's đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11 vào tháng 1 năm 2008,tiếp theo là Whitehall có trụ sở tại Chicago vào tháng 6. Khi nộp đơn phá sản,Friedman là chuỗi cửa hàng trang sức lớn thứ ba ở Bắc Mỹ, với 455 cửa hàng,trong khi Whitehall đứng thứ năm, với 375 cửa hàng vào tháng 4 năm 2008. Vàotháng 1 năm 2008, Zales thông báo kế hoạch đóng cửa hơn 100 cửa hàng trongnăm đó. Sự rung chuyển này tạo cơ hội cho những nhà buôn khác chuyển đến vàcố gắng giành thị phần.

Với nền kinh tế suy yếu, quý 3 và quý 4 năm 2008 đặc biệt khó khăn đối với cácnhà bán lẻ kim cương. Ngay cả những công ty thành công trong lịch sử như BlueNile, Tiffany và Zales cũng chứng kiến sự sụt giảm doanh số và giá cổ phiếu củahọ giảm đáng kể. Khi khách hàng thắt lưng buộc bụng và cắt giảm chi tiêu tùy ý,các giao dịch mua hàng giá cao như đồ trang sức kim cương thường bị hỗn lại đầutiên. Tình hình trở nên tồi tệ hơn khi sự cạnh tranh về số lượng khách hàng ngày

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

càng thu hẹp, gay gắt hơn. Trong một mơi trường khó khăn như vậy, thật khó đểđánh giá yếu tố nào có thể giúp các nhà bán lẻ trang sức khác nhau thành công tốtnhất.

<b>Blue Nile</b>

Vào tháng 12 năm 1998, Mark Vadon, một nhà tư vấn trẻ, đang đi mua một chiếcnhẫn đính hơn và tình cờ gặp một cơng ty có tên là Internet Diamonds, do nhà bánlẻ kim cương Doug Williams ở Seattle điều hành. Vadon không chỉ mua một chiếcnhẫn mà còn hợp tác kinh doanh với Williams vào đầu năm 1999. Công ty đổi tênthành Blue Nile vào cuối năm 1999 vì cái tên mới “nghe có vẻ thanh lịch và caocấp”, theo lời Vadon.

Trên trang web của mình, Blue Nile đã trình bày rõ chuyên ngành của mình nhưsau: “Cung cấp kim cương chất lượng cao và đồ trang sức tốt với giá ưu đãi. Khibạn truy cập trang web của chúng tơi, bạn sẽ tìm thấy đồ trang sức đặc biệt, hướngdẫn hữu ích và tư vấn trang sức dễ hiểu, hoàn hảo cho dịp của bạn. ”

Nhiều khách hàng (đặc biệt là nam giới) thích chiến thuật bán hàng áp lực thấp tậptrung vào trình độ học vấn. Bên cạnh việc giải thích bốn chữ C — đường cắt, màusắc, độ trong và carat — Blue Nile cho phép khách hàng “chế tạo chiếc nhẫn củariêng bạn”. Bắt đầu với đường cắt mà họ ưa thích, khách hàng có thể xác địnhphạm vi dọc theo từng điểm trong số bốn chữ C và giá cả. Blue Nile sau đó hiển thịtất cả các viên đá trong kho phù hợp với hồ sơ mong muốn của khách hàng. Kháchhàng chọn loại đá mà họ muốn, sau đó là kiểu dáng mà họ thích nhất. Blue Nilecũng cho phép khách hàng giải quyết các thắc mắc của họ trên điện thoại bởi cácđại diện bán hàng không làm việc theo hoa hồng. Phương pháp bán hàng áp lựcthấp này có sức hấp dẫn lớn đối với một bộ phận dân cư. Trong một bài báo củaBusinessWeek vào năm 2008, nhà đầu tư Internet Jason Calacanis được trích dẫn4

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

nói rằng việc mua sắm chiếc nhẫn đính hơn của anh ấy (mà anh ấy đã chi “hàngchục nghìn đơ la”) ở Blue Nile “là trải nghiệm mua sắm tuyệt vời nhất mà anh ấychưa từng có”.

Cơng ty tập trung vào việc cung cấp giá trị tốt cho khách hàng của mình. Trong khicác nhà bán lẻ kim cương thường tăng giá kim cương lên đến 50%, Blue Nile giữmức thấp hơn khoảng 20%. Blue Nile tin rằng họ có thể chi trả cho mức chênhlệch giá thấp hơn do chi phí kho bãi và đầu vào thấp hơn. Không giống như cácnhà bán lẻ đồ trang sức duy trì các cửa hàng ở những khu vực có giá cao, Blue Nilecó một nhà kho duy nhất ở Hoa Kỳ, trong đó nó chứa tồn bộ hàng tồn kho củamình.

Chiến lược của cơng ty khơng phải là khơng có trở ngại vì một số khách hàngkhơng quan tâm nhiều đến việc định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, một sốngười yêu thích “một món đồ trang sức đẹp đẽ đựng trong chiếc hộp màu xanh datrời có chữ Tiffany trên đó” hơn là được giảm giá. Ngồi ra, khơng hồn tồn chắcrằng khách hàng sẽ sẵn sàng chi hàng nghìn đơ la cho một món đồ mà họ chưanhìn thấy hoặc chạm vào. Để giải quyết vấn đề này, Blue Nile đưa ra cam kết hoàntiền trong 30 ngày đối với các mặt hàng ở tình trạng ban đầu.

Năm 2007, cơng ty đã ra mắt các trang web ở Canada và Vương quốc Anh và mởvăn phòng tại Dublin với các hoạt động dịch vụ khách hàng và thực hiện công việctại địa phương. Văn phòng Dublin cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí đến mộtsố quốc gia ở Tây Âu. Cơ sở của Hoa Kỳ thực hiện việc vận chuyển quốc tế đếnmột số quốc gia trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Doanh thu quốc tế đãtăng từ 17 triệu đô la năm 2007 lên hơn 62 triệu đô la vào năm 2012.

Đến năm 2007, Blue Nile đã bán được hơn 70.000 chiếc nhẫn lớn hơn một carat,với 25 đơn đặt hàng với tổng giá trị hơn 100.000 USD. Vào tháng 6 năm 2007,

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

công ty đã bán một viên kim cương duy nhất với giá 1,5 triệu đơ la. Forbes gọi đâycó lẽ là “lần mua hàng của người tiêu dùng lớn nhất trong lịch sử Web — và cũnglà lần khó xảy ra nhất”. Viên đá, lớn hơn 10 carat, có đường kính gần bằng mộtđồng xu. Blue Nile khơng có viên đá đó trong kho, nhưng mạng lưới các nhà cungcấp của nó đã nhanh chóng tìm thấy một nguồn cung trên một máy bay trên đườngtừ một đại lý ở New York đến một nhà bán lẻ ở Ý. Viên đá được chuyển hướng đếntrụ sở Blue Nile ở Seattle và được vận chuyển trong một chiếc tàu sân bay bọc thépcủa Brinks đến người mua — và toàn bộ quy trình chỉ mất ba ngày.

Vào tháng 2 năm 2014, Blue Nile đã cung cấp hơn 140.000 viên kim cương trêntrang web của mình. Trong số những viên kim cương này, hơn 50.000 viên là mộtcarat hoặc lớn hơn, với giá lên tới 2,9 triệu USD. Gần 76.000 viên kim cương trêntrang web Blue Nile được định giá cao hơn 2.500 USD. Vào năm 2010, Giám đốcđiều hành của công ty Diane Irvine cho biết, “Chúng tôi không được xác định nhưmột nhà giảm giá. Chúng tôi đang bán một sản phẩm rất cao cấp nhưng bán nó vớigiá thấp hơn nhiều ”. Báo cáo thường niên năm 2012 cho biết “mục tiêu của chúngtôi là giới hạn việc cung cấp kim cương của mình ở những đặc điểm đánh giá cóliên quan đến chất lượng cao”.

Năm 2012, cơng ty có doanh thu khoảng 400 triệu đô la với thu nhập rịng là 8,4triệu đơ la. Mặc dù doanh số bán hàng đã tăng nhưng thu nhập đã giảm so với năm2011. Công ty cũng đã bắt đầu cung cấp một loạt các sản phẩm khơng đính hơn,bao gồm nhẫn, nhẫn cưới, dây chuyền, mặt dây chuyền, vòng tay và quà tặng vàphụ kiện có chứa kim loại quý, kim cương, đá quý, hoặc ngọc trai. Tuy nhiên, côngty vẫn cho rằng mặt hàng đính hơn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình.

6

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Zales Jewelers đầu tiên được thành lập bởi Morris (MB) Zale, William Zale và BenLipshy vào năm 1924. Chiến lược tiếp thị của họ là cung cấp gói tín dụng “giảmmột xu và một đô la một tuần”. Thành công của họ cho phép họ phát triển lên mườihai cửa hàng ở Oklahoma và Texas vào năm 1941. Trong bốn thập kỷ tiếp theo,công ty đã phát triển lên hàng trăm cửa hàng bằng cách mua thêm các cửa hàngkhác và các chuỗi cửa hàng nhỏ hơn.

Năm 1986, công ty được mua lại bằng đòn bẩy bởi Pe People's Jewellers ofCanada và Swarovski International. Năm 1992, khoản nợ của nó đã đẩy Zales vàophá sản Chương 11 trong một năm. Nó trở thành cơng ty đại chúng một lần nữatrong thập kỷ đó và vận hành gần 2.400 cửa hàng vào năm 2005. Các bộ phận củacông ty bao gồm Pierc- ing Pagoda, điều hành các ki-ốt bán đồ trang sức cho thanhthiếu niên; Zales Jewellers, đã bán đồ trang sức kim cương cho những người muasắm ở trung tâm thương mại thuộc tầng lớp lao động; và Gordon's cao cấp. BaileyBanks & Biddle Fine Jewellers, cơng ty cung cấp các sản phẩm thậm chí cịn đắthơn ngoài các trung tâm thương mại sang trọng hơn, đã được Zale Corporation bánvào tháng 11 năm 2007.

Ba năm sụt giảm thị phần, hầu hết bị mất vào tay các công ty giảm giá nhưWalmart và Costco, đã gây áp lực lên Zales để quyết định thay đổi vào năm 2005.Zales bán đồ trang sức bằng vàng 10 karat có giá trị thấp hơn và kim cương chấtlượng thấp. Mục đích là làm cho các nhà bn đá quý có ý thức về thời trang vàcao cấp hơn, tránh xa danh tiếng cấp thấp hơn, được thúc đẩy bởi quảng cáo. Thậtkhông may, việc di chuyển là một thảm họa. Đã có sự chậm trễ trong việc đưahàng hóa mới vào và doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng giảm xuống. Côngty đã đánh mất nhiều khách hàng truyền thống của mình mà khơng giành đượcnhững khách hàng mới mà họ mong muốn. Akron-Sterling có trụ sở tại Ohio (mộtcơng ty con của Tập đồn Signet) đã sớm vượt qua nó, trở thành hãng kim hoàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

lớn nhất ở Hoa Kỳ. Giám đốc điều hành của Zale Corporation đã bị buộc phải từchức vào đầu năm 2006.

Vào tháng 8 năm 2006, dưới thời một Giám đốc điều hành mới, Zales bắt đầuchuyển đổi để trở lại vai trò là một nhà bán lẻ khuyến mại tập trung vào trang sứcthời trang kim cương và nhẫn kim cương. Quá trình chuyển đổi bao gồm đến việcbán gần 50 triệu đô la hàng tồn kho tiếp tục từ chiến lược cao cấp và chi 120 triệuđô la cho hàng tồn kho mới. Kết quả của việc xóa sổ hàng tồn kho, Zales đã lỗ 26,4triệu đô la trong quý kết thúc vào ngày 31 tháng 7 năm 2006.

Cơng ty đã có một số thành cơng với chiến lược mới của mình nhưng bị ảnh hưởngbởi giá nhiên liệu tăng và giá nhà giảm trong năm 2007 khiến khách hàng trung lưucảm thấy kém an tâm hơn. Khách hàng cốt lõi của nó do dự mua đồ trang sức vì họphải đối mặt với giá thực phẩm và nhiên liệu cao hơn.

Zales đã báo cáo lợi nhuận 1,5 triệu đô la trong quý kết thúc vào ngày 31 tháng 7năm 2007, nhưng doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng đã giảm 0,5%. Vàotháng 2 năm 2008, công ty đã công bố kế hoạch đóng cửa khoảng 105 cửa hàng,giảm hàng tồn kho xuống 100 triệu đô la và giảm nhân viên trong trụ sở công tykhoảng 20%. Mục tiêu của kế hoạch này là nâng cao lợi nhuận của công ty và cảithiện hiệu quả chung của công ty. Sau nhiều năm thua lỗ, cuối cùng công ty đã báolãi cho năm 2012 (xem Bảng 4-14).

Tiffany mở cửa vào năm 1837 với tư cách là một cửa hàng văn phòng phẩm vàhàng hiệu ở thành phố New York. Nó xuất bản danh mục đầu tiên của mình vàonăm 1845. Cơng ty đã đạt được thành công vang dội, đặc biệt là các thiết kế bạccủa nó đã trở nên phổ biến trên tồn thế giới. Năm 1886, Tiffany giới thiệu “Thiếtkế Tiffany” nổi tiếng hiện nay dành cho nhẫn đính hơn có hạt. Thương hiệu Tiffany8

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

lớn mạnh đến mức nó đã giúp thiết lập các tiêu chuẩn về độ tinh khiết của bạchkim và bạch kim được sử dụng trên toàn thế giới. Năm 1950, Truman Capote xuấtbản cuốn sách bán chạy nhất Bữa sáng ở Tiffany's, được phát hành như một bộphim thành công vào năm 1961. Sau hơn một thế kỷ thành công với đồ trang sứcvà các sản phẩm khác, cơng ty đã chính thức ra mắt công chúng vào năm 1987.Các sản phẩm cao cấp của Tiffany bao gồm nhẫn kim cương, dây đeo cưới, trangsức đá quý và dây đeo bằng đá quý với kim cương là loại đá q chính. Cơng tycũng bán đồ trang sức bằng vàng, bạch kim và bạc không phải đá quý. Các sảnphẩm khác bao gồm đồng hồ và các mặt hàng cao cấp cho gia đình, chẳng hạn nhưkhay phục vụ bằng pha lê và bạc sterling. Bên cạnh các thiết kế của riêng mình,Tiffany còn bán đồ trang sức do Elsa Peretti, Paloma Picasso, cố JeanSchlumberger và kiến trúc sư Frank Gehry thiết kế.

Đến năm 2012, Tiffany đã có 275 cửa hàng và cửa hiệu trên khắp thế giới, vớikhoảng 90 trong số đó là ở Hoa Kỳ. Trong số các cửa hàng tồn cầu của mình,Tiffany có hơn 50 cửa hàng tại Nhật Bản và hơn 65 cửa hàng ở phần cịn lại củakhu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Các cửa hàng có diện tích từ 1.300 đến18.000 feet vng, trung bình là 7.100 feet vng. Cửa hàng hàng đầu của hãng ởNew York đã đóng góp khoảng 10% doanh thu của công ty trong năm 2007. Bêncạnh các cửa hàng bán lẻ, Tiffany cũng bán sản phẩm thông qua trang web và danhmục. Tuy nhiên, công ty đã khơng cung cấp bất kỳ trang sức đính hơn nào thơngqua trang web của mình kể từ năm 2012. Các sản phẩm cao cấp của họ, bao gồmcả đồ trang sức, chủ yếu được bán thông qua các cửa hàng bán lẻ. Kênh trực tiếptập trung vào những gì mà Tiffany gọi là mặt hàng “D”, chủ yếu bao gồm đồ trangsức bằng bạc không gắn đá quý với giá trung bình là 200 đơ la vào năm 2007.Doanh số loại D chiếm khoảng 58% tổng doanh số của kênh trực tiếp. Ngược lại,

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

hơn một nửa doanh số bán lẻ đến từ các sản phẩm cao cấp như nhẫn kim cương vàtrang sức đá quý với giá bán trung bình trong năm 2007 cao hơn 3.000 USD.Tiffany duy trì các cơ sở sản xuất của riêng mình ở Rhode Island và New Yorknhưng cũng tiếp tục lấy nguồn từ các bên thứ ba. Năm 2007, công ty cung cấp gần60% đồ trang sức của mình từ các cơ sở sản xuất gia công nội bộ. Tiffany có mộttrung tâm dịch vụ bán lẻ ở New Jersey, nơi tập trung vào việc tiếp nhận sản phẩmtừ khắp nơi trên thế giới và bổ sung các cửa hàng bán lẻ của mình. Cơng ty đã cómột trung tâm đáp ứng khách hàng riêng biệt để xử lý các đơn đặt hàng trực tiếpcho khách hàng.

Cho đến năm 2003, công ty đã không mua bất kỳ viên kim cương thơ nào, tậptrung hồn tồn vào việc mua đá đã cắt. Kể từ đó, cơng ty đã thành lập các hoạtđộng chế tác kim cương tại Canada, Nam Phi, Botswana, Namibia, Bỉ, Trung Quốcvà Việt Nam. Năm 2007, khoảng 40% đường kính mà Tiffany sử dụng được sảnxuất từ kim cương thô mà công ty mua. Không phải tất cả các viên kim cương thơđều có thể được cắt và đánh đã cắt theo tiêu chuẩn chất lượng của Tiffany. Nhữngviên kim cương không đạt tiêu chuẩn của Tiffany sau đó được bán cho các bên thứba với giá tương đương, đôi khi bị thua lỗ.

Trong năm 2012, 90% doanh thu thuần của Tiffany đến từ trang sức, với khoảng48% doanh thu thuần đến từ các sản phẩm có chứa kim cương với nhiều kích cỡkhác nhau. Các sản phẩm có chứa một hoặc nhiều viên kim cương từ một carat trởlên chiếm hơn 10% doanh thu ròng vào năm 2007. Chọn chi tiết tài chính về tìnhhình hoạt động của Tiffany trong năm 2012 được trình bày trong Bảng 4-14.Sự liên kết của thương hiệu Tiffany với chất lượng, sự sang trọng và độc quyền làmột phần quan trọng trong thành cơng của nó. Khơng có nhà bán lẻ kim cương vàđồ trang sức nào khác được hưởng lợi nhuận ở bất kỳ đâu gần với những gì Tiffany10

</div>