case study masan consumer hành trình đi tìm ngôi vị số 1 trong lĩnh vực hàng tiêu dùng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (551.03 KB, 41 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

----BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CASE STUDY MASAN CONSUMER - HÀNH TRÌNH ĐI TÌM NGÔIVỊ SỐ 1 TRONG LĨNH VỰC HÀNG TIÊU DÙNG

Giảng viên hướng dẫn : TS. Vũ Tuấn Dương

Hà Nội, Tháng 10 năm 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

72 Nguyễn Thị Trà My 21D10712273 Nguyễn Thị Ý My 21D10516274 Lê Thanh Ngân 21D10512475 Nguyễn Thị Ngân 21D10516376 Phan Thị Ngọc 21D10512577 Trần Thị Ngọc 21D10719278 Ngô Thị Thảo Nguyên 21D10512780 Doãn Thị Nguyệt 21D10719381 Hà Minh Nguyệt 21D107124

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược1.2. Chiến lược cấp công ty

1.2.1. Định nghĩa

1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty

1.2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa 1.2.2.2. Chiến lược tích hợp 1.2.2.3. Chiến lược cường độ

1.3. Chiến lược kinh doanh

1.3.1. Định nghĩa

1.3.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh

1.3.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí 1.3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 1.3.2.3. Chiến lược tập trung

CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾNLƯỢC TẠI MASAN CONSUMER

2.1. Tổng quan về Masan Consumer

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển2.1.2. Lĩnh vực và các sản phẩm kinh doanh

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của cơng ty2.1.4. Mục tiêu

2.2. Nhận diện chiến lược cấp công ty và đánh giá thực trạng thực thi

2.2.1 Chiến lược đa dạng hố2.2.2. Chiến lược tích hợp2.2.3. Chiến lược cường độ

2.3. Nhận diện chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạng thực thi

2.3.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí2.3.2. Chiến lược khác biệt hoá

2.4. Đánh giá thực trạng thực thi chiến lược của Masan Consumer

2.4.1. Chính sách Marketing2.4.2. Chính sách tài chính2.4.3. Chính sách nhân sự

CHƯƠNG III: KẾT LUẬN

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3.1. Ưu và nhược điểm trong thực thi chiến lược tại Masan Consumer

3.1.1. Ưu điểm3.1.2. Nhược điểm

3.2. Một số hàm ý cho doanh nghiệp nhằm hoạch định và thực thi chiến lược hiệuquả

3.2.1. Hàm ý nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường3.2.2. Hàm ý nâng cao hiệu quả sản phẩm

3.2.3. Hàm ý hoàn thiện chiến lược về phân phối3.2.4. Hàm ý hoàn thiện chiến lược Marketing

TÀI LIỆU THAM KHẢO

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

LỜI MỞ ĐẦU

Masan Consumer là một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)hàng đầu Việt Nam, với thị phần dẫn đầu trong nhiều ngành hàng như nước mắm, mìăn liền, cà phê hòa tan,... Trong những năm gần đây, Masan Consumer đã có nhữngbước phát triển vượt bậc, trở thành một trong những công ty FMCG lớn nhất ĐôngNam Á. Masan Consumer được đánh giá là một doanh nghiệp có một hệ thống vàquản lý đưa ra các chiến lược một cách có chiều sâu và có tính khả thi cũng như tối ưunhất trong việc thực thi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Bài tiểu luận này tập trung vào việc nhận diện và đánh giá thực trạng thực thichiến lược Masan Consumer từ những phân tích cơ sở lý thuyết của bộ môn Quản trịchiến lược. Thông qua việc phân tích, mục tiêu của bài tiểu luận là đưa ra một cái nhìnchính xác và tổng thể nhất về thực trạng thực thi trong hoạt động thực tế của doanhnghiệp, từ đó giúp mọi người hiểu rõ hơn về các chiến lược, hiểu được sự nhạy cảmcủa công ty Masan Consumer đối với thị trường hàng tiêu dùng.

Ngoài ra bài thảo luận của nhóm 8 cũng đề xuất một số hàm ý cho doanhnghiệp Masan Consumer nhằm hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả hơn trongtương lai gần hoặc đối với mục tiêu dài hạn của công ty.

Trong q trình làm thảo luận và hồn thành vẫn cịn nhiều thiếu sót, kínhmong nhận được những nhận xét và góp ý của Thầy để bài tiểu luận này được hồnchỉnh hơn.

Nhóm 8 xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1. Khái niệm

Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trongdài hạn, những đảm bảo nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thờinhững cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này.

Do đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổngquát định hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mộtchiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọicấp quản lý xác định rõ mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vàosự thành công của doanh nghiệp.

1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp

Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản:

Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp: Chiến lược đề cập đến định

hướng này thường là về các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết địnhnày cần rất nhiều thời gian.

Xác định phạm vị hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ tập trung

vào một hoạt động/ một ngành kinh doanh/ một thị trường (truyền thống) hay pháttriển đa dạng hoá vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới? Việc xác định phạmvi hoạt động này rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực một cáchtốt nhất cho hoạt động doanh nghiệp của mình.

Mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp: Doanh

nghiệp phải xác định liệu chiến lược đã đề ra có mang lại những lợi thế mang tínhcạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường hay là không? Nếu chiến lược khôngmang lại được lợi thế (về doanh thu, lợi nhuận, khách hàng,...) thì đó khơng phải làmột chiến lược hiệu quả.

Xác lập được vị thế của doanh nghiệp: Thị trường luôn biến động liên tục để

cạnh tranh và đào thải và chiến lược của doanh nghiệp phải được hình thành và đápứng được sự biến động đó. Chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế cho doanhnghiệp trong mối quan hệ tương thích với mơi trường và thị trường. Việc xác định vịthế có thể tùy thuộc vào nhiều yếu tố nhưng thường các doanh nghiệp sẽ xác định dựatrên bộ sản phẩm của doanh nghiệp và quy mô, ngách thị trường mà doanh nghiệpmuốn hướng đến.

Được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong doanh nghiệp:

Theo cách tiếp cận này, chiến lược khơng chỉ cần thích nghi với mơi trường bên ngồi

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

mà cịn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạolập các năng lực cạnh tranh bền vững.

Phân bổ nguồn lực một cách tối ưu: Các nguồn lực của doanh nghiệp như tài

chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,...phải được sử dụng một cáchhợp lý và hiệu quả nhất mang lại sự khả thi và tối ưu để vận dụng vào các chiến lượcmà doanh nghiệp đề ra. Để thực thi chiến lược doanh nghiệp cũng cần phải phân bổcác nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất, lựachọn các phân đoạn/ ngách thị trường khả thi nhất với doanh nghiệp của mình.

1.1.3. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trảidài từ tồn bộ cơng ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhânlàm việc trong đó.

Các cơng ty hiện đại thường có 3 cấp chiến lược tương ứng với 3 cấp tổ chứckhác nhau.

Chiến lược cấp công ty - do Hội đồng quản trị của doanh nghiệp xây dựng.

Chiến lược này liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đápứng những kỳ vọng của các cổ đông. Đây được coi là một công bố về mục tiêu dàihạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty gồm 5 loạichính:

- Chiến lược đa dạng hố - Sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp,loại chiến lược này bao gồm Chiến lược đa dạng hóa liên quan và Chiến lược đa dạnghóa khơng liên quan.

- Chiến lược tích hợp - Chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuấtvà cung ứng các yếu tố đầu vào cho q trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tựgiải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước) hoặc chiến lược tích hợptheo hàng ngang.

- Chiến lược thị trường: Các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thếcạnh tranh của các sản phẩm/ dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp. Chiến lượcnày bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường - Tìm kiếm việc gia tăng thị phần củasản phẩm hiện thời, chiến lược phát triển thị trường cung ứng các sản phẩm và dịch vụhiện tại vào các khu vực thị trường mới và chiến lược phát triển sản phẩm - Cải tiếnhoặc biến đổi các sản phẩm/ dịch vụ để gia tăng doanh số.

- Chiến lược đầu tư - Doanh nghiệp sử dụng số lượng và các loại nguồn lực đểđầu tư với mong muốn đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Liên minh chiến lược - Chiến lược này thường biểu hiện dưới hình thức hợpđồng dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh làm thế nào để

một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành cơng trênmột thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cáchthức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh chocác SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Chiến lược kinh doanh baogồm 3 loại chiến lược là:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí - Mục đích theo đuổi chiến lược này là hoạt độngtốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuấthàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ

- Chiến lược khác biệt hoá - Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất.

- Chiến lược tập trung hoá - Chiến lược này định hướng thoả mãn nhu cầu củamột nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định, chú trọng phục vụmột đoạn thị trường cụ thể.

Chiến lược cấp chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản

xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thơng tin…) trong doanh nghiệp sẽ được tổchức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệpvà từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.

- Chiến lược sản xuất - Bao gồm các quyết định liên quan đến các vấn đề liênquan đến sản xuất một loại hình sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó.

- Chiến lược Marketing - Đây là một chiến lược chức năng, là toàn bộ logic tiếpthị thương mại để công ty thực hiện tốt các mục tiêu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược nguồn nguyên, vật liệu - Quản lý nguyên vật liệu đối với việc nângcao hiệu quả kinh doanh của công ty cũng được coi là quan trọng như chiến lược sảnxuất và chiến lược marketing.

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển - Giúp đảm bảo công ty đạt hiệu quả caotrong sản xuất kinh doanh.

- Chiến lược tài chính - Khả năng tài chính là thước đo khả năng cạnh tranh củacơng ty nhất là ở các lĩnh vực có u cầu những khoản đầu tư lớn.

- Chiến lược nhân sự dựa trên 3 nội dung cơ bản là: Đào tạo và phát triển nhânviên, tổ chức nhân viên thành các nhóm làm việc, và hình thức trả lương.

Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của 3 cấp này phải nhấtquán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi của môitrường bên ngồi.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

1.2. Chiến lược cấp cơng ty

1.2.1. Định nghĩa

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanhnghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng nhữngkỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dàihạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câuhỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngànhkinh doanh nào?”.

1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp cơng ty

a. Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệpthông qua việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ hướng tớiviệc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Chiến lược này dựa trêncác nền tảng:

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động- Tìm kiếm năng lực cộng sinh- Cơng nghệ và Thị trường

Chiến lược đa da dạng hóa gồm 2 loại đó là:

Chiến lược đa dạng hóa có liên quan:

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mớimà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tínhtương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những trường hợp sửdụng chiến lược đa dạng hóa liên quan:

- Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng nhữngcơ hội kinh doanh

- Khi chi phí quản trị khơng vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻnguồn lực hay chuyển giao kỹ năng

- Khi bổ sung các sản phẩm mới những có liên quan đến sản phẩm đang kinhdoanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

- Khi các sản phẩm mới sẽ bán được với giá cạnh tranh cao

- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanhnghiệp

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh

Ví dụ: VinFast sản xuất và cung cấp các loại xe ô tô và xe máy và xe buýt điện.Việc cung cấp một loạt các sản phẩm khác nhau cho khách hàng giúp VinFast tăngcường khả năng cạnh tranh và phục vụ nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.

Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan:

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mớimà khơng có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanhnghiệp. Các trường hợp sử dụng:

- Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chun mơn hóa cao.

- Chi phí quản trị khơng vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đổi chiếnlược tái cơ cấu

- Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợinhuận hàng năm

- Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranhthành công trong ngành hàng mới

- Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởngvới hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác

Ví dụ: Vingroup đa dạng hóa khơng liên quan với nhiều lĩnh vực khác nhau nhưbất động sản, năng lượng, bán lẻ, y tế, giáo dục và nhiều lĩnh vực công nghệ khác.Việc mở rộng vào các lĩnh vực này giúp Vingroup tận dụng tiềm năng phát triển vàmang lại lợi nhuận từ nhiều nguồn khác nhau.

b. Chiến lược tích hợp

Tích hợp là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứngcác yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm.Chiến lược này dựa trên các nền tảng:

- Giành được nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh

- Giành được quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủcạnh tranh

Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 loại chiến lược tích hợp:

* Chiến lược tích hợp phía trước:

Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các nhà phânphối hoặc các nhà bán lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược tích hợp phía trước thích hợptrong những trường hợp sau:

- Khi các nhà phân phối hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém, hoặc không tincậy, hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu phân phối của cơng ty

- Khi khơng có nhiều các nhà phân phối thành thạo, và có thể tạo ra lợi thế cạnhtranh đối với những cơng ty tích hợp phía trước

- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh ngành hàng đang phát triển và sẽ tiếp tục tăngtrưởng cao

- Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết nhằm quản lýhoạt động kinh doanh mới về phân phối

- Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại có lợi nhuận cận biên cao

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Ví dụ: Mixue là thương hiệu kem tươi và đồ uống từ trà của Trung Quốc, đếnViệt Nam từ năm 2018 với sản phẩm chủ đạo là cây kem tươi, trà sữa phân khúc giárẻ. Với hình thức nhượng quyền, chỉ sau 5 năm thâm nhập thị trường Việt Nam, Mixuethông báo chạm mốc 1.000 cửa hàng tại 43 tỉnh, thành Việt Nam.

* Chiến lược tích hợp phía sau:

Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm sốt về phía các nhàcung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu, sản phẩm đạtyêu cầu chất lượng, thời hạn và chi phí. Chiến lược tích hợp phía sau được sử dụngtrong những trường hợp sau:

- Khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém, hoặc khơng tintưởng, khơng có khả năng đáp ứng các nhu cầu của công ty về các phần, bộ phận cấuthành, dây chuyền lắp ráp, hoặc các nguyên vật liệu thô

- Khi số lượng các nhà cung cấp nhỏ và số lượng các đối thủ cạnh tranh lớn- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát triển nhanhchóng và sẽ tiếp tục tăng trưởng cao

- Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết nhằm quản lýhoạt động kinh doanh mới về cung ứng

- Khi giá sản phẩm ổn định là một lợi thế cạnh tranh trong ngành- Khi các nhà cung cấp hiện thời có lợi nhuận cận biên cao

Ví dụ: Apple là một cơng ty nổi tiếng được biết đến trong việc mua các công tysản xuất linh phụ kiện được sử dụng trong các sản phẩm của họ. Vì các nhà sản xuấtlinh phụ kiện phải đưa biên lợi nhuận vào trong tổng chi phí trước khi đưa ra mức giácho thành phẩm cuối cùng của họ, việc sáp nhập này cho phép Apple cắt giảm đượcmột vài chi phí ví dụ như mức lợi nhuận ban đầu của các công ty sản xuất, điều nàygiúp Apple tăng biên lợi nhuận.

* Chiến lược tích hợp hàng ngang:

Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp. Tích hợp hàng ngang được vận dụng trong những tìnhhuống sau:

- Khi một doanh nghiệp có thể giành được các ưu thế độc quyền trong một khuvực hoặc một vùng địa lý riêng biệt mà khơng phải chịu tác động của Chính phủ vềcạnh tranh

- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát triển và sẽtiếp tục tăng trưởng

- Khi tính kinh tế theo quy mơ được gia tăng là lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết để tiếp quản và quảnlý thành công các hoạt động kinh doanh được mở rộng

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

- Khi các đối thủ cạnh tranh đang suy yếu do thiếu kỹ năng về quản lý hoặc cónhu cầu về các nguồn lực đặc biệt mà doanh nghiệp đang sở hữu

Ví dụ: Vietsugar trước đây là Cơng ty cổ phần đường Khánh Hịa và tiền thân lànhà máy đường mía Diên Khánh. Tuy nhiên, thị trường đường trên thế giới liên tụcbiến động. Viêc hàng loạt hàng rào thuế quan được xóa bỏ khi Việt Nam hội nhập vàocác nền kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến tồn ngành mía đường trong nước vànhững doanh nghiệp tiêu thụ nhiều sản phẩm đường như Vinamilk. Đón Vietsugar vềchung một nhà, Vinamilk đã thực hiện chuyển đổi mơ hình quản trị cơng ty từ quản lýtập trung theo định hướng cá nhân sang quản trị công ty theo các nguyên tắc quản trịcông ty tốt nhất dựa trên các giá trị đã xác định trước.

c. Chiến lược cường độ

Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải thiện vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ hiện thời.

Chiến lược cường độ gồm 3 trường hợp:

* Chiến lược thâm nhập thị trường:

Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thôngqua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại. Thâm nhập thị trường được cácdoanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:

- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của công ty chưa bão hoà- Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm trong điều kiện doanhsố toàn ngành hàng đang gia tăng

- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing- Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếuVí dụ: Thương hiệu Coca-Cola nhận được rất nhiều lợi ích của thị trường đồuống giải khát cho đến khi thị hiếu khách hàng bắt đầu thay đổi và lựa chọn thức uốnglành mạnh hơn. Bắt kịp xu hướng, Coke cung cấp sản phẩm Diet Coke để chiếm thịphần lớn hơn trên thị trường đồ uống, thu hút những người quan tâm đến sức khỏehơn.

* Chiến lược phát triển thị trường:

Là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thịtrường mới. Chiến lược phát triển thị trường thích hợp trong những trường hợp sau:

- Khi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít tốn kém và cóchất lượng cao

- Khi doanh nghiệp rất thành công đối với việc hoạt động kinh doanh trên thịtrường truyền thống

- Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằmquản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng

- Khi doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi

- Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thànhquy mơ tồn cầu

Ví dụ: Starbucks đã mở rộng mạng lưới cửa hàng của mình đến các quốc gia vàthành phố trên khắp thế giới. Họ đã tiếp cận và tìm hiểu văn hóa và thị trường địaphương, tùy chỉnh sản phẩm và menu để phù hợp với sở thích và thị hiếu địa phương.Việc mở rộng quốc tế đã đưa Starbucks trở thành một thương hiệu toàn cầu.

* Chiến lược phát triển sản phẩm:

Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biến đổicác sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Trong những trường hợp sau người ta thường sử dụngchiến lược này:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng ở giai đoạn chín muồi của mỗi chukỳ sống của sản phẩm; ý tưởng ở đây là thu hút các khách hàng dùng thử các sản phẩmmới (cải tiến) vì họ đã sử dụng và ưa thích các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanhnghiệp.

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có đặc trưng kỹ thuật cơngnghệ thay đổi nhanh chóng

- Khi đối thủ cạnh tranh chào hàng sản phẩm tốt hơn với mức giá tương đương- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có tốc độ phát triển cao- Khi một doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh

Ví dụ: bột giặt Tide đã trải qua hơn 50 lần thay đổi công thức sản xuất trong 40năm qua nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm. Phát triển sản phẩm cũng làchiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trườngthấy trước các sản phẩm đổi mới của cơng ty.

1.3. Chiến lược kinh doanh

Theo Giáo trình Quản trị Chiến lược, Đại học Thương mại, chiến lược cấpkinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật hay việc làm thế nào để một

doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thịtrường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

cạnh tranh trong các ngành khác nhau , xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinhdoanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

Nhìn chung, có nhiều cách định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh, song tổng kếtlại, chiến lược cấp kinh doanh là cách để doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên một

thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể, từ đó xác định vị trí cạnh tranh cho cácđơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), cho sản phẩm – dịch vụ của doanh nghiệp, vàphân bổ các nguồn lực hiệu quả.

1.3.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh

a.. Chiến lược dẫn đạo chi phí

Khái niệm: Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership strategy) là chiến

lược tập trung vào việc mở rộng quy mô sản xuất và bán sản phẩm/dịch vụ ở mức giáthấp để chiếm được càng nhiều thị phần tại thị trường mục tiêu càng tốt. Mục đích củachiến lược này chính là “giành” khách hàng từ tay các đối thủ cạnh tranh nhờ việc tốiưu hóa khâu sản xuất để mang đến cho khách hàng những sản phẩm có mức giá thấpnhưng chất lượng vẫn được đảm bảo.

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy

mơ xuất lớn, năng lực quản lý tốt và chính sách giá linh hoạt để đảm bảo vẫn thu về lợinhuận.

Ví dụ: Phương tiện giao thơng phổ biến nhất ở Việt Nam là xe máy, tại thịtrường xe máy Việt Nam, Honda chiếm ưu thế hơn cả với hơn 70% thị phần. Honda đãtạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Như vậy,xuất phát từ việc sử dụng chiến lược đa quốc gia cho sản phẩm là xe máy, Honda đãtập trung phát triển nhà máy sản xuất tại Việt Nam để tận dụng được ưu thế về tínhkinh tế theo địa điểm của Việt Nam. Bên cạnh đó, Honda cũng chú trọng đến chiếnlược phát triển đa dạng nhiều dòng sản phẩm nhắm tới các khách hàng mục tiêu khácnhau, từ dòng xe phân khúc giá rẻ đến dòng xe phân khúc cao cấp. Honda đưa ra dòngxe máy Wave alpha có giá từ 13.000.000 VNĐ, chất lượng bền, kiểu dáng nhỏ gọnphù hợp nhu cầu người tiêu dùng nông thôn – thu nhập thấp.

b. Chiến lược khác biệt hóa

* Chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy) là chiến lược tạo ra sản

phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhấttheo nhận xét của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh. Cơng ty khác biệt hóa sản phẩmđể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khơngthể có, và nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.

Ví dụ: Chiến lược khác biệt hoá của Vinamilk

Về chất lượng - Vinamilk đã xây dựng một hình ảnh mạnh mẽ về chất lượng

sản phẩm của mình trong lịng khách hàng. Họ tn thủ các quy trình sản xuất nghiêm

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

ngặt và sử dụng công nghệ tiên tiến để đảm bảo chất lượng sữa tốt nhất đến tay ngườitiêu dùng. Vinamilk đã đạt được các chứng nhận quốc tế về chất lượng như ISO 22000và HACCP. Bằng cách tập trung vào chất lượng, Vinamilk đã xây dựng lòng tin cũngnhư lòng trung thành từ phía khách hàng.

Về thương hiệu - Vinamilk cũng tạo ra một sự khác biệt bằng cách quảng bá

nguồn gốc Việt Nam của sản phẩm. Họ khẳng định rằng sữa của họ được sản xuất từcác trang trại tại Việt Nam, nơi có điều kiện tự nhiên thuận lợi và quy trình chăm sócđộng vật cao. Vinamilk tận dụng yếu tố này để xây dựng một hình ảnh của sữa ViệtNam, tạo ra sự tự hào và lòng tin từ phía người tiêu dùng.

Về sản phẩm - Vinamilk khơng chỉ tập trung vào sữa tươi thơng thường, mà

cịn đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Họ cung cấp các loại sữa tươi có hương vị khácnhau, sữa đặc, sữa chua, sữa dành cho trẻ em và người già, sản phẩm sữa chế biến nhưsữa bột, sữa đặc có đường, sữa hạt,... Điều này cho phép Vinamilk phục vụ nhiều đốitượng khách hàng và đáp ứng đa dạng nhu cầu tiêu dùng.

c. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung (Concentration strategy) là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằmđáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường. Doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ thị trường hẹp, được

xác định thông qua yếu tố địa lý, loại khách hàng, hoặc một loại sản phẩm.

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức:

Chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa. Trong đó:

* Chiến lược tập trung vào chi phí thấp tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân

đoạn thị trường mục tiêu.

Ví dụ: Thị trường nước tăng lực đang phổ biến hơn trong thời gian qua. Ban đầuRed Bull là hãng duy nhất, sau đó Monster xuất hiện. Monster đã bán lon 500ml vớigiá 2$, trong khi đó Red Bull bán lon 250ml với giá 2,5$. Một lít Red Bull có giá 10$.Monster bán một lít 4$. Đây là lý do và cách thức “cha đẻ” - Công ty Hansen Natural,đã phát triển thành một tập đồn có lợi nhuận cao hiện nay.

Netflix ở thời điểm ra mắt dịch vụ xem phim trực tuyến đã cung cấp các gói ởmức giá 20 đô la, đắt hơn khá nhiều so với các dịch vụ cho thuê băng đĩa. Nhưngkhách hàng vẫn chấp nhận mức giá trên và dù cho Netflix đã tăng giá nhiều lần sau đó,hãng vẫn được khách hàng ủng hộ vì giá trị mà họ tạo ra. Những giá trị đó nằm ở sốlượng phim, khả năng chia sẻ tài khoản, gợi ý phim theo sở thích,…

Tuy nhiên câu chuyện dần thay đổi khi có nhiều thương hiệu khác cũng tham giathị trường như Disney, Amazon,… với bộ giải pháp tương tự. Khách hàng khi đó sẽ cósự so sánh cụ thể về chi phí và đắn đo hơn trong việc lựa chọn. Điều này buộc Netflixphải tính đến những chiến lược khác nếu vẫn muốn giữ vị trí dẫn đầu của mình.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

* Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa nhắm đến sự khác biệt sản phẩm trong

phân đoạn thị trường mục tiêu. Hầu hết các thị trường đều có phân khúc khách hàngsẵn sàng trả nhiều tiền để có được sản phẩm tốt nhất vì vậy nó mở ra cơ hội chiến lượccho một số các công ty theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa nhằm phục vụphân khúc top trên của thị trường.

Ví dụ: Ferrari bán được 1,500 chiếc xe mỗi năm ở thị trường Bắc Mỹ chỉ cho20,000 người đam mê dịng xe cao cấp. Chỉ có những người ở tầng lớp cao nhất trongnhóm khách hàng thượng lưu này mới được Ferrari liên hệ để có cơ hội ghi tên mìnhvào danh sách chờ để được mua một trong 29 chiếc xe FXX trị giá 1,9 triệu đô la Mỹsẽ được bán ở Bắc Mỹ.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THICHIẾN LƯỢC TẠI MASAN CONSUMER

2.1. Tổng quan về Masan Consumer

Masan Consumer (CTCP hàng tiêu dùng Masan) là một trong những cơng tycon của Tập đồn Masan và là công ty dẫn đầu trong nhiều ngành hàng tiêu dùng.Masan Consumer phát triển nhờ vào danh mục các sản phẩm đa dạng như thực phẩmtiện lợi (mì gói, cháo ăn liền), gia vị (nước tương, nước mắm, tương ớt), thịt chế biến(xúc xích tiệt trùng, thịt viên), nước giải khát, cà phê, ngũ cốc, hóa mỹ phẩm chăm sóccá nhân và gia đình với nhiều thương hiệu nổi tiếng. Khơng chỉ cho tiêu dùng nội địamà các sản phẩm của cơng ty cịn được xuất khẩu rộng sang Hoa Kỳ, Canada, Pháp,Liên Bang Gia,...

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Masan Consumer có tiền thân là sự sáp nhập của Công ty cổ phần Công nghệ Kỹ thuật - Thương mại Việt Tiến và Công ty cổ phần Công nghệ và Xuất nhập khẩuMinh Việt vào năm 2002 - đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghiệp- Thương mạiMasan. Sau khi sáp nhập thì Masan đã cho tung ra thị trường sản phẩm nước mắm caocấp Chinsu.

-Lịch sử hình thành và phát triển của Masan Consumer theo từng giai đoạn:

- Trước đó là năm 2000, Masan đã tung sản phẩm đầu tiên ra thị trường đó lànước tương Chinsu

- Nối tiếp theo đó là vào 2007, Cơng ty giới thiệu một loạt các sản phẩm nhưnước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và mì Omachi

- Năm 2008, Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Masan quyết định đổitên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan (Masan Food)

- Đến năm 2011, Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan một lần nữa đổi tên thànhCông ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) và giữ nguyên thươnghiệu cho đến ngày nay. Thời điểm này, công ty đã phát hành riêng lẻ 10% cổ phần vớigiá trị 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg Kravis Roberts & Co của Mỹ, qua đóđịnh giá cơng ty ở mức 1,6 tỷ USD

- Cũng vào năm 2011, Masan Consumer quyết định có một bước tiến mới nhằmmở rộng ra ngoài lĩnh vực thực phẩm bằng cách bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổphần chi phối của Vinacafe Biên Hòa

- Năm 2015, Masan ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia Holdings Pte.,Ltd(Thái Lan), tuyên bố sẽ mở rộng thị trường kinh doanh thực phẩm và đồ uống ra cácnước ASEAN. Và chỉ trong vòng 9 tháng sau khi ký hợp đồng, Masan đã thành côngtung sản phẩm nước mắm sang thị trường Thái Lan với tên gọi “Chin-Su Yod Thong”

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

- Năm 2016, Masan Consumer là công ty đứng thứ 7 trong danh sách TOP 50thương hiệu giá trị nhất Việt Nam và đứng thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng

- Sau nước mắm thì vào năm 2019, tương ớt Chinsu cũng đã chinh phục thịtrường Nhật Bản nhằm cung ứng cho cộng đồng người Việt đang sinh sống tại Nhật,cũng như muốn đưa đến một loại gia vị mới cho các bữa ăn của người Nhật. Nhìn thấyđược Nhật Bản là một thị trường tiềm năng, nên Masan quyết định đưa thêm nướcmắm Nam Ngư và cà phê hòa tan Vinacafé Biên Hòa sang thị trường này

- Cuối năm 2019, Masan đã sáp nhập với VinCommerce của Vingroup và đổi têncác chuỗi cửa hàng Vinmart, Vinmart + thành Winmart và Winmart +.

2.1.2. Lĩnh vực và các sản phẩm kinh doanh

Masan Consumer là một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh trong nướclớn nhất Việt Nam. Công ty sản xuất và phân phối nhiều loại sản phẩm thực phẩm vàđồ uống, bao gồm nước tương, nước mắm, nước chấm, tương ớt, mì ăn liền, cháo ănliền, cà phê hịa tan, ngũ cốc ăn liền, đồ uống đóng chai và bia. Công ty đã phát triểndanh mục sản phẩm, đội ngũ bán hàng và các kênh phân phối trong nước để thiết lậpvị trí hàng đầu trong thị trường sản phẩm thực phẩm và đồ uống có thương hiệu củaViệt Nam. Những thương hiệu chủ chốt của Masan Consumer Holdings bao gồmChinsu, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi, Lovemi, Kokomi, Cao Bồi,Ponnie, Vinacafe, Wake-Up, Vĩnh Hảo, Quang Hanh, Faith và Sư Tử Trắng.

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõia. Tầm nhìn

Trở thành một cơng ty lớn mạnh có thị phần dẫn đầu thị trường hàng tiêu dùngtại Việt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới. Quy mô, lợi nhuận và thunhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng và nhàtuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam và khu vực.

Trở thành biểu tượng hàng đầu Châu Á về sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụcuộc sống con người.

b. Sứ mệnh

Tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho kháchhàng. Công ty hướng đến phương châm hoạt động “Lợi ích của người tiêu dùng là mụctiêu phát triển của Masan Consumer”.

Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn thực phẩm tốt nhất, chất lượng nhấtbằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống, với conngười và với xã hội.

c. Giá trị cốt lõi

Bốn giá trị nền tảng của Masan:

- Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

- Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng

- Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác- Tinh thần dân tộc

Bốn phẩm chất của con người Masan:- Tài năng và sáng tạo

- Tố chất lãnh đạo

- Tinh thần làm chủ công việc- Liêm khiết và minh bạchSáu nguyên tắc hoạt động của Masan

- Lợi ích khách hàng, cơng ty (cổ đơng), nhân viên khơng tách rời nhau- Làm việc theo nhóm

Đầu tư vào nền tảng đạt đỉnh cao, với công suất tăng lên, thị trường lớn hơn,

danh mục các thương hiệu mạnh và hệ thống phân phối rộng lớn:

- Masan dự kiến tung các sản phẩm vào thị trường Thái Lan phục vụ tốt hơn 250triệu người tiêu dùng Inland ASEAN Đây là các thị trường tương đối mới với MasanConsumer và cũng khá ổn định

- Tiếp tục đầu tư và phát triển các ngành hàng sản phẩm cốt lõi là gia vị, thựcphẩm tiện lợi, cà phê và đồ uống với những đổi mới mang tính đột phá

- Hồn thành việc tái cơ cấu hoạt động của Công ty, cơ sở hạ tầng cung ứng sảnphẩm và nền tảng quản lý để hỗ trợ việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh

- Đầu tư vào tài sản quan trọng nhất của Masan, nhân tố con người

Mục tiêu phát triển bền vững, tại Masan, phát triển bền vững nghĩa là sự dung

hịa giữa hiệu quả của doanh nghiệp với mơi trường và con người xung quanh. Chọncon đường phát triển theo triết lý “Doing well by doing good”, Masan tự hào là doanhnghiệp dẫn đầu trên nền tảng quan điểm kinh doanh bền vững, tạo những kỳ tích mangdấu ấn của chính mình. “Đối với chúng tơi, thành cơng khơng dừng lại ở những con sốbiết nói mà niềm hạnh phúc lớn nhất là nhìn thấy và cảm nhận những đổi thay tích cựctrong đời sống hằng ngày. Đó là khát khao giúp cho người tiêu dùng Việt có thể chi trảít hơn nhu cầu cơ bản hằng ngày của họ, giúp họ có cơ hội cải thiện cuộc sống và đầutư vào tương lai.”

b. Mục tiêu ngắn hạn tới năm 2025

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Doanh nghiệp đề ra mục tiêu ngắn hạn vào năm 2025 là:

1. Masan Consumer có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành hàng tiêudùng khác nhau

2. Tốc độ phát triển trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên20%/năm

3. Là 1 trong 3 nơi làm việc được ưa thích nhất Việt Nam vào năm 2025

2.2. Nhận diện chiến lược cấp công ty và đánh giá thực trạng thực thi

2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa

Masan Consumer đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa có liên quan, tức là mởrộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinhdoanh hiện tại của cơng ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trongchuỗi giá trị. Cụ thể, Masan Consumer là công ty sản xuất đồ uống và thực phẩm hàngđầu Việt Nam với các sản phẩm như gia vị, mì ăn liền, thức ăn nhanh, đồ uống đóngchai, các loại cà phê,... Và mới đây đã tham gia vào thị trường hàng hóa mỹ phẩm cánhân và gia đình (Home & Per -sonal Care - HPC). Việc mua lại Công ty Cổ phần Bộtgiặt NET (“NETCO”) vào đầu năm 2020 đã đánh dấu những bước chân đầu tiên vàothị trường này.

TVC quảng cáo bột giặt Joins 2 trong 1 với sự tham gia của Á hậu Phương Ngaliên tục được phát sóng vào giờ vàng của các kênh truyền hình lớn. Được biết, Joins 2trong 1 là sản phẩm đầu tiên của Masan Consumer trong ngành hàng chăm sóc cá nhânvà gia đình (Home & Personal Care - HPC) sau khi mua thành công 52% cổ phầnCông ty bột giặt NET (NETCO) vào quý 1/2020.

Sinh sau đẻ muộn khi thị trường đã có hàng trăm sản phẩm bột giặt có thươnghiệu, Joins 2 trong 1 chọn hướng đi khác biệt để gia tăng sức cạnh tranh. Đây là bộtgiặt tích hợp giặt - xả 2 trong 1, vừa sở hữu công dụng làm sạch của bột giặt, vừa giúpquần áo mềm và thơm lâu sử dụng nước xả vải. Sản phẩm được ứng dụng các côngnghệ sản xuất hiện đại nhất hiện nay như: Công nghệ làm sạch Enzyme tiên tiến từchâu u với các hoạt chất làm sạch sinh học, có khả năng nhận diện từng loại vết bẩnkhác nhau để làm sạch hiệu quả hơn. Công nghệ “khoáng chất dưỡng vải" cũng lầnđầu được giới thiệu trong sản phẩm bột giặt tại Việt Nam. Đây là các hạt khống màuxám nhẹ, có khả năng bao bọc và bảo vệ sợi vải, giúp quần áo sau khi giặt và phơi khôvẫn mềm mại mà không cần dùng nước xả vải.

Có thể thấy các sản phẩm của cơng ty, bao gồm cả ngành hàng mới đều là hàngtiêu dùng cần thiết đối với cuộc sống hàng ngày và hướng đến triết lý kinh doanh củadoanh nghiệp là “nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người dân Việt Nam”.Kết quả là, trong năm 2020 ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đãđóng góp 1.265 tỷ đồng doanh số thuần vào tổng doanh số của Masan Consumer.

</div>

case study masan consumer hành trình đi tìm ngôi vị số 1 trong lĩnh vực hàng tiêu dùng

<b>----BÀI THẢO LUẬN</b>

<b>HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC</b>

<b>DANH SÁCH THÀNH VIÊN </b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về