thực trạng triển khai chiến lược cấp công ty chiến lược cấp kinh doanh của masan consumer

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (532.77 KB, 52 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

---Bảng thành viênnhóm 07

62 21D105160 Nguyễn Đồn Khánh Ly(Thư Ký)

- 2.1- 2.2

- Tổng hợp Word68 21D300174 Trần Quang Mạnh - Chương 3

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài: Thực trạng triển khai chiến lược cấp công ty,chiến lược cấp kinh doanh của Masan Consumer

HÀ NỘI - 2023

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

- Kiểm duyệt, chỉnh sửa nội dung

67 21D107190 Nguyễn Thị Thanh Mai 2.3

- Chương 1- Powerpoint

MỤC LỤC

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược...6

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.1.1. Khái niệm về chiến lược...6

2.2. Nhận diện chiến lược cấp công ty và đánh giá thực trạng thực thi...22

2.3. Nhận diện chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạng thực thi...26

2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh...26

2.3.2. Đánh giá thực trạng thực thi...28

2.4. Đánh giá thực trạng thực thi chiến lược của Masan Consumer...31

Đánh giá tình hình mơi trường vĩ mơ...31

Đánh giá tình hình mơi trường vi mơ...33

Đánh giá tình hình mơi trường nội bộ cơng ty...35

Đánh giá thực trạng thực thi chiến lược của Masan Consumer thông qua 4 yếu tố...38

Chương III: Kết luận393.1. Ưu và nhược điểm trong thực thi chiến lược tại Masan Consumer...39

3.1.1. Ưu điểm:...39

3.1.2. Nhược điểm...40

3.2. Một số hàm ý cho doanh nghiệp nhằm hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả...42

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

KẾT LUẬN43

MỞ ĐẦU

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Chiến luợc kinh doanh là bộ phận cốt cán nhất trong toàn bộ chiến luợc của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và ác liệt hơn. Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện 2 cơng việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp nhiều rủi ro. Do vậy, doanh nghiệp chú ý đến năng lực nội bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải đề ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn, nâng cao hiệu quá và khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trị quan trọng trong tập đồn Masan Group. Công ty Masan consumer - Chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng nhanh như mỳ gói, tương ớt, nước mắm,... là cơng ty chiếm vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016 và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng. Với tiềm năng to lớn đó, trong những năm vừa qua Công ty đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp mọi vùng của đất nuớc.

- Những bất cập nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian gần dây?

- Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp? - Hoạch định chiến lược kinh doanh như thế nào?

- Bằng giải pháp nào doanh nghiệp thành hiện thực kinh doanh phát triển cả chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?

Do đó nhóm chúng em thực hiện đề tài thảo luận “Thực trạng triển khai chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh của Masan Consumer” để tìm hiểu và giải đáp những vấn đề nêu trên.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược1.1.1.1. Khái niệm

Cốt lõi của chiến lược vẫn là huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệuquả để đạt được mục tiêu trong bối cảnh cạnh tranh cụ thể. Khái niệm này vẫn đượckế thừa và phát triển dựa trên nền tảng lịch sử ban đầu của nó. Từ những nghiên cứu

trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn,được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phươngtiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được nhữngđiểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.

1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược

● Chiến lược kinh doanh ln có tính định hướng và mục tiêu rõ ràng. Cácmục tiêu chiến lược dài hạn cần được cụ thể hóa thành các mục tiêu ngắnhạn để thuận tiện cho việc triển khai. Ví Chiến lược được xây dựng dựa trênnhững lợi thế cạnh tranh và nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lược tậptrung vào những quyết định quan trọng của ban lãnh đạo công ty.

● Chiến lược được xây dựng dựa trên lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thếmạnh của doanh nghiệp. Như vậy, có thể thấy chiến lược kinh doanh cầnkết hợp nhuần nhuyễn giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, dựa trên nội lựccủa doanh nghiệp, và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh truyền thống đểphát huy tối đa lợi thế cạnh tranh.

1.1.2. Các cấp chiến lược

Các cơng ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổchức khác nhau bao gồm: Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược cấp kinh doanhvà Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Là một lời công bố về mụctiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược doanh nghiệp trả lờicho câu hỏi “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngànhnào?”

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về

vấn đề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốncủa sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinhdoanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp

đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào Chiến lượccấp kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh

thành cơng trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Phải chỉ ra được cách thứcdoanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnhtranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc mộtdoanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanhriêng so với các bộ phận khác.

Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụkhác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận nàyphải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranhcủa bộ phận đó. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thếcạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặclà một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọnđể nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranhvà các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗingành.

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới từng bộ phận chức năng trong tổ chức

(R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính...) được tổ chức như thế nào để thựchiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh? Là một lời công bố chi tiết vềcác mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắnhạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lượchoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng,sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trungvào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanhnghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triểnnhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiệnthành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.2. Chiến lược cấp công ty1.2.1. Định nghĩa

Chiến lược cấp công ty là chiến lược hướng tới mục tiêu dài hạn, ảnh hưởngđến tồn bộ doanh nghiệp, mục tiêu chính là tăng khả năng phát triển bền vững vàtạo ra lợi nhuận lớn, lấy đà cho sự tồn tại và phát triển về lâu dài của doanh nghiệp.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Hiểu một cách đơn giản, chiến lược cấp công ty mang ý nghĩa là một loạt các quyếtđịnh mà doanh nghiệp đặt cược cho tương lai. Bởi mỗi tổ chức sẽ có một lượng tàingun hạn chế, chính vì vậy cần quyết định cách thức ưu tiên để sử dụng các tàinguyên này một cách tốt ưu nhất.

1.2.2. Phân loại

1.2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hố là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinhdoanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quanhoặc khơng liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp).

❖ Các lý do doanh nghiệp cần phải đa dạng hóa:● Tối ưu hóa lợi nhuận và tận dụng vốn:

Các cơng ty có vốn lớn thường tìm cách đa dạng hóa để tăng lợi nhuận và tốiưu hóa việc sử dụng vốn. Điều này giúp họ giảm rủi ro đầu tư và tạo ra nguồn thu từnhiều kênh. Ví dụ: Samsung là một ví dụ điển hình, với việc đầu tư vào nhiều lĩnh vựckhác nhau từ điện tử tiêu dùng đến bảo hiểm và xây dựng, giúp họ tận dụng tối đanguồn lực và cơ hội kinh doanh.

● Giảm rủi ro và tối ưu hóa nguồn lực:

Đa dạng hóa giúp giảm thiểu rủi ro bằng cách không đặt tất cả trứng vào mộtgiỏ. Khi một lĩnh vực kinh doanh gặp khó khăn, các lĩnh vực khác có thể cân bằnghoặc bù đắp cho những tổn thất đó.

Ví dụ: Procter & Gamble sở hữu nhiều thương hiệu trong các ngành hàng khácnhau, giúp họ giảm rủi ro do biến động thị trường trong một ngành cụ thể.

● Xâm nhập thị trường quốc tế và nắm bắt kỹ thuật mới:

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Thông qua đa dạng hóa, các cơng ty có thể tiếp cận các thị trường mới, tậndụng cơ hội từ kỹ thuật và công nghệ mới, và mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanhcủa mình.

Ví dụ: Netflix đã mở rộng hoạt động của mình ra ngồi Mỹ, đa dạng hóa nộidung để phục vụ nhiều thị trường quốc tế, giúp họ tăng trưởng nhanh và bền vững.

● Đối phó với sự suy giảm trong các lĩnh vực kinh doanh hiện tại:

Khi sản phẩm hoặc dịch vụ đang trong giai đoạn suy thoái, đa dạng hóa có thểgiúp cơng ty tìm kiếm cơ hội trong các lĩnh vực mới, giữ vững tăng trưởng và lợinhuận.

Ví dụ: Apple, sau khi nhận ra rằng doanh số bán của iPhone có thể khơng cịntăng trưởng như trước, đã đa dạng hóa vào dịch vụ như Apple Music, Apple TV+ vàApple Pay để duy trì tăng trưởng.

a. Chiến lược đa dạng hóa liên quan (đa dạng hóa đồng tâm)

Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanhsang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanhnghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị.Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ…

● Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

● Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanhnghiệp.

● Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh…

● Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòngđời sản phẩm

● Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay khơngcó tăng trưởng

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

b. Chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối)

Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh

trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện cónào của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa khơng liên quan là một chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệpthông qua việc mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh và thị trường mới mà khơng cóliên quan về mặt công nghệ hay sản phẩm với hoạt động kinh doanh hiện tại.

Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ sử dụng nguồn lực sẵn có để đầu tư vàocác lĩnh vực hồn tồn mới mẻ, khơng liên quan tới lĩnh vực kinh doanh truyền thốngcủa mình. Mục đích là tận dụng thế mạnh về tài chính, nhân lực, thương hiệu...đểmở rộng sang các ngành hứa hẹn tăng trưởng cao hơn so với ngành hiện tại.

Một số doanh nghiệp áp dụng chiến lược này dựa trên mong muốn tăng lợinhuận thông qua việc đa dạng hóa danh mục đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Vídụ như tập đồn USWest ban đầu chun về viễn thơng, sau đó đã đầu tư vào cácngành như truyền hình cáp, quảng cáo, bất động sản, xuất bản... nhằm gia tăngdoanh thu từ nhiều mảng kinh doanh.

Tuy nhiên, đa dạng hóa khơng liên quan cũng tiềm ẩn rủi ro lớn nếu doanhnghiệp thiếu kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh trong các lĩnh vực mới. Do đó cácdoanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi áp dụng chiến lược này.

❖ Các trường hợp áp dụng:

● Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chun mơn hóa cao● Chi phí quản trị khơng vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi

chiến lược tái cơ cấu

● Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh sốvà lợi nhuận hàng năm

● Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranhthành công trong một ngành hàng mới

● Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăngtrưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọngkhác.

● Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh khơng có liên hệ vớingành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.

c. Đa dạng hóa theo chiều ngang

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Khái niệm: Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới màvề mặt cơng nghệ khơng liên quan đến sản phẩm hiện tại.

Ví dụ: Pepsico là một công ty giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới. Bêncạnh dòng sản phẩm là nước giải khát pepsi thì cịn có rất nhiều sản phẩm khác nhưsnack, food, bột ngũ cốc Quaker oats.

Lưu ý khi áp dụng chiến lược này địi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiếnlược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhucầu người sử dụng.

❖ Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

● Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽtăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.

● Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cungcấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.

d. Đa dạng hóa kết hợp (hỗn hợp)

Khái niệm: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn tồn mới cả về

cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lượcnày thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thịtrường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắmbắt những cơ hội kinh doanh mới. Thực chất chiến lược hỗn hợp là sự kết hợp giữađa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang.Tuy nhiên chiến lược này thườngcó rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanhnghiệp.Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này khi có khả năng đầu tư vào nhiều lĩnhvực nhằm tạo sự cộng hưởng về tài chính, thị trường và công nghệ.

❖ Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

● Thị trường hiện tại đã bão hịa, doanh số sụt giảm nên cần tìm hướng pháttriển mới

● Muốn mở rộng quy mô và thị phần sang các lĩnh vực tiềm năng hơn● Nhận thấy cơ hội kinh doanh mới và muốn được tiên phong khai phá

● Có nguồn lực dồi dào, cho phép đầu tư vào nhiều lĩnh vực để tạo sự cộnghưởng về mặt tài chính, thị trường và cơng nghệ.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Tuy nhiên, chiến lược này cũng tiềm ẩn rủi ro cao do địi hỏi chi phí đầu tư lớnvà sự thay đổi căn bản trong cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó cần có sựcân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định.

1.2.2.2. Chiến lược tích hợp a. Chiến lược tích hợp phía trước:

Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối

với các nhà phân phối/nhà bán lẻ

● Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.

● Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.● Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

b. Chiến lược tích hợp phía sau

Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với

các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.

● Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.

● Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanhchóng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

c. Tích hợp hàng ngang

Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm sốt đối

với các đối thủ cạnh tranh thơng qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiếnlược,...

❖ Các trường hợp áp dụng:

● Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà khơng phải chịu tác độngcủa Chính Phủ về giảm cạnh tranh.

● Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.

● Tính kinh tế theo quy mơ được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.● Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới.

● Đối thủ cạnh tranh suy yếu

1.2.2.3. Chiến lược cường độ a. Thâm nhập thị trường

Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại

thơng qua các nỗ lực Marketing

● Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.

● Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

b. Phát triển thị trường

Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh

nghiệp vào các khu vực thị trường mới.

❖ Các trường hợp áp dụng:

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

● Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phíhợp lý.

● Doanh nghiệp đạt được thành cơng trên thị trường hiện có.● Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hịa.● Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.

● Khi doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi.

● Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mơ tồn cầu.

c. Phát triển sản phẩm

Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các

sản phẩm và dịch vụ hiện tại.

❖ Các trường hợp áp dụng:

● Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.

● Ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng.● Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương.

● Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.● Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh.

1.3. Chiến lược kinh doanh

1.3.1. Định nghĩa

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một doanhnghiệp, giúp điều khiển các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Vềcơ bản, đây giống như một bản phác thảo dài hạn về đích đến của một tổ chức, baogồm các quyết định chiến lược, chiến thuật mà doanh nghiệp phải thực hiện nhằmđạt được mục tiêu dài hạn.

Chiến lược kinh doanh này sẽ hoạt động như một khuôn khổ để quản lý cáchoạt động. Nó giúp các bộ phận/ phòng ban trong doanh nghiệp phối hợp làm việccùng nhau, đảm bảo tất cả các quyết định đều hỗ trợ định hướng chung của tổ chức.Đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường,mang lại hiệu suất kinh doanh tối ưu nhất.

1.3.2. Phân loại

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

1.3.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership strategy) là chiến lược tập trungvào việc mở rộng quy mô sản xuất và cung cấp các sản phẩm/dịch vụ ở mức giá thấpnhưng vẫn đảm bảo chất lượng để chiếm được nhiều thị phần tại thị trường mụctiêu.

* Sự khác biệt hoá sản phẩm

Doanh nghiệp thường tạo ra sự khác biệt hoá cho các sản phẩm, dịch vụ củamình bằng cách bán chúng với một mức giá thấp hơn đối thủ nhưng chất lượng vẫnđược đảm bảo. Sự khác biệt hố này tuy có thể được thể hiện ở nhiều khía cạnh củasản phẩm nhưng mục tiêu cuối cùng cần đạt được là sản phẩm được bán với giáthành thấp.

* Phân khúc thị trường

Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có xu hướngbỏ qua các phân khúc thị trường khác nhau và chỉ tập trung chủ yếu vào các thịtrường có phạm vi rộng lớn hơn với mục đích tối đa hố lợi nhuận. Để hiểu rõ hơn vềlợi ích của việc phân khúc thị trường đem lại, mọi người có thể tham khảo bài viếtcủa các chuyên gia Bizfly chia sẻ tại đây

* Khả năng riêng biệt

Các công đoạn sản xuất và các hoạt động có liên quan sẽ được tối ưu để giảmgiá sản phẩm và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cũng có thể tạo ra lợi thếcạnh tranh cho sản phẩm bằng một số cách khác như độc quyền công nghệ vànguyên liệu, mở rộng quy mơ sản xuất, quy trình kỹ thuật tiên tiến, dịch vụ kháchhàng tốt,...

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thường chỉ phù hợp với các doanh nghiệp cóquy mơ sản xuất lớn, chính sách giá linh hoạt và năng lực quản lý tốt. Còn nhữngdoanh nghiệp nhỏ áp dụng chiến lược này sẽ phải đối mặt với những rào cản có liênquan đến hợp đồng cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn.

❖Lợi thế và bất lợi của chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Với các đối thủ cạnh tranh: Chiến lượcdẫn đầu về chi phí có một vị thế đáng giáđể phòng thủ với các đối thủ cạnh tranhbởi họ rất sợ phải cạnh tranh với chiến

- Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàngbắt chước chiến lược dẫn đầu về chiphí của doanh nghiệp đồng thời kếthợp với những thế mạnh sẵn có để

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

lược này nhờ lợi thế về chi phí. Vì vậy,thay vì cạnh tranh bằng giá, các đối thủcạnh tranh thường sử dụng công cụ tạosự khác biệt để né tránh. Dù vậy, doanhnghiệp áp dụng chiến lược dẫn đầu về chiphí vẫn có được mức lợi nhuận tối thiểu.- Với năng lực thương lượng của nhà cungcấp: Với lợi thế chi phí thấp, các chiếnlược dẫn đầu về chi phí thường ít bị tácđộng bởi sự gia tăng các đầu vào. Hơnthế, chiến lược này có thể hấp thụ đượcsự tăng giá của nhà cung cấp để trả giácao hơn nhưng vẫn duy trì được ở mứcsinh lợi trung bình.

- Với năng lực thương lượng với kháchhàng: Những khách hàng có quyền lực cóthể thúc ép giảm giá nhưng chiến lượcdẫn đầu về chi phí sẽ sẽ giúp tránh đượctình trạng khách hàng ép giá và đảm bảođược lợi nhuận bình quân.

- Với sự thay thế sản phẩm: So với cácdoanh nghiệp đối thủ, doanh nghiệp sửdụng chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ cótính linh hoạt cao hơn khi phải đối mặt vớikhả năng thay thế sản phẩm. Khi các sảnphẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường,các sản phẩm này sẽ được giảm giá đểcạnh tranh và duy trì thị phần.

tiến hành xâm nhập thị trường và tấncơng doanh nghiệp của bạn.

- Doanh nghiệp đôi khi chỉ chú trọngvào việc giảm giá thành của sản phẩmmà bỏ quên việc theo dõi những xuhướng mới của thị trường cũng như sựchuyển biến trong nhu cầu của ngườitiêu dùng. Điều này khiến sản phẩmtrở nên lạc hậu và không được đónnhận rộng rãi.

❖Phân loại

Chiến lược chi phí thấp

Đây là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng cách sảnxuất ra các sản phẩm/dịch vụ có giá thành rẻ và mức độ định giá thấp hơn so với cácđối thủ trong ngành. Điều này giúp thu hút hiệu quả khách hàng mục tiêu nhạy cảmvới giá thành thấp và từ đó doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn trên thị trườngchung.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Phương pháp này doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm/dịch vụ có nhiều sự khácbiệt rõ ràng với đối thủ. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là thỏa mãn được cácloại nhu cầu cụ thể hay các loại nhu cầu mang tính độc đáo của một nhóm kháchhàng khác nhau của doanh nghiệp.

Chiến lược tập trung trọng điểm

Đây là chiến lược tập trung chủ yếu vào thị trường mà doanh nghiệp sở hữuđược những ưu thế vượt trội hơn đối thủ. Dựa trên vị trí địa lý, hạng khách hàng haymột phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù có ưu thế, chiến lược này sẽphục vụ một ngách thị trường nhất định. Mục tiêu của chiến lược này là đáp ứng nhucầu cho một đoạn thị trường hay một nhóm hữu hạn người tiêu dùng.

1.3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

Khái niệm: Chiến lược khác biệt hóa là việc tạo ra và duy trì một sự khác biệt,

độc đáo đáng kể trong sản phẩm/ dịch vụ hoặc quy trình kinh doanh của một doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu của chiến lược khácbiệt hóa là tạo ra

lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt và độc đáo của sản

phẩm/ dịch vụ.

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc cung cấpsản phẩm/ dịch vụ độc nhất vơ nhị hoặc có những tính năng và lợi ích đặc biệt màkhách hàng khơng thể tìm thấy ở các đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể bao gồmviệc cung cấp chất lượng cao hơn, tính năng độc đáo, dịch vụ khách hàng tốt hơn, giátrị gia tăng hoặc kỹ thuật tiên tiến hơn.

❖Đặc điểm

Giảm cạnh tranh về giá

Chiến lược khác biệt hóa cho phép một doanh nghiệp cạnh tranh trên thịtrường bằng một thứ khác ngoài yếu tố giá thấp hơn. Ví dụ: Một cơng ty sản xuất kẹongọt có thể tạo sự khác biệt bằng cách cải thiện hương vị hoặc sử dụng các nguyênliệu tốt cho sức khỏe. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh có thể có những loại kẹo rẻ hơn,nhưng họ khơng thể cung cấp hương vị mà người tiêu dùng có thể muốn từ doanhnghiệp đó.

Sản phẩm độc đáo

Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa là được xây dựng dựa trên những đặcđiểm độc đáo của sản phẩm. Doanh nghiệp có thể tạo một danh sách các tính năngmà mình có cịn đối thủ cạnh tranh khơng có. Những đặc điểm này giúp phân biệtsản phẩm của doanh nghiệp và có thể truyền đạt điều này thơng qua các chiến dịchMarketing hiệu quả.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Biên lợi nhuận tốt hơn

Khi các sản phẩm được khác biệt hóa và biến thành một loại hàng hóa có chấtlượng cao hơn, nó sẽ mang lại nhiều cơ hội hơn để đạt được tỷ suất lợi nhuận lớnhơn. Chẳng hạn nếu thị trường mục tiêu của doanh nghiệp sẵn sàng trả giá cao hơncho chất lượng hoặc giá trị tốt hơn, thì họ có thể tạo ra nhiều doanh thu hơn với sốlần bán ít hơn.

Lịng trung thành thương hiệu của người dùng

Lịng trung thành của khách hàng là nền tảng để họ luôn ưu tiên lựa chọn sảnphẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. Chính vì vậy, những điểm khác biệt, độc đáo,“chạm” được vào khách hàng có thể khiến họ tăng cường lòng trung thành đối vớithương hiệu. Khác biệt hóa cũng giúp tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Khơng có sản phẩm thay thế

Một chiến lược khác biệt hóa thành cơng có thể đưa ra ý tưởng rằng khơng cósản phẩm nào khác có sẵn trên thị trường để thay thế nó. Doanh nghiệp có thể đạtđược lợi thế trên thị trường ngay cả khi có sẵn các sản phẩm tương tự vì khách hàngsẽ khơng sẵn sàng thay thế sản phẩm đó bằng một sản phẩm của thương hiệu khác.

❖Phân loại

● Khác biệt hóa về sản phẩm

● Khác biệt hóa về giá

● Khác biệt hóa về thương hiệu

● Khác biệt hóa về bao bì

● Khác biệt hóa về dịch vụ

1.3.2.3. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung (Concentration strategy) là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp

ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường.

Chiến lược tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sảnphẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏitập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiệncó.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hộicó được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trườnghiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đangtiến hành. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạogiúp

doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai tháctriệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lượctăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ khơng thích mua lại cácdoanh nghiệp cùng ngành khác.

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh cịn có khảnăng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cảitiến

hoặc đa dạng hóa mẫu mã.

Khi tập trung vào một thị trường ngách hoặc phân khúc cụ thể, doanh nghiệpcó thể giảm bớt những chi phí khơng cần thiết trong quảng cáo, tiếp thị, và nghiêncứu và phát triển (R&D) bởi vì họ hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của thị trường mụctiêu.

Ví dụ: Một cơng ty như Yeti chuyên sản xuất hộp đựng lạnh cao cấp, đã tậptrung vào thị trường ngách của những người thích câu cá, săn bắn, và các hoạt độngngoại ô. Yeti không phải chịu chi phí marketing để tiếp cận mọi người dùng, thay vàođó, họ chú trọng vào các chiến dịch tiếp thị chính xác và các sự kiện trải nghiệm sảnphẩm đặc biệt, tiết kiệm được kha khá chi phí trong khi vẫn duy trì một mức độ nhậndiện thương hiệu mạnh mẽ.

● Tạo lợi thế cạnh tranh:

Bằng việc tập trung cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho một thị trường cụthể, doanh nghiệp có thể trở thành chuyên gia trong lĩnh vực đó, một yếu tố mà cácđối thủ cạnh tranh rộng lớn hơn không thể sao chép dễ dàng. Điều này tạo nên sựkhác biệt và trung thành của khách hàng.

● Chun mơn hóa và tập trung nguồn lực:

Chiến lược tập trung giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, chú trọngvào việc nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, và phát triển sâu rộng kỹ thuật vàkiến thức chun mơn. Thay vì phân tán sức lực, tập trung giúp tối ưu hóa nguồn lựcvà tạo ra sản phẩm/dịch vụ đặc biệt, đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng.

* Nhược điểm:

● Thị trường bị thu hẹp:

Khi doanh nghiệp tập trung vào một phân khúc thị trường ngách, họ cố ý hạnchế thị trường tiềm năng của mình. Mặc dù điều này giúp họ trở nên chun mơnhóa và đáp ứng nhu cầu cụ thể của phân khúc, nhưng cũng có nghĩa là họ có thể bỏlỡ cơ hội ở các thị trường rộng lớn hơn.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Ví dụ: Ferrari là một ví dụ về việc tập trung vào một phân khúc thị trườngngách - xe hơi siêu sang. Mặc dù có lợi nhuận cao từ mỗi đơn vị, nhưng họ bỏ lỡlượng lớn khách hàng từ phân khúc giá rẻ và trung cấp, thị trường mà các công tynhư Toyota và Volkswagen chiếm lĩnh.

● Không thể tránh khỏi cạnh tranh về giá:

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung có thể trở nên dễ bị tổn thươngvới cạnh tranh về giá, đặc biệt là khi đối thủ lớn với quy mô sản xuất hàng loạt và chiphí thấp hơn nhảy vào thị trường.

Ví dụ: Một cơng ty như GoPro chun sản xuất camera hành động, khi đối mặtvới sự cạnh tranh giá từ các thương hiệu như Xiaomi, GoPro đã sản xuất các sảnphẩm tương tự với giá thấp hơn. Tuy nhiên, GoPro không thể giảm giá quá nhiều màkhông ảnh hưởng đến lợi nhuận và hình ảnh thương hiệu của mình.

● Đối thủ tập trung hơn trong thị trường ngách:

Đôi khi, một đối thủ có thể xác định một phân khúc nhỏ hơn nữa trong thịtrường ngách và sử dụng chiến lược tập trung để chiếm lĩnh phân khúc đó. Điều nàycàng làm cho thị trường ban đầu của doanh nghiệp thu hẹp lại, làm giảm lợi nhuận vàthị phần.

Ví dụ: Razer là một công ty chuyên sản xuất phụ kiện cho game thủ, họ có thểthấy mình cạnh tranh với các công ty như Logitech bằng cách cung cấp chuột máytính chất lượng cao với tính năng đặc biệt dành cho game thủ. Nếu Logitech tậptrung vào việc cải thiện chất lượng và tính năng của sản phẩm hơn Razer, họ có thểchiếm lĩnh phần lớn phân khúc khách hàng mà Razer đang nhắm đến.

❖Các chiến lược tập trung

●Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thịphần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng cácnỗ lực tiếp thị lớn hơn. Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phầnbằng các cách: Quảng cáo, chào hàng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đạichúng như: báo, đài, tivi, mạng xã hội, các cuộc hội thảo, tài trợ chương trình…;khuyến mãi; phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng…

Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

▪ Khi các thị trường hiện tại khơng bị bão hồ với những sản phẩm dịch vụmà doanh nghiệp cung cấp.

▪ Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

▪ Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số tồnngành tăng

▪ Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

●Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng conđường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanhnghiệp đang sản xuất hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ hiện tại). Với chiến lược nàydoanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:

▪ Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thịtrường mới, các doanh nghiệp cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhhiện tại từ đó phát hiện ra liệu có rào cản nào hay khơng và chi phí để gianhập như thế nào. Khi đó các doanh nghiệp cần nỗ lực trong cơng tácmarketing như: tìm kiếm các nhà phân phối hoặc mở rộng các lực lượngbán hàng.

▪ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiềucơng dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó cóthể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dàichu kỳ sống của sản phẩm.

▪ Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanhnghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu.Trong quá trình phát triển các nhà quản trị marketing, người bán hàng pháthiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thôngqua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.Ví dụ: Khi thiếtkế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi’s hướng đến là phái nam nhưngkhi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi’s đã phát triển cácchương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.

Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:▪ Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.

▪ Khi vẫn cịn các thị trường mới chưa bão hồ.

▪ Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh● Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng quaviệc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanhnghiệp đang hoạt động (thị trường hiện tại). Với chiến lược này doanh nghiệp có thểphát triển sản phẩm mới bằng cách như:

Phát triển các sản phẩm riêng biệt:

▪ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổsung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợihơn.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

▪ Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bềnvà các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũngcó nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ cácnhóm khách hàng có nhu cầu

▪ khác nhau.

▪ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về màu sắc, bao bì...▪ Thêm các mẫu mã mới.

Phát triển các danh mục sản phẩm▪ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng:

+ Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụngđặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đãsản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhómkhách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọnchiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượngthấp hơn, giá rẻ hơn.

+ Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặctrưng chất lượng cao hơn.

+ Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới.

▪ Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trongcơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cáimới khác biệt với sản phẩm cũ.

▪ Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểudáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rấttốn kém.

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

▪ Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng đang ở trong giai đoạnchín muồi của vịng đời sản phẩm.

▪ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển cơngnghệ nhanh chóng.

▪ Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn vớigiá cạnh tranh.

▪ Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.

CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI MASAN CONSUMER

2.1. Giới thiệu về Masan Consumer

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Masan Consumer là một phần của Tập đoàn Masan, một trong những tậpđoàn lớn hàng đầu tại Việt Nam với các hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất vàtiêu dùng. Masan Consumer tập trung vào kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm vàtiêu dùng, công ty cũng đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong thời gianqua.

Tầm nhìn:

Masan tạo ra tầm nhìn "Dẫn đầu trong thay đổi, nâng cao cuộc sống". Đây làmột cam kết để đóng góp vào sự phát triển và nâng cao chất lượng cuộc sống củacộng đồng thông qua các dự án và sản phẩm của họ. Masan Consumer ln tìm cáchphát triển và mở rộng quy mô kinh doanh, thông qua việc đầu tư vào nghiên cứu vàphát triển sản phẩm mới, mở rộng mạng lưới phân phối và tham gia vào các giao dịchsáp nhập và mua lại để tăng cường cơ hội kinh doanh. Tầm nhìn 2025 MasanConsumer muốn trở thành:

● Công ty hàng tiêu dùng dẫn đầu Việt Nam xét về doanh số, lợi nhuận và sựnhận biết thương hiệu;

● Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của 100 triệu người tiêu dùng Việt Nam● Chuỗi nhà máy sản xuất đẳng cấp thế giới với công nghệ Châu Âu

● Điểm thu hút các nhân tài hàng đầu, và được công nhận là môi trường làmviệc tốt nhất Việt Nam; và là biểu tượng của chất lượng và niềm tự hào củangười Việt.

Sứ mệnh

Với tôn chỉ “Doing well by doing good” và "Dẫn dắt cách mạng thực phẩm vàtiêu dùng tại Việt Nam. Masan cho biết sứ mệnh của Tập đoàn là “cung cấp các sảnphẩm và dịch vụ vượt trội cho 100 triệu người dân Việt Nam, để họ chi trả ít hơn chocác nhu cầu cơ bản hàng ngày”. Điều này có nghĩa Masan cam kết mang đến nhữngsản phẩm tốt, chất lượng cao bằng chính trách nhiệm của công ty đối với con ngườivà xã hội.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Những giá trị này thúc đẩy họ trong việc phục vụ khách hàng, thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến, tạo mơi trường làm việc tích cực và thúc đẩy tư duy kinh doanh sáng tạo.

Lịch sử

● Với tiền thân là sự sáp nhập của công ty Cổ phần Công nghệ- Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiếng và công ty Cổ phần Công nghệ và xuất nhập khẩu Minh Việt năm 2022, sau đó đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghiệp - Thương mại Masan. Sau khi sáp nhập thì Masan cho tung ra thị trường sản phẩm nước mắm cao cấp Chinsu.

● Năm 2000, Masan đã giới thiệu sản phẩm nước tương Chinsu ra thị trường. Sau đó, vào năm 2007, cơng ty mở rộng danh mục sản phẩm bằng việc ra mắt nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và mì Omachi. Năm 2008, tên cơng ty thay đổi thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan (Masan Food). Tuy nhiên, vào năm 2011, công ty quyết định thay đổi tên thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) và duy trì thương hiệu này cho đến ngày nay.

● Năm 2007, Masan Consumer mở rộng hoạt động của mình bằng cách mua lại cổ phần chi phối của Vinacafe Biên Hòa với hơn 50 triệu USD. Năm 2015, ký kết một thỏa thuận chiến lược với Singha Asia Holdings Pte.,Ltd (Thái Lan) để mở rộng kinh doanh thực phẩm và đồ uống sang các nước ASEAN. Chỉ trong vịng 9 tháng sau đó, Masan đã thành cơng trong việc đưa sản phẩm nước mắm "Chin-Su Yod Thong" vào thị trường Thái Lan.● Năm 2019, sản phẩm tương ớt Chinsu đã chinh phục thị trường Nhật Bản,

cung ứng cho cộng đồng người Việt đang sống tại Nhật và giới thiệu một loại gia vị mới cho người dân Nhật Bản. Với thị trường Nhật Bản là mục tiêu tiềm năng, Masan quyết định đưa nước mắm Nam Ngư và cà phê hòa tan Vinacafé Biên Hòa vào thị trường này.

● Cuối năm 2019, Masan sáp nhập với VinCommerce của Vingroup và đổi tên các chuỗi cửa hàng Vinmart và Vinmart+ thành Winmart và Winmart+.

Các thương hiệu nổi tiếng

Masan Consumer quản lý và phát triển một số thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, bao gồm Masan Chinsu (số 1 trong ngành thực phẩm chế biến), Wake-Up 247 (thức uống khơng cồn), Omachi, Kokomi, Vinacafe (cà phê hịa tan), Heo Cao Bồi,...

Mạng lưới phân phối

Masan Consumer sở hữu một hệ thống phân phối rộng khắp, mạnh mẽ trên phạm vi toàn quốc, là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn của doanh nghiệp này. Cụ thể, tính đến năm 2022, Masan Consumer đã phát triển hệ thống phân phối với:

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

● 180.000 điểm bán cho ngành hàng thực phẩm● 160.000 điểm bán cho ngành hàng đồ uống

● Gần 3.000 nhân viên bán hàng và tiếp thị trực tiếp● 8 trung tâm phân phối chiến lược trên toàn quốc

Mạng lưới phân phối dày đặc này giúp Masan Consumer tiếp cận sâu rộng thịtrường nông thôn, nơi chiếm tới 65% dân số Việt Nam. Đồng thời, nó cũng cho phépcơng ty triển khai các sản phẩm và chương trình khuyến mãi mới ra thị trường mộtcách nhanh chóng, hiệu quả.

Hơn nữa, với hệ thống phân phối rộng khắp, Masan Consumer có thể cungcấp giải pháp một đầu mối, đáp ứng các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho 300 nhàphân phối. Điều này giúp tăng khả năng cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ bềnchặt với đối tác.

Tầm ảnh hưởng

Masan Consumer đã góp phần quan trọng trong việc định hình và cung cấp sản phẩm thực phẩm và tiêu dùng cho người tiêu dùng tại Việt Nam, và công ty này đã trở thành một phần quan trọng của ngành công nghiệp thực phẩm và tiêu dùng của đất nước.

2.2. Nhận diện chiến lược cấp công ty và đánh giá thực trạng thực thi

❖ Mục tiêu chiến lược:

● Mở rộng thị phần và mặt bằng sản phẩm: Masan muốn mỗi hộ gia đình ViệtNam có ít nhất một sản phẩm của Masan.

● Tăng trưởng mạnh mẽ: Tốc độ tăng trưởng trung bình doanh thu đạt 15%/năm.

● Trở thành một trong ba nơi làm việc ưa thích nhất Việt Nam.

* Chiến lược cấp cơng ty

Đa dạng hóa (Diversification)

Masan đã tạo ra nhiều thương hiệu mạnh mẽ thơng qua chiến lược đa dạng hóa liên quan. Họ đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang các ngành mới liên quan đến các hoạt động hiện tại của họ dựa trên tính tương đồng. Dưới đây là các ví dụ cụ thể:

</div>