Báo cáo thực tập tốt nghiệp: Phân tích thương vụ M A giữa Masan Consumer và Vinacafe Biên Hòa. Bài học rút ra cho bên bán và bên mua

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-----***-----

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH THƯƠNG VỤ M&A
GIỮA MASAN CONSUMER VÀ VINACAFE BIÊN HÒA
BÀI HỌC RÚT RA CHO BÊN BÁN VÀ BÊN MUA

Sinh viên

: Đào Thanh Tùng

Mã sinh viên

: 0952010082

Lớp

: A7 – QT – K48

Giảng viên HD : Ths. Lê Thị Thảo

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ................................................................................. 3

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................................... 3
1.1.

Những khái niệm cơ bản....................................................................................... 3

1.1.1.

Hoạt động M&A.............................................................................................. 3

1.1.2.

Phân loại hoạt động M&A ............................................................................. 5

1.1.2.1.

M&A theo chiều dọc ................................................................................. 5

1.1.2.2.

M&A theo chiều ngang ............................................................................. 5

1.1.2.3.

M&A tổ hợp .............................................................................................. 5

1.1.3.

Những động cơ thúc đẩy hoạt động M&A..................................................... 6

1.1.3.1.

Động cơ bên mua ...................................................................................... 6

1.1.3.2.

Động cơ bên bán....................................................................................... 7

1.1.4.

Cách thức thực hiện M&A ............................................................................. 8

1.1.4.1.

Chào thầu ................................................................................................. 8

1.1.4.2.

Lôi kéo cổ đông bất mãn .......................................................................... 8

1.1.4.3.

Thương lượng tự nguyện .......................................................................... 9

1.1.4.4.

Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán ....................................... 9

1.1.4.5.

Mua lại tài sản công ty ........................................................................... 10

1.1.5.

Lợi ích, rủi ro và cạm bẫy trong M&A......................................................... 10

1.1.5.1.

Những lợi ích trong M&A ...................................................................... 10

1.1.5.2.

Rủi ro và cạm bẫy trong M&A ............................................................... 13

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CHUNG VỀ THƯƠNG VỤ ................................................. 15
2.1.

Tổng quan về ngành cà phê ................................................................................ 15

2.1.1.

Ngành cà phê thế giới ................................................................................... 15

2.1.2.

Ngành cà phê Việt Nam ................................................................................ 17

2.2.

Hồ sơ của Vinacafe Biên Hòa ............................................................................. 18

2.2.1.

Giới thiệu chung ........................................................................................... 18

2.2.2.

Lộ trình tăng vốn của Vinacafe Biên Hòa ................................................... 19

2.2.3.

Cơ cấu vốn cổ đông Vinacafe Biên Hòa đến ngày 31/12/2012................... 19

2.2.4.

Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 20


2.3.

Hồ sơ của Masan Consumer............................................................................... 21

2.3.1.

Giới thiệu chung ........................................................................................... 21

2.3.2.

Cơ cấu cổ đông của Masan Consumer ........................................................ 22

2.3.3.

Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 22

CHƯƠNG 3: QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THƯƠNG VỤ ...................... 23
3.1. Sức hấp dẫn của Vinacafe Biên Hòa ..................................................................... 23
3.1.1. Tiềm năng của ngành cà phê Việt Nam .......................................................... 23
3.1.2. Vị thế Vinacafe Biên Hòa trên thị trường Việt Nam....................................... 23
3.2. Masan Consumer – người khổng lồ FMCG ......................................................... 26
3.3. Bối cảnh và diễn biến thương vụ ........................................................................... 29
3.4.2.

Từ bên mua – Masan .................................................................................... 31

3.4.3.

Từ đơn vị tư vấn – Công ty Chứng khoán Bản Việt.................................... 32

3.5.

Giá trị cộng hưởng hậu M&A: 1 + 1 > 2 ........................................................... 33

3.5.1.

Đối với Vinacafe............................................................................................ 33

3.5.2.

Đối với Masan ............................................................................................... 35

CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM ........................................................................... 36
4.1.

Bài học cho bên mua – Masan ............................................................................ 36

4.2.

Bài học cho bên bán – Vinacafe ......................................................................... 36

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 38


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ
nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các
tạp chí chuyên ngành, sách báo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trong quá trình phân
tích số liệu tài liệu thu thập được, tổng hợp ý kiến từ các bài báo và ý kiến cá nhân.
Người cam đoan

Đào Thanh Tùng


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AGC

Angiang Cafe

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

cp

Cổ phiếu

CTCK

Công ty chứng khoán

CTCP

Công ty cổ phần

FMCG

Fast Moving Consumer Goods
(ngành hàng tiêu dùng nhanh)

HĐQT

Hội đồng quản trị

HHBS

Công ty chứng khoán Ngân hàng
Thương mại cổ phần Nhà Hà Nội

HOSE

CTCP Chứng khoán Sài Gòn

IPO

Initial Public Offering
(phát hành lần đầu ra công chúng)

LNG

Lợi nhuận gộp

LNR

Lợi nhuận ròng

LNST

Lợi nhuận sau thuế

M&A

Mergers and Acquisitions

MSN

Masan Group

ROA

Return on Assets

(tỷ số lợi nhuận trên tài sản)

ROE

Return on Equity
(tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)

SGDCK

Sở giao dịch chứng khoán

THV

Tập đoàn Thái Hòa

TTCK

Thị trường chứng khoán

VCBS

Công ty Chứng khoán Vietcombank

VCF

Vinacafe Biên Hòa


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng

Bảng 2.1. Lộ trình tăng vốn của Vinacafe Biên Hòa ........................................................... 19
Bảng 2.2. Cơ cấu cổ đông của Vinacafe Biên Hòa (tính đến ngày 31/12/2012) ................. 19
Bảng 2.3. Ngành nghề kinh doanh của VCF ....................................................................... 20
Bảng 2.4. Cơ cấu thị trường tiêu thụ của VCF .................................................................... 21
Bảng 3.1. Cơ cấu doanh thu VCF ........................................................................................ 25
Bảng 3.2. Hiệu quả hoạt dộng của VCF .............................................................................. 25
Bảng 3.3. So sánh các danh nghiệp niêm yết ngành cà phê ................................................ 25
Bảng 3.4. Tình hình tiền và tương đương tiền của Masan Group ....................................... 27
Bảng 3.5. Khả năng huy động vốn từ các nguồn của Masan ............................................... 28

Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Thị phần xuất khẩu ngành Cà phê thế giới ...................................................... 15
Biểu đồ 2.2. Doanh số các hãng về cà phê hòa tan năm 2012 ............................................. 16
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu cổ đông của Masan Consumer 31/12/2012 ......................................... 22
Biểu đồ 3.1. Thị phần cà phê hòa tan Việt Nam giai đoạn 2008 - 2011 .............................. 24


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ, sự hội nhập nhanh
chóng của nền kinh tế Việt Nam và sự phát triển vượt bậc của thị trường chứng khoán
trong nước, nhu cầu mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) cũng ngày càng tăng.
Khi hoạt động M&A tại các nước trên thế giới đã phát triển mạnh thì tại Việt Nam
hoạt động này vẫn còn rất mới, chứa đựng nhiều hứa hẹn cơ hội đầu tư cho các tổ
chức, cá nhân trong nước và nước ngoài cũng như các thách thức và khó khăn mà các
doanh nghiệp phải đối đầu.
Tuy số lượng và giá trị giao dịch M&A tại Việt Nam vẫn còn khiêm tốn, nhưng
những thương vụ diễn ra trong thời gian qua đã tác động tích cực đến nền kinh tế Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp tham gia hoạt động M&A nói riêng, một cách
cụ thể như tác động nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc thay đổi
quy mô và tái cấu trúc lại bộ máy quản lý điều hành tại các doanh nghiệp,... Đối với

các nước đang phát triển như Việt Nam, thì M&A vừa là kênh thu hút vốn đầu tư;
vừa là cách thức giúp các doanh nghiệp nhanh chóng tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật
tiên tiến và trình độ quản lý chuyên nghiệp; vừa là cơ hội cho hàng hoá của các doanh
nghiệp Việt Nam thâm nhập thị trường quốc tế.
Hoạt động M&A Việt Nam đang diễn ra ngày càng sôi động và đã có những
bước tăng trưởng mạnh mẽ cả về số lượng, quy mô và mức độ phức tạp của các
thương vụ. Trong 5 năm qua, giá trị thương vụ M&A tại Việt Nam đã tăng gần 5 lần
và đạt xấp xỉ 5 tỷ USD vào năm 2012. Năm 2013 cũng đang chứng kiến nhiều thương
vụ mua bán sáp nhập quy mô lớn trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, từ sản xuất
công nghiệp, bất động sản, đến dịch vụ. Có thể kể tới các thương vụ tiêu biểu: Ngân
hàng Tokyo Mitsubishi UFJ mua lại 20% cổ phiếu của Vietinbank với giá trị kỷ lục
743 triệu USD; Masan Consumer thâu tóm một loạt các thương hiệu: Vinacafe Biên
Hòa, nước khoáng Vĩnh Hảo; thương vụ chống thâu tóm Dược Viễn Đông - Dược Hà
Tây, hay những thương vụ doanh nghiệp Việt mở rộng sang thị trường nước ngoài
như: Viettel mua lại Teleco (Haiti), BIDV đầu tư sang Campuchia,... Đằng sau mỗi

1


một thương vụ đều là một câu chuyện thú vị và đặc biệt về tầm nhìn, về chiến lược
hành động và ứng phó của các doanh nghiệp tiến hành M&A.
Thời gian qua có khá nhiều thương vụ lớn xảy ra, để lại nhiều bài học kinh
nghiệm rất quí giá cho giới doanh nghiệp, giới nghiên cứu cũng như những người
làm tài chính. Thương vụ Masan Consumer và Vinacafe Biên Hòa là một trong số đó.
Với mong muốn mang đến cái nhìn toàn cảnh về thương vụ thú vị này, em đã quyết
định chọn đề tài: “Phân tích thương vụ M&A giữa Masan Consumer và Vinacafe
Biên Hòa. Bài học rút ra cho bên bán và bên mua” làm nội dung cho báo cáo thực
tập của mình.
Bài nghiên cứu bao gồm phần mở đầu, nội dung, kết luận, tài liệu tham khảo
và các phụ lục. Nội dung của bài báo cáo bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Tổng quan chung về thương vụ
Chương 3: Quá trình thực hiện và đánh giá thương vụ
Chương 4: Bài học kinh nghiệm

2


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.

Những khái niệm cơ bản

1.1.1. Hoạt động M&A
Hoạt động M&A được viết tắt của cụm từ “Mergers and Acquisitions”,
“Mergers” mang ý nghĩa hợp nhất, “Acquisitions” (hoặc “Takeovers”) – có nghĩa là
thâu tóm (sáp nhập). Tại Việt Nam khái niệm mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
được quy định tại Luật Doanh Nghiệp 2005 như sau:
Sáp nhập doanh nghiệp (Khoản 1 – Điều 153): “Một hoặc một số công ty cùng
loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty
nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi
ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty
bị sáp nhập”.
Hợp nhất doanh nghiệp (Khoản 1 – Điều 152): “Hai hoặc một số công ty cùng
loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công
ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp sang công
ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”.
Bản thân mỗi từ “Mergers” và “Acquisitions” khi đứng riêng nó có ý nghĩa
không hoàn toàn giống nhau, tuy nhiên chúng vẫn thường được kết hợp chung với

nhau thành một cụm từ. Để hiểu một cách rõ hơn ý nghĩa về hoạt động M&A, chúng
ta sẽ cùng tìm hiểu sự khác nhau giữa “Mergers” (hợp nhất) và “Acquisitions” (thâu
tóm).
Mặc dù có nhiều điểm tương đồng nhưng hai thuật ngữ Merger và Acquisition
có những điểm khác nhau có thể phân biệt được:
-

Khi một công ty tiếp quản một công ty khác và trở thành chủ sở hữu

mới thì thương vụ đó gọi là một acquisition – mua lại, công ty bị mua sẽ chấm dứt
tồn tại, trong khi cổ phiếu của công ty mua vẫn tiếp tục giao dịch bình thường.
-

Theo nghĩa thuần túy, một merger – hợp nhất, sáp nhập xảy ra khi hai

công ty, thường là cùng kích cỡ đồng ý để tiến tới trở thành một công ty duy nhất
thay vì là hai công ty độc lập. Loại hình này gọi là “Merger of equals” - hợp nhất, sáp

3


nhập bình đẳng. Cổ phiếu của hai công ty sẽ được thay thế bằng cổ phiếu của công ty
mới. Như vậy, loại hình này chính là hình thức hợp nhất, sáp nhập hoán đổi cổ phiếu
Stock-swap hay theo định nghĩa của Luật Doanh nghiệp Việt Nam thì đây là một
thương vụ Hợp nhất.
Trong thực tế loại hình hợp nhất - Merger of equals không diễn ra một cách
thường xuyên. Thông thường thì một công ty sẽ mua lại một công ty khác, sau đó cả
hai công ty sẽ đồng ý để công bố rằng đây là một vụ hợp nhất, một merger of equal,
thậm chí nếu đó thật sự là một thương vụ mua lại - Acquisition. Như vậy, một thương
vụ mua bán vẫn có thể gọi là một thỏa thuận hợp nhất khi cả hai bên đều đạt đươc sự

thỏa thuận hợp tác với nhau. Nhưng nếu thương vụ đó diễn ra trong sự chống đối, thù
địch và công ty bị mua không muốn thương vụ diễn ra thì nó sẽ được gọi là một vụ
Mua lại - Acquisition.
Nếu liên hệ với định nghĩa của Luật Doanh nghiệp như phần trên thì hình thức
Merger loại này giống với hình thức sáp nhập. Về bản chất hình thức sáp nhập và
mua lại - Acquisition là giống nhau, trong cả hai hình thức công ty đi mua đều tìm
cách thâu tóm công ty mục tiêu và giá trị của thương vụ sẽ được thanh toán bằng tiền
mặt, tuy nhiên nếu thương vụ được công bố là một vụ sáp nhập thì tên công ty bị mua
vẫn còn tồn tại như là một phần của tên công ty mới, mặc dù cổ đông của công ty
mục tiêu không còn là cổ đông của công ty mới như trường hợp Hợp nhất - Merger
of equals. Việc công bố một thương vụ là một Merger - sáp nhập hơn là mua lại Acquistion đôi khi nó còn nhằm một mục đích chính trị hay marketing nào đó.
Tuy nhiên, trong thực tế sự phân biệt giữa Merger và Acquisition chỉ có ý
nghĩa quan trọng đối với các nhà làm luật, các chuyên viên thuế, các kế toán viên
nhưng nó lại ít quan trọng đối với các nhà kinh tế nói riêng và cho cả nền kinh tế nói
chung, bởi lẽ người ta quan trọng cái bản chất của nó, do đó, họ thường không dùng
cụm từ Merger hay Acquisition một cách tách biệt mà thay vào đó là một cụm từ quen
thuộc M&A.
Dưới góc độ của một nhà kinh tế, báo cáo này sử dụng định nghĩa về hoạt động
M&A được sử dụng rộng rãi tại các hoạt động trong khuôn khổ Diễn đàn M&A và
được hầu hết các chuyên gia tán đồng: “M&A là một hoạt động kinh tế bao gồm tất

4


cả các hoạt động sau: hoạt động sáp nhập, hợp nhất được định nghĩa trong luật Doanh
nghiệp 2005; hoạt động mua lại cổ phần chi phối của một doanh nghiệp; hoạt động
phát hành cổ phiếu dành cho cổ đông chiến lược; hoạt động mua bán, chuyển nhượng
dự án kinh doanh.”
1.1.2. Phân loại hoạt động M&A
(Nguyễn Thu Thủy, 2011)

1.1.2.1.

M&A theo chiều dọc

M&A theo chiều dọc là hoạt động M&A giữa hai doanh nghiệp nằm trên cùng
một chuỗi giá trị, dẫn tới sự mở rộng về phía trước hoặc phía sau của doanh nghiệp
hợp nhất trên một chuỗi giá trị đó. Hình thức M&A này được chia thành hai nhóm
nhỏ:
-

M&A tiến (forward): trường hợp này xảy ra khi một doanh nghiệp tiến

hành hoạt động M&A với doanh nghiệp khách hàng của mình, ví dụ: doanh nghiệp
may mặc mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ quần áo;
-

M&A lùi (backward): trường hợp này xảy ra khi một doanh nghiệp tiến

hành hoạt động M&A với nhà cung cấp của mình, ví dụ như doanh nghiệp sản xuất
sữa mua lại doanh nghiệp bao bì, đóng chai hoặc doanh nghiệp chăn nuôi bò sữa, …
M&A theo chiều dọc đem lại cho doanh nghiệp tiến hành M&A lợi thế về đảm
bảo và kiểm soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung
gian, khống chế nguồn hàng hoặc đầu ra của đối thủ cạnh tranh …
1.1.2.2.

M&A theo chiều ngang

M&A theo chiều ngang (gọi là M&A chiều ngang) là hoạt động M&A giữa
hai doanh nghiệp kinh doanh và cùng cạnh tranh trực tiếp, chia sẻ cùng dòng sản
phẩm, cùng thị trường. Kết quả từ hoạt động M&A theo hình thức này sẽ mang lại

cho bên hợp nhất cơ hội mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong việc kết hợp thương
hiệu, giảm chi phí cố định, tăng cường hiệu quả hệ thống phân phối, ... Rõ ràng, khi
hai đối thủ cạnh tranh trên thương trường kết hợp lại với nhau (dù hợp nhất hay thâu
tóm) họ không những giảm bớt cho mình một “đối thủ” mà còn tạo nên một sức mạnh
lớn hơn để đương đầu với các “đối thủ” còn lại.
1.1.2.3.

M&A tổ hợp

5


M&A tổ hợp bao gồm tất cả các loại M&A khác (thường hiếm khi có hình
thức hợp nhất). Mục đích của M&A theo hình thức này nhằm giảm thiểu rủi ro nhờ
đa dạng hóa, cắt giảm chi phí và cải tiến hiệu quả,… M&A tổ hợp được phân thành
3 nhóm:
-

M&A tổ hợp thuần túy: trường hợp này khi hai doanh nghiệp không có

mối quan hệ nào với nhau, như một công ty thiết bị y tế mua một công ty thời trang;
-

M&A bành trướng về địa lý: hai doanh nghiệp cùng sản xuất một loại

sản phẩm nhưng tiêu thụ trên hai thị trường hoàn toàn cách biệt về địa lý, chẳng hạn
một tiệm ăn ở Hà Nội mua một tiệm ăn ở Thái Lan;
-

M&A đa dạng hóa sản phẩm: hai doanh nghiệp sản xuất hai loại sản

phẩm khác nhau nhưng cùng ứng dụng một công nghệ sản xuất hoặc tiếp thị gần
giống nhau, ví dụ một doanh nghiệp sản xuất bột giặt mua một doanh nghiệp sản xuất
thuốc tẩy vệ sinh.
Tuy nhiên, M&A hợp nhất tổ hợp không phổ biến bằng hai hình thức trên.
1.1.3. Những động cơ thúc đẩy hoạt động M&A
1.1.3.1.


Động cơ bên mua
Giảm chi phí

Hoạt động M&A kết hợp các công ty mà từ đó có thể làm giảm bớt sự trùng
lặp các phòng ban và các chi phí không cần thiết từ đó làm tăng lợi nhuận biên của
công ty sau M&A.
M&A tạo ra một doanh nghiệp lớn hơn và nhờ lợi thế theo quy mô, chi phí
binh quân trên một sản phẩm sẽ được giảm bớt


Mở rộng kinh doanh

M&A sẽ giúp doanh nghiệp nắm được một phần hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng
(M&A theo chiều dọc) hoặc mở rộng thêm nhanh nghề lĩnh vực kinh doanh hoặc xâm
nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới (M&A theo chiều ngang).


Nguồn lực tương hỗ

M&A giúp doanh nghiệp tận dụng và chia sẻ các nguồn lực sẵn có. Ví dụ như
việc chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, các công trình nghiên cứu, thậm chí

có thể tận dụng hệ thống phân phối bán hàng, nguồn vốn hay khả năng quản lý…

6




Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh

M&A giúp doanh nghiệp mở rộng khu vực địa lý mà minh có ảnh hưởng, xâm
nhập vào các khu vực mà doanh nghiệp chưa vươn tới. M&A cũng giúp doanh nghiệp
tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Sự đa dạng hóa này đem lại cho doanh
nghiệp những nguồn thu nhập mới, tạo sự ổn định hơn trong doanh thu, giảm bớt rủi
ro dựa theo nguyên lý “không cho hết trứng vào một giỏ”.


Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường

Điều này xảy ra khi doanh nghiệp tiến hành M&A với chính đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Việc này không những loại bỏ đi một đối thủ cạnh tranh mà còn tăng
khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế theo quy mô. Bên cạnh đó vị thế cạnh tranh cũng
được nâng cao, có thể ép giá với nhà cung cấp hoặc độc quyền đặt giá với các sản
phẩm của minh.


Bán chéo

Các công ty có thể tận dụng khả năng khai thác các dịch vụ của nhau để tăng
thêm tiện ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ mối quan hệ với khách
hàng. Ví dụ như một ngân hàng M&A với một công ty chứng khoán, sau đó có thể

cung cấp các dịch vụ ngân hàng như cho vay, cấp tín dụng, bảo lãnh… cho khách
hàng công ty chứng khoán, đồng thời công ty chứng khoán cũng có thể đăng ký cho
khách hàng ngân hàng tài khoản để giao dịch chứng khoán tại công ty minh.


Động cơ về thuế

Một công ty đang có lợi nhuận cao có thể mua lại một công ty đang thua lỗ
nhưng có tiềm năng trong tương lai để được hưởng các khoản khấu trừ về thuế.


Vấn đề xâm nhập thị trường

Khi một công ty muốn gia nhập một thị trường hay một lĩnh vực nào đó đòi
hỏi phải tiêu tốn rất nhiều thời gian, chi phí nhất là trong việc xây dựng thị phần và
thương hiệu. Do đó bằng cách thực hiện thương vụ M&A với một doanh nghiệp khác
đang kinh doanh trong lĩnh vực, thị trường đó chính là con đường nhanh nhất mà hiệu
quả nhất.
1.1.3.2.

Động cơ bên bán

7


Động cơ của bên bán cũng giống như động cơ bên mua khi thực hiện M&A
là nhằm đạt được những lợi ích mà M&A mang lại. Ngoài ra đối với bên bán còn có
thêm những động cơ như: sức ép cạnh tranh trên thị trường, đề nghị hấp dẫn từ phía
người mua, tìm đối tác chiến lược và một số động cơ cá nhân khác.
Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lược thể hiện sự chủ

động từ bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp tại Việt Nam trong
giai đoạn hiện nay nhằm bảo vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do hóa thương
mại. Bên cạnh đó động cơ này còn diễn ra ở những doanh nghiệp chưa niêm yết,
M&A đã dần thay thế quá trình IPO và giúp các doanh nghiệp này tìm cho mình
những đối tác chiến lược quan trọng để cùng nhau tham gia quản lý, điều hành, chia
sẻ công nghệ, kinh nghiệm thay vì phát hành rộng rãi ra công chúng khi đó cổ đông
sẽ bị phân tán và không đóng góp được nhiều cho sự phát triển chiến lược của công
ty. Ngoài ra, M&A còn là cách để doanh nghiệp, người sở hữu doanh nghiệp, dự án
rút lui khỏi thị trường mà vãn kiếm được một khoản lợi nhuận không hề nhỏ.
1.1.4. Cách thức thực hiện M&A
Cách thức thực hiện M&A rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản
trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các công ty liên quan trong từng trường hợp
cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách phổ biến thường được sử dụng như sau:
1.1.4.1.

Chào thầu

Công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu tư có ý định mua đứt (buyout)
toàn bộ công ty mục tiêu đề nghị cổ đông hiện hữu của công ty đó bán lại cổ phần
của họ với một mức giá cao hơn thị trường rất nhiều (premium price). Giá chào thầu
đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như
quản lý công ty của mình. Hình thức chào thầu này thường được được áp dụng trong
các vụ thôn tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh.
1.1.4.2.

Lôi kéo cổ đông bất mãn

Cách thức này thường được sử dụng trong các vụ “thôn tính mang tính thù
địch”. Khi lâm vào tình trạng kinh doanh yếu kém và thua lỗ, luôn có một bộ phận
không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình.

Công ty cạnh tranh có thể lợi dụng tình cảnh này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó.

8


Trước tiên, thông qua thị trường, họ sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối
lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để trở thành cổ đông của
công ty mục tiêu. Sau khi đã nhận được sự ủng hộ, họ và các cổ đông bất mãn sẽ triệu
tập họp Đại hội đồng cổ đông, hội đủ số lượng cổ phần chi phối để loại ban quản trị
cũ và bầu đại diện của công ty thôn tính vào Hội đồng quản trị mới.
1.1.4.3.

Thương lượng tự nguyện

Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành là hình thức phổ biến
trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly mergers).
Nếu cả hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong một vụ sáp
nhập và những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa tổ chức, hoặc thị phần,
sản phẩm...), người điều hành sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty ngồi lại và
thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập. Có không ít trường hợp, chủ sở hữu các
công ty nhỏ, thua lỗ hoặc yếu thế trong cuộc cạnh tranh tìm cách rút lui bằng cách
bán lại, hoặc tự tìm đến các công ty lớn hơn để đề nghị được sáp nhập hòng lật ngược
tình thế của công ty mình trên thị trường.
Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặt hoặc
kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sáp nhập thân thiện còn có thể chọn
phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công ty này trở
thành cổ đông của công ty kia và ngược lại.
Một hình thức khá phổ biến trong thời gian gần đây là trao đổi cổ phần, để
nắm giữ chéo sở hữu công ty của nhau. Thực chất, hình thức này mang tính liên minh
hơn là sáp nhập.

1.1.4.4.

Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

Công ty có ý định thâu tóm sẽ giải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty mục
tiêu thông qua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại của các cổ đông
chiến lược hiện hữu. Phương án này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu để lộ ý đồ thôn
tính, giá của cổ phiếu đó có thể tăng vọt trên thị trường. Ngược lại, cách thâu tóm này
nếu được thực hiện dần dần và trôi chảy, công ty thâu tóm có thể đạt được mục đích
cuối cùng của mình một cách êm thấm, không gây xáo động lớn cho công ty mục
tiêu, trong khi chỉ cần trả một mức giá rẻ hơn so với hình thức chào thầu rất nhiều.

9


1.1.4.5.

Mua lại tài sản công ty

Phương thức này gần giống phương thức chào thầu. Công ty sáp nhập có thể
đơn phương hoặc cùng công ty mục tiêu định giá lại tài sản của công ty đó, sau đó
các bên tiến hành thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp. Phương thức thanh toán
có thể bằng tiền mặt và nợ.
Điểm hạn chế của phương thức này là các tài sản vô hình như thương hiệu, thị
phần, bạn hàng, nhân sự, văn hóa tổ chức rất khó được định giá và được các bên thống
nhất. Do đó, phương thức này thường chỉ áp dụng để tiếp quản lại các công ty nhỏ,
mà thực chất là nhắm đến các cơ sở sản xuất, nhà xưởng máy móc, dây chuyền công
nghệ, hệ thống cửa hàng, đại lý đang thuộc sở hữu của công ty đó.
1.1.5. Lợi ích, rủi ro và cạm bẫy trong M&A
1.1.5.1.

Những lợi ích trong M&A

Động cơ nào thúc đẩy các doanh nghiệp tham gia M&A? Tất cả các động cơ
của M&A là đều xuất phát từ những lợi ích mà các doanh nghiệp thu được. Các nhóm
lợi ích phổ biến của M&A có thể kể đến:


Cộng hưởng trong M&A

Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương
vụ mua bán hay sáp nhập. Cộng hưởng sẽ cho phép nâng cao hiệu quả và giá trị của
doanh nghiệp mới. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ vọng sau mỗi thương vụ M&A
bao gồm:
-

Giảm nhân viên: Thông thường, khi hai hay nhiều doanh nghiệp sáp

nhập lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất là các công việc gián tiếp như: công việc
văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí công việc cũng
đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các doanh nghiệp
sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.
-

Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Một doanh nghiệp lớn sẽ có ưu

thế hơn khi tiến hành giao dịch hoặc đàm phán với các đối tác. Mặt khác, quy mô lớn
cũng giúp doanh nghiệp đó giảm thiểu được các chi phí phát sinh không cần thiết.
-

Trang bị công nghệ mới: Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bản thân các

doanh nghiệp luôn cần sự đầu tư về kỹ thuật và công nghệ để vượt qua các đối thủ

10


khác. Thông qua M&A, các doanh nghiệp có thể chuyển giao kỹ thuật và công nghệ
cho nhau, từ đó, doanh nghiệp mới có thể tận dụng công nghệ được chuyển giao nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh.
-

Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục

tiêu của M&A là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và thu nhập.
Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Bên cạnh đó,
vị thế của công ty mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng đồng đầu tư: công
ty lớn hơn, có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn một công ty nhỏ. Trên
thực tế, sự cộng hưởng sẽ không tự đến nếu không có hoạt động M&A. Tuy nhiên,
trong một vài trường hợp, khi hai công ty tiến hành sáp nhập lại có hiệu ứng ngược
lại. Đó là trường hợp: một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc phân tích chính xác
mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành những thương vụ M&A là rất quan trọng.
Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng hưởng để tiến
hành các vụ M&A nhằm trục lợi từ việc định giá doanh nghiệp.


Nâng cao hiệu quả:

Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô
khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân phối.

Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và thế mạnh khác của nhau
như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay
tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị. Ngoài ra, còn có
trường hợp công ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá
cho thị trường.


Hợp lực thay cạnh tranh:

Hoạt động M&A diễn ra, tất yếu sẽ làm giảm đi số lượng “người chơi” vốn dĩ
là các đối thủ cạnh tranh của nhau trên thương trường. Điều đó đồng nghĩa với sức
nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ
được hạ nhiệt. Thêm vào đó, tư duy cùng thắng (win-win) đang ngày căng chiếm ưu
thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose), các công ty hiện đại không còn theo
mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như
trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu

11


vốn. Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm
sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn
hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng
lồ. Do đó, xét về bản chất các công ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên
một mạng lưới công ty không có xung lực cạnh tranh đối lập với nhau, mà ngược lại,
tất cả chỉ cùng một mục tiêu phục vụ tốt khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận
cao và bền vững hơn.


Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường:

Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển
công ty của mình ngày càng lớn mạnh, thống trị không những trong phân khúc và
dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác. Hoạt động M&A sẽ
là công cụ để các nhà quản lý gia tăng quyền lực và thu nhập.


Giảm chi phí gia nhập thị trường:

Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của Chính phủ, việc gia nhập thị
trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, từ đó các doanh
nghiệp chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, do đó những công ty đến sau chỉ
có thể gia nhập thị trường thông qua việc thâu tóm những công ty đã hoạt động trước.
Điều này rất phổ biến đối với đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân
hàng, tài chính, bảo hiểm.
Lúc này, hoạt động M&A không những giúp bên mua tránh được các rào cản
về thủ tục đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), mà còn giảm được chi phí
cũng như rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng đầu tiên.
Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích nhận được sẽ
lớn hơn nhiều giá trị thương vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập
thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng đắn. Trong một
số trường hợp mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị
trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng.


Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị:

Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ xây

12


dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ
thống.
1.1.5.2.

Rủi ro và cạm bẫy trong M&A

Rủi ro trong M&A:
-

M&A trong nhiều trường hợp sẽ làm giảm tính cạnh tranh trên thị

trường khi những doanh nghiệp sau sáp nhập có vị trí thống lĩnh trên thị trường.
-

M&A thường tạo ra các vấn đề xã hội liên quan đến việc người lao

động bị dôi dư do cơ cấu lại hoạt động doanh nghiệp.
-

Bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường

là do họ qua lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được
mua.
-

Sự khác biệt về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu

thuẫn dẫn đến tính hiệu quả kinh tế thấp.
Cạm bẫy trong M&A:
Nền kinh tế phát triển đã sinh ra cạnh tranh thương mại và hoạt động M&A ra
đời như là một xu thế tất yếu, nhưng cũng chính M&A đã thúc đẩy quá trình cạnh
tranh trở nên khốc liệt hơn. Các tổ chức, công ty sử dụng M&A để đạt được những
mục đích của mình, nhưng không phải ai cũng hài lòng với những kết quả đó, bản
thân M&A có những rủi ro, cạm bẫy mà nếu không cẩn thận thì cả bên bán, bên mua
đều có thể mắc phải. Có thể kể ra sáu cạm bẩy phổ biến:
-

Thứ nhất, cảnh giác với người sáp nhập ngang hàng: Quá trình sáp nhập

giữa các công ty ngang hàng nhau thường kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ
chính câu hỏi tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của
công ty đó?
-

Thứ hai, sự tương thích văn hoá giữa hai công ty là quan trọng không

kém sự tương thích chiến lược - nếu không muốn nói là quan trọng hơn.
-

Thứ ba, tình thế đảo ngược: Đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn

một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ, đến khi các thoả thuận được hoàn
tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn hơn hẳn.

13

-

Thứ tư, sự lo ngại: Khi tiến hành sáp nhập hay hợp nhất, tính dũng cảm

trở nên hết sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời
điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó. Nếu thương vụ bị
kéo dài hay trì hoãn, cả bên mua lẫn bên bán sẽ khó có thể kiểm soát được những
biến cố phát sinh, thương vụ sẽ có nguy cơ bị đổ bể gây ảnh hưởng xấu đến cả 2 bên.
-

Thứ năm, “hội chứng người đi xâm chiếm”: công ty mua lại, bố trí

người của minh thay thế hầu hết các vị trí trong công ty bị mua lại nhằm kiểm soát
toàn bộ. Tuy nhiên động thái này có thể làm môi trường làm việc của công ty mới bị
thay đổi, gây ảnh hưởng không tốt đến tinh thần làm việc của nhân viên. Ngoài ra
người mới đến thay thế thường không thể nắm bắt những vấn đề mà họ phải đương
đầu tại vị trí đó bằng những người cũ đã có kinh nghiệm, vấn đề này sẽ tạo ra cú sốc
cho doanh nghiệp mới.
-

Thứ sáu, trả quá nhiều tiền: “sức nóng của giao dịch” (deal heat) – các

thoả thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất
muốn mua lại sẽ đẩy giá thương vụ lên cao, khiến cho lợi ích thu được sau thương vụ
bị sụt giảm, đôi khi còn gây ra thua lỗ.

14


CHƯƠNG 2:

TỔNG QUAN CHUNG VỀ THƯƠNG VỤ
2.1.

Tổng quan về ngành cà phê

2.1.1. Ngành cà phê thế giới
Mỗi ngày có 2,5 tỷ ly cà phê được uống trên toàn thế giới. Cà phê là loại hàng
hóa được giao dịch nhiều thứ 5 trên thế giới, với giá trị tăng lên gần gấp đôi từ giai
đoạn 2000-2010, trung bình 2%/năm (Nguyễn Tiến Đạt, 2011). Ngành cà phê đang
tạo thu nhập cho hơn 26 triệu người từ 52 quốc gia, vùng lãnh thổ. Tại một số quốc
gia kém phát triển như Ethiopia, Burundi… nguồn thu ngoại tệ từ cà phê chiếm một
tỉ lể rất lớn, chỉ đứng sau nguồn thu từ xuất khẩu dầu mỏ. Cà phê là mặt hàng nông
sản được giao dịch rất nhiều trên thị trường công cụ phái sinh, nhất là thị trường tương
lai ở New York và London. Vì thế giá cà phê thế giới có thể chịu tác động từ nhiều
yếu tố, nhât là bất ổn chính trị hoặc những biến động thị trường đầu cơ truyền thống.
Biểu đồ 2.1. Thị phần xuất khẩu ngành Cà phê thế giới

Brazil

24%

30%

Việt Nam
Indonesia

4%
Columbia

8%

11%

23%

India
Others

Nguồn: ICO (International Coffee Organization)
Ngành công nghiệp cà phê trên thế giới bao gồm tất cả các khâu như chế biến,
lưu trữ, vận chuyển, sản xuất, xuất khẩu, tiêu thụ… đã đạt giá trị 100 tỷ $, chỉ sau dầu
thô và đứng trên các loại hàng hóa khác như gas, vàng, dầu brent.

15


Thế giới tiêu thụ 44.463.074 bao cà phê loại 60kg vào năm 2012. Các thị
trường tiêu thụ nhiều cà phê nhất là Mỹ, Đức, Nhật Bản, Italia…. Các quốc gia này
đều là các nước phát triển cao, uống cà phê đã trở thành một thói quen hàng ngày. Có
hơn 60% người trưởng thành ở Mỹ uống cà phê và 36.7% uống hơn 3 cốc một ngày.
Trong khi các thị trường truyền thống như Mỹ, Đức… đã có những dấu hiệu
chứng lại thì các quốc gia mới nổi như Brazil, Trung quốc, Việt Nam… lại đang có
có sự gia tăng đáng kể về nhu cầu tiêu thị nội địa. Chỉ trong giai đoạn 5 năm từ 2006
đến 2010, Indonesia đã đạt được tốc tộ tăng trưởng về tiêu thụ tới 8.3%, Philippines
là 6.7%, Trung Quốc là 6.9%, Việt Nam là 6.3% và Brazil là 3.5%. Brazil là quốc gia
sản xuất và xuất khẩu cà phê lớn nhất và cũng là quốc gia đứng thứ hai về sản lượng
tiêu thụ. Brazil được dự đoán sẽ vượt Mỹ vào năm 2018 để trở thành quốc gia tiêu
thụ nhiều cà phê nhất thế giới. Sự tăng trưởng về nhu cầu cà phê nội địa của các quốc
gia trên sẽ là nhân tố chính thúc đẩy ngành cà phê thế giới.
Nhu cầu cà phê thế giới phụ thuộc vào nhóm Big 4: Nestlé, Kraft, Sara Lee và
Maxwell House. Netsle là tập đoàn thống trị ngành cà phê trên thế giới với 23% thị

phần, bỏ rất xa so với vị trí thứ hai Mondelez International (liên doanh của Kraff Food
với De Master Blender của Sara Lee) với 11%. Các sản phẩm chủ đạo của Netsle như
Nespresso, Nescafé và Nescafé Gusto Dolce được coi như chuẩn mực cho cà phê hòa
tan.
Biểu đồ 2.2. Doanh số các hãng về cà phê hòa tan năm 2012

Doanh số các hãng về cà phê hòa tan năm 2012
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Green Mountain
coffee Roasters
Inc

Tchibo Gmbh

Strauss Group Ltd

DE Master
Mondelez
Blenders 1753 NV International Inc

Nestlé SA

Tỷ USD

Nguồn: ICO (International Coffee Organization)
16


Ngoài ra, một số chuỗi cửa hàng chuyên phục vụ đồ uống như Starbucks,
Dunkin Brands Group… với phương pháp xay cà phê trực tiếp, biến cà phê thành một
thứ đồ uống giải khát có thể uống nhiều lần trong ngày cũng trở thành một đối thủ
lớn đối với các tập đoàn sản xuất cà phê hòa tan.
2.1.2. Ngành cà phê Việt Nam
Cà phê lần đầu tiên được trồng ở Việt Nam năm 1857. Tuy nhiên, trước năm
1975, do hoạt động tổ chức còn manh mún nên diện tích trồng cà phê còn rất nhỏ.
Qui mô trồng cà phê chỉ phát triển từ năm 1975, khi có các cuộc di dân tái định cư
lớn. Trong giai đoạn 1980-1990, diện tích trồng cà phê trung bình tăng trưởng mỗi
năm 19,7%; giai đoạn 1990-2000, diện tích trồng cà phê vẫn duy trì trung bình tăng
trưởng 14,7%/năm tuy có thấp hơn nhưng năng suất tăng đáng kể có năm đạt 2 tấn/ha
so với giai đoạn trước. Giai đoạn 2000 đến nay, diện tích và năng suất trồng cà phê
Việt Nam không có sự thay đổi lớn, xấp xỉ ở mức 460.000 ha. Với sự phát triển mạnh
về diện tích và năng suất trồng từ năm 1980, Việt Nam đã vươn lên là một trong
những nước sản xuất cà phê lớn trên thế giới và vượt qua Columbia để liên tục giữ vị
trí thứ 2 trong nhiều năm qua. Sản lượng cà phê thu hoạch mỗi năm chủ yếu được
xuất khẩu, sản lượng xuất khẩu chiếm từ 80% sản lượng thu hoạch mỗi mùa vụ. Cà
phê hiện là trong những sản phẩm xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam với giá trị trên
1 tỷ USD (Nguyễn Tiến Đạt, 2011), chiếm từ 2,2% trong tổng giá trị xuất khẩu Việt
Nam giai đoạn 2005-2009. Cơ cấu sản phẩm cà phê xuất khẩu chủ yếu vẫn là loại
robusta do khí hậu, thổ nhưỡng vùng cao nguyên Việt Nam thích hợp cho loại cà phê
này phát triển và sinh trưởng. Cà phê Việt Nam được xuất chính sang 10 nước, chiếm
60% tổng giá trị xuất khẩu cà phê Việt Nam trong đó Mỹ và Đức là 2 quốc gia đứng

vị trí số 1 và 2 về sức tiêu thụ. Mặc dù, xuất khẩu cà phê những những năm qua đạt
kết quả tốt nhưng hiện vẫn tồn tại cản trở sự phát triển bền vững cà phê Việt Nam
gồm:


Nhiều nông dân, doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm trong việc dự báo

biến động giá cà phê thế giới và ít vận dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro giá

17




Chất lượng cà phê thu hoạch rất kém, chỉ tập trung vào tăng sản lượng.

Có một thời gian ICO đã cảnh báo Việt Nam về việc ngừng xuất khẩu cà phê kém
chất lượng vì sẽ làm giảm khả năng thương lượng giá với các nhà nhập khẩu.


Sự cạnh tranh thu mua cà phê nguyên liệu giữa doanh nghiệp đẩy giá

cà phê nguyên liệu cao, gây bất ổn cho ngành.


Ngành công nghiệp chế biến cà phê chưa tương xứng với quy mô thu

hoạch cà phê dẫn đến Việt Nam vẫn là nước xuất khẩu cà phê thô, biên lợi nhuận
thấp; quy mô sản xuất nhỏ lẻ phân tán với trên 85% số hộ trồng cà phê có diện tích
dưới 2 ha giảm hiệu quả đầu tư, hạn chế khả năng áp dụng khoa học công nghệ đồng

bộ.


Cây cà phê già chiếm 30% số cây cà phê cả nước đe dọa sự sụt giảm

năng suất nếu không có sự tái canh hợp lý.
Nhận diện những thách thức đối với phát triển bền vững cà phê Việt Nam
cũng như dự báo nhu cầu cà phê trên thê giới sẽ tăng 2%/năm, chính phủ và cơ quan
quản lý đã đề ra “Quy hoạch phát triển cà phê Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn
2030”. Trong đó, diện tích canh tác gần như giữ nguyên khoảng 500 nghìn ha nhưng
tập trung hóa ở 4 tỉnh Daklak, Lâm Đồng, Gia Lai, Daknong và áp dụng công nghệ
để đạt năng suất canh tác 2,4 tấn/ha vào năm 2020. Đa dạng hóa sản phẩm xuất khẩu
với sự gia tăng tỷ trọng arabica, loại cà phê chất lượng cao và được giá. Ngoài ra, sức
tiêu thụ cà phê trong nước có xu hướng ngày càng tăng cũng là nguồn ra cho cà phê
Việt Nam có cơ hội phát triển.
2.2.

Hồ sơ của Vinacafe Biên Hòa

2.2.1. Giới thiệu chung
Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa tiền thân là nhà máy cà phê Coronel được
thành lập vào năm 1969, cổ phần hóa vào tháng 12 năm 2004 và niêm yết cổ phiếu
trên Hose đầu năm 2011. Trụ sở chính của Vinacafe đặt tại khu công nghiệp Biên
Hòa 1 (Đồng Nai). Công ty hiện có 2 nhà máy chế biến cà phê hòa đang hoạt động
với tổng công suất 880 tấn cà phê hòa tan/năm và 1 nhà máy xây dựng tại khu công
nghiệp Long Thành (Đồng Nai) có công suất 3.200 tấn cà phê hòa tan/năm đã đưa
vào hoạt động từ quí II/2012.

18



Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA



Tên viết tắt: Vinacafe



Mã giao dịch: VCF



Số lượng cổ phiếu niêm yết : 26.579.135 cổ phiếu



Địa chỉ trụ sở chính: Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, P.An Bình, tỉnh Đồng

Nai, Việt Nam
Vốn điều lệ của VCF đến 31/12/2012 là 265.791.350.000.
2.2.2. Lộ trình tăng vốn của Vinacafe Biên Hòa
Bảng 2.1. Lộ trình tăng vốn của Vinacafe Biên Hòa
Lần tăng

Thời điểm

Vốn điều lệ (triệu

vốn

Phương thức

đồng)

Lần 1

29/12/2004

80.000

Cổ phần hóa

Lần 2

1/11/2006

94.500

Chào bán cho CBCNV

Lần 3

30/6/2007

113.398

Cổ tức bằng cổ phiếu

Lần 4

1/7/2008

141.757

Cổ tức bằng cổ phiếu

Lần 5

25/6/2010

177.195

Cổ tức bằng cổ phiếu

Lần 6

30/10/2010

265.791

Cổ phiếu thưởng

Nguồn: Báo cáo phân tích cổ phiếu VCF của VCBS
2.2.3. Cơ cấu vốn cổ đông Vinacafe Biên Hòa đến ngày 31/12/2012
Cơ cấu cổ đông Vinacafe Biên Hòa tính tại thời điểm ngày 31 tháng 12 năm
2012 được thể hiện trong bảng sau:

19