CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DAI-ICHI LIFE CHI NHÁNH AN PHÁT THỊNH VƯỢNG

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (333.5 KB, 52 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

<b>KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

HỆ: CHÍNH QUY

<b>TP. Hồ Chí Minh, năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

<b>KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

HỆ: CHÍNH QUY

<b>TP. Hồ Chí Minh, năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN</b>

Em xin cam đây đây là bài nghiên cứu của cá nhân em, được hướng dẫn bởi khoa họccủa thầy Hồ Xuân Tiến. Các nội dung nghiên cứu trong đề tài: “Chính sách động viênnhân viên tại Cơng ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng” của em là trung thực và chưa được công bố dưới bất kì hình thức nào trước đây. Các số liệu trong bảng biểu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và đã nguồn gốc đã được ghi rõ. Trong trường hợp phát hiện sự gian lận, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của bài tiểu luận này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN</b>

Trước hết, em gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Hồ Xn Tiến vì đã giúp em hồn thành đề tài này, thầy đã tận tình hướng dẫn em trong q trình hồn thành bài Báo cáo thực hành nghề nghiệp 1. Thầy đã giúp em định hướng chủ đề, bố cục bài nghiên cứu, sửa chữa nội dung và trình bày bài báo cáo một cáchkhoa học, hiệu quả. Bên cạnh đó, em cũng muốn cảm ơn chân thành đến tập thểCông ty Trách nhiệm hữu hạn Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng đã tạo điều kiện trong suốt thời gian vì được học hỏi kinh nghiệm, làm việc với các anh chị. Trên tất cả, em muốn gửi đến tồn thể quý thầy cơ trường Đại học Tài chính – Marketing, quý thầy cơ khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt choem những kiến thức quý báu trong hai năm học tập tại trường.

Với vốn kiến thức được tiếp thu trong q trình học khơng chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu đề tài mà còn là hành trang quý báu để em vận dụng vào công việc sau này một cách vững chắc và tự tin. Vì vậy, bài viết “Chính sách động viên nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng” là sự đúc kết lý luận và thực tiễn, giữa vốn kiến thức khoa học mà em đã được học tập trong gần hai năm qua tại trường Đại học Tài Chính - Marketing.

Bước đầu đi vào thực tế, tìm hiểu về lĩnh vực sáng tạo trong nghiên cứu khoa học, kiến thức của em cịn hạn chế. Do vậy, khơng tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của giảng viên để hoàn thiện, nâng cao kiến thức trong lĩnh vực này.

Sau cùng, em xin kính chúc quý thầy cơ thật dồi dào sức khỏe và lòng nhiệt huyết để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho nhiều thế hệ mai sau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN1. NHẬN XÉT</b>

<b>2. THANG ĐÁNH GIÁ </b>

<b>Tiêu chíNội dung đánh giáĐiểm: </b>

Quá trình (40%)

Chuyên cầnThái độNăng lựcĐiểm bài báo cáo

Nội dungHình thức

<i>Tp. Hồ Chí Minh, ngày….. tháng….. năm 2024Giảng viên hướng dẫn</i>

<b>MỤC LỤC</b>

PHẦN MỞ ĐẦU...1

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU...1</b>

<b>3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...2</b>

<b>4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...2</b>

<b>4.1Đối tượng nghiên cứu...2</b>

<b>1.1.1Khái niệm về chính sách động viên nhân viên...3</b>

<b>1.1.2Mục đích của chính sách động viên nhân viên...3</b>

<b>1.1.3Ý nghĩa của chính sách động viên nhân viên...4</b>

<b>1.1.4Tầm quan trọng của chính sách động viên nhân viên...5</b>

<b>1.2NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN51.2.1Lý thuyết cổ điển về chính sách động viên nhân viên...5</b>

<b>1.2.2Các yếu tố ảnh hướng đến chính sách động viên nhân viên...9</b>

<b>1.2.3Các yếu tố thuộc về người lao động...11</b>

<b>1.2.4Phương pháp chính sách động viên nhân viên...11</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>2.1.1Lịch sử hình thành và q trình phát triển cơng ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...162.1.2Quy mô hoạt động của công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...182.1.3Sơ nét kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...232.2THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN </b>

<b>NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DAI-ICHI LIFE CHI NHÁNH AN PHÁT THỊNH VƯỢNG...24</b>

<b>2.2.1Mục đích của chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...242.2.2Thực trạng về chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...242.2.3Các nguyên tác và phương pháp chính sách động viên nhân viên đãđược áp dụng tại công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...302.2.4Quy trình chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...302.3HỆ QUẢ CỦA CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DAI-ICHI CHI NHÁNH AN PHÁT THỊNH VƯỢNG...32TÓM TẮT CHƯƠNG 2...32</b>

Chương 3:...33ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DAI-ICHI LIFE CHI NHÁNH AN PHÁT THỊNH VƯỢNG...33

<b>3.1NHẬN XÉT...333.1.1Ưu điểm về chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...33</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>3.1.2Tồn tại về chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại </b>

<b>công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng...34</b>

<b>3.1.3Nguyên nhân của những tồn tại về chính sách động viên nhân viên đã được áp dụng tại công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng 353.2ĐỀ XUẤT Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH DAI-ICHI LIFE CHI NHÁNH AN PHÁT THỊNH VƯỢNG...35</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...6Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh APTV...22</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>Bảng 2. 1: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Công ty Dai-ichi Life chi nhánh An Phát </b>

<b>Thịnh Vượng...19</b>

<b>Bảng 2. 2: Doanh thu mà An Phát Thịnh Vượng đạt được năm 2019 – 2021...23</b>

<b>Bảng 2. 3: Chính sách lương và hoa hồng của Dai-ichi Life...25</b>

<b>Bảng 2. 4: Chính sách thưởng theo tháng của Dai-ichi Life...26</b>

<b>DANH MỤC VIẾT TẮT</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

TNHH: Trách nhiệm hữu hạnNLĐ: Người lao động

APTV: An Phát Thịnh Vượng

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU</b>

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, đang trong q trình hội nhập vào xuhướng tồn cầu hóa. Hiện nay, các doanh nghiệp đã không ngừng nỗ lực, nâng cao,hoàn thiện đội ngũ nhân viên cũng như năng lực của mình. Nhiều doanh nghiệp trênthế giới họ cho rằng người lao động là tài sản vô giá của doanh nghiệp từ đó sẽ làmcho mỗi người lao động cũng đều nhận thấy trách nhiệm của bản thân đối với sự pháttriển chung của doanh nghiệp. Nhưng ở Việt Nam yếu tố con người còn chưa đượcchú trọng do tài chính và cơng nghiệp hóa chưa thực sự phát triển.

Để doanh nghiệp thành cơng thì phải thụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: xây dựng,tuyển chọn đúng người, đúng vị trí… Nhưng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất là năng lựcvà sự nỗ lực của toàn bộ đội ngũ người lao động. Nếu như tuyển dụng nhân sự làviệc hết sức khó khăn thì việc giữ chân nhân viên ở lại cịn khó gấp ngàn lần như vậy.Và để thực hiện được những yếu tố đó cần đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu,nắm bắt được nhu cầu, hành vi, sự thỏa mãn và động viên nhân viên làm việc. Nó chỉthật sự hiệu quả khi thúc đẩy nhân viên làm việc một các hứng khởi, tự nguyện.Động lực làm việc của nhân viên tỷ lệ thuận với nhu cầu của họ, do đó muốn nhânviên có động lực thì phải có những chính sách, biện pháp động viên thông qua cácyếu tố trên.

Việc đề ra chính sách động viên là một nhiệm vụ khó khăn bởi để điều hành và quảnlí con người thì phải có kiến thức, kỹ năng để có thể hiểu được người lao động. Chínhvì thấy được sự quan trọng trong cơng tác động viên nhân viên và có thể hiểu đượcnhững phương pháp, tiêu chuẩn cũng như tác động để đưa ra những giải pháp thíchhợp nên tơi đã chọn đề tài: “Chính sách động viên nhân viện tại Công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng”.

<b>2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU</b>

<b>- Vận dụng các cơ sở lý thuyết để tìm hiểu thực trạng về chính sách động viên</b>

nhân viên tại Công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>- Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển và khảo sát các hoạt động của Công ty</b>

TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An Phát Thịnh Vượng.

<b>- Đánh giá và đề xuất các giải pháp giúp hồn thiện chính sách động viên nhân</b>

viên một các hiệu quả tại Công ty TNHH Dai-ichi Life chi nhánh An PhátThịnh Vượng.

<b>3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU</b>

<b>- Phương pháp quan sát: Thu thập thông tin qua tri giác quan sát, ghi nhận các</b>

sự kiện, hành vi, hiện tượng diễn ra trong công ty.

<b>- Phương pháp thu thập: Thu thập thông tin trên sách báo, giáo trình, các</b>

phương tiện truyền thơng internet.

<b>- Phương pháp tra cứu tài liệu: Tra cứu tài liệu thực hiện thông qua kết quả động</b>

viên nhân sự và các tài liệu liên quan.

<b>- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thơng tin nghiên cứu từ đó đánh giá,</b>

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chính sách động viên nhân viên trong tổ chức.

Chương 2: khảo sát chính sách động viên nhân sự tại Công ty TNHH Dai-ichi Lifechi nhánh An Phát Thịnh Vượng.

Chương 3: đánh giá chính sách động viên nhân viên tại Công ty TNHH Dai-ichi LifeChi nhánh An Phát Thịnh Vượng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>1.1.1 Khái niệm về chính sách động viên nhân viên</b>

Theo Theo Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về khái niệmđộng viên nhân viên. Bên cạnh đó, theo quan điểm của Herzberg (1959) trong tácphẩm “Động lực để làm việc” cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chức”.

Vậy, động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trongq trình thực hiện cơng việc của các cấp dưới, qua đó làm cho cơng việc được hồnthành một cách có hiệu quả cao. Muốn động viên được hiệu quả thì cần tạo ra độnglực về mặt vật chất lẫn tinh thần làm việc cho họ.

<b>1.1.2 Mục đích của chính sách động viên nhân viên </b>

Chính sách động viên đồng nghĩa với sử dụng nguồn lực và phương pháp đã có sẵnđể thuyết phục nhân viên làm việc chăm chỉ, phát huy tối đa những sở trường, thếmạnh của họ đối với công việc mà họ đang làm.

Khi được làm việc trong một môi trường vui vẻ, tràn đầy khích lệ, tinh thần thoải máisẽ làm cho những sáng kiến, ý tưởng sáng tạo đột phá được ra đời. Họ sẽ phát huyđược tối đa sự năng động của bản thân mình để thích nghi được với những sự thayđổi của doanh nghiệp. Qua đó, giúp các hoạt động kinh doanh tại đây trở nên năngđộng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, giảm tỉ lệ thay thế nhân viên, tănghiệu quả cho công việc, giảm thiểu nhiều chi phí khác nhau…. Ngược lại, nếu nhàquản trị khơng quan tâm, đề ra những chính sách động viên liên tục để tình trạng suygiảm động lực kéo dài mà khơng tìm hiểu gốc rễ ngun nhân sẽ dẫ đến vấn đề ngàycàng trở nên nghiêm trọng. Lúc này, năng suất làm việc đã giảm sút, doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

ngày càng rơi vào thế bị động phải đối mặt với những hậu quả khó khắc phục từ cácquyết định sai lầm của nhân viên.

<b>Đối với người được động viên:</b>

 Tăng năng suất lao động

 Phát huy tối đa năng lực làm việc Gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Có một cơng việc ổn định

 Tạo cảm giác được quan tâm, tôn trọng

<b>Đối với người động viên:</b>

 Giúp nâng cao năng lực lãnh đạo

 Củng cố các mối quan hệ, tạo sự liên kết chặt chẽ giữa hai bên Tạo mơi trường làm việc hịa đồng, vui vẻ, lành mạnh

 Tăng cường sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các phịng ban Tạo ra được nhiều thành tích nổi bật, hồn thành mục tiêu tổ chức Có cái nhìn tích cực trong thái độ và hành vi con người

<b>1.1.3 Ý nghĩa của chính sách động viên nhân viên</b>

Áp dụng nhiều biện pháp tạo động lực cho nhân viên không chỉ mang lại hiệu quảtrong ngắn hạn mà còn cả sau này. Nó mang lại những hiểu quả lớn hơn, bền vữnghơn, giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc để đầu tư vào cải thiện công nghệ, cơ sở vậtchất nhằm tạo ra một mơi trường phát triển tồn diện.

Kết quả công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Đểnăng lực làm việc được phát huy tốt nhất cần phụ thuộc vào các yếu tố sau: Trình độ,kinh nghiệm, kiến thức chun mơn, kỹ năng làm việc, kỹ năng được huấn luyện,…và quan trọng phải biết cách cải thiện năng lực làm việc từ khơng có thành có, từthiếu sót thành tồn diện sau một khoảng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực thì lạikhác, nó có thể cải thiện một cách nhanh chóng thơng qua những chính sách, khen

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

thưởng, lương thưởng… Tuy nhiên việc duy trì động lực cũng là một thách thức vìcần phải được lặp lại thường xuyên.

<b>1.1.4 Tầm quan trọng của chính sách động viên nhân viên</b>

Để doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên chân thành, tận tâm, tận lực thì các chínhsách động viên phải càng được chú trọng vào nhu cầu, mong muốn của người laođộng vì: Động cơ làm việc của nhân viên thường xuất phát từ các nhu cầu chưa đượcthỏa mãn và mong muốn đạt được sự thỏa mãn họ sẽ tích cực phấn đấu, nỗ lực vàsáng tạo hết sức mình để có kết quả tốt.

Khi đưa ra các chính sách động viên sẽ giúp doanh nghiệp giữ được chân nhân viêncủa mình chẳng hạn như thông qua việc chúc mừng sinh nhật họ sẽ cảm thấy mìnhđược quan tâm trong doanh nghiệp mà mình đang làm từ đó cảm thấy u thích cơngviệc hiện tại hơn giúp năng suất công việc tăng cao hơn.

Mỗi nhân viên đều có năng lực làm việc khác nhau vì vậy nếu có những chính sáchđào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao kĩ năng kiến thức thì năng lực thì sẽ ngàycàng tốt hơn góp phần tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đây chính làmong muốn của bất kì doanh nghiệp đang có trên thị trường. Không những thế, khicông tác động viên tốt sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Phát triểnquản trị nhân sự toàn diện, cho đến việc nâng cao nhân sự, cải thiện, nâng cấp quytrình tuyển dụng lên cao hơn, xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viênvới nhau.

<b>1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN1.2.1 Lý thuyết cổ điển về chính sách động viên nhân viên</b>

 <b>Lý thuyết cổ điển về sự động viên</b>

Tác giả Taylor (1991) đã cho rằng: “Một trong những công việc quan trọng mà cácnhà quản trị phải làm là bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thườngxuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảmđược điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho cơng nhân vàdùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên cơng nhânlàm việc” (Theo giáo trình Quản trị học, Đại học Tài chính – Marketing).

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

 <b>Lý thuyết hiện đại về sự động viên</b>

Giống như lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội đề cập một cách chính xác đếnnhu cầu tâm lý của con người trong xã hội và đề xuất các biện pháp để khuyến khíchhọ. Tuy nhiên, việc tập trung quá nhiều vào nhu cầu tinh thần mà bỏ qua các nhu cầuvật chất khơng hồn tồn chính xác. Để có khả năng lãnh đạo và động viên hiệu quả,nhà quản lý cần phải hiểu rõ hơn về các động cơ làm việc của con người và áp dụngcác biện pháp động viên phù hợp. Hiện nay, chú ý đến các lý thuyết về động cơ vàđộng viên là điều được nhắc đến nhiều như của Maslow (1943), Mc. Gregor (1960)hay Herzberg (1959).

 <b>Lý thuyết của Maslow </b>

<b>Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow</b>

Theo Maslow, mỗi con người đều có năm loại nhu cầu:

<b>Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống của con</b>

người, bao gồm: việc ăn uống, mặc quần áo, có nơi ở và các nhu cầu sinh lý khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Theo quan điểm của Maslow, những nhu cầu này đặt ở vị trí thấp nhất trong hệ thốngcác nhu cầu.

<b>Nhu cầu về an toàn: Là nhu cầu của con người trong việc tránh xa nguy hiểm, bảo</b>

vệ cơ thể khỏi bệnh tật và duy trì sự ổn định trong cuộc sống. Nhiều người cũng thểhiện nhu cầu an tồn qua mong muốn có một cơng việc ổn định, không phải đối mặtvới nguy cơ thất nghiệp.

<b>Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn giao tiếp và tương tác với mọi người xung</b>

quanh bằng cách thể hiện tình thương, tình cảm gia đình và bạn bè…

<b>Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người đạt được sự chấp nhận trong xã hội, họ</b>

mong muốn được người khác tôn trọng và tự tôn trọng bản thân. Nhu cầu này thườngliên quan đến việc đạt được địa vị, quyền lực và tự tin.

<b>Nhu cầu tự thể hiện mình: Theo Maslow, đây được xem là nhu cầu cao nhất của</b>

con người vì nó liên quan đến việc phát triển và hoàn thiện bản thân. Nhu cầu này thểhiện sự mong muốn đạt được một thành tựu, khả năng tận dụng tiềm năng cá nhân đểchi phối người khác, có ý tưởng sáng tạo và tinh thần tự chủ, độc lập.

Trong các nhu cầu trên, thấp nhất chính là nhu cầu sinh học và an toàn. Nhu cầu cấpcao là nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự thể hiện. Từ sự phân tích ấy, từ khi mộttrong số những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng.Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được thể hiệu qua thang đo theo từng thứ bậcnhư trên. Mặc dù khơng có nhu cầu nào thỏa mãn hồn tồn nhưng nếu một nhu cầunào đó khơng cịn thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ khơng tạo động lực cho nhân viênnữa.

Theo Maslow, lý thuyết về sự phát triển cá nhân và động lực (1943) là: “Thỏa mãnnhu cầu cấp thấp dễ làm hơn so với nhu cấp ở cấp cao vì nhu cầu ở cấp thấp là có giớihạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngồi. Đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạtđộng, nó địi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nhântố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó khơng cịn là các yếu tố độngcơ nữa, lúc đó nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện” (Theo giáo trình Quản trị hoc, Đạihọc Tài chính – Marketing).

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Để thúc đẩy nhân viên thể hiện bản thân, làm việc nhiều hơn, doanh nghiệp đầu tiênphải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế độ lương thưởng, phúclợi và sự công bằng. Ở mức độ cao hơn, nhân viên muốn được tơn trọng tiếng nói, ýtưởng, sáng kiến, nhà quản lý cần trao cho nhân viên cơ hội được thể hiện các điểmmạnh của bản thân. Đồng thời, doanh nghiệp cần tạo cơ hội để nhân viên phát triểnbản thân, khẳng định năng lực của chính mình.

 <b>Lý thuyết về bản chất con người của MC.Gregor</b>

Mc. Gregor (1960) đã đề xuất lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con ngườinhằm cung cấp cơ sở cho việc động viên. Bản chất đầu tiên, gọi là bản chất X, miêutả những người khơng có động lực để làm việc, chỉ làm khi bị áp đặt bởi người khác.Trái lại, bản chất thứ hai, gọi là bản chất Y, ám chỉ những người có niềm đam mêtrong cơng việc, có khả năng tự quản lý và tự giác để đạt được mục tiêu, đồng thờisẵn lòng nhận trách nhiệm và sáng tạo trong quá trình làm việc.

Mc. Gregor (1960) cho rằng: “Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấnmạnh đến các yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó từng cơng việc cụ thể, thườngxun đơn đốc, kiểm tra. Ngược lại, đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên đểcho họ có nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điềukiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đơn đốc” (theo Giáo trình Quản lý học,NXB Đại học Kinh tế quốc dân).

 <b>Lý thuyết động viên của Herzberg</b>

Theo nghiên cứu “Thuyết hai nhân tố của Herzberg” thì tác giả Herzberg (1959) chorằng: “Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc:Các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sựkhơng hài lịng ở nơi làm việc. Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với cơngviệc; và có liên quan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của cơng việc (khảnăng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp,điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấpdưới và đồng nghiệp. Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với độnglực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của cơng việc, phụ thuộc vào

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

chính bản thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hàilịng trong cơng việc, sự cơng nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến”.

Ý nghĩa của lý thuyết này khuyên rằng các nhà quản trị tránh sự lẫn lộn giữa nhữngbiện pháp khơng có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên chonhân viên lao động trong doanh nghiệp.

<b>1.2.2 Các yếu tố ảnh hướng đến chính sách động viên nhân viên1.2.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp</b>

<b>Văn hóa của doanh nghiệp: Văn hóa trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các tập</b>

tục, thói quen được các nhà quản lý và tất cả nhân viên đồng lịng thực hiện. Được thểhiện thơng qua các nghi lễ, truyền thống và cách ứng xử.

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến q trình tuyển chọn nhân viên, hành vilàm việc, cũng như thái độ giữa các cấp bậc và quá trình đánh giá và thực hiện cơngviệc. Điều này góp phần tác động đến việc tạo động lực cho lao động.

Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng qua thời gian và phát triển của doanh nghiệp,trở thành những giá trị, quan điểm và thói quen được gắn bó sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến tình cảm, tư duy và hành vi của tất cả thành viêntrong việc thúc đẩy và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

<b>Chính sách của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng</b>

đến việc tạo động lực thông qua các biện pháp vật chất, mà cịn ảnh hưởng đến việctạo động lực thơng qua các yếu tố tinh thần. Chính sách tài chính của doanh nghiệpcần đảm bảo tính cơng bằng để tránh tình trạng so sánh và ghen tức giữa nhân viên,góp phần ngăn chặn sự khơng đồng nhất nội bộ.

Khi chính sách tài chính của doanh nghiệp xây dựng một cách minh bạch và hợp lý,nó sẽ trở thành một động lực tích cực, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.

<b>Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính của một doanh nghiệp</b>

khơng chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động lực thông qua các biện pháp vật chất mà cịnđóng vai trị quan trọng trong việc kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Đơngiản vì nếu một doanh nghiệp khơng có nền tài chính vững chắc, sẽ khó có khả năngthanh tốn lương, thưởng cho nhân viên, đầu tư vào trang thiết bị và cải thiện điều

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

kiện làm việc. Thêm vào đó, nếu thiếu nguồn kinh phí, doanh nghiệp cũng sẽ gặp khókhăn trong việc tổ chức các hoạt động tập thể như dã ngoại, liên hoan để tăng cườngtinh thần đoàn kết trong nhóm làm việc.

<b>Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc là q trình thu thập và đánh giá các thông</b>

tin quan trọng liên quan đến các nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức để hiểu rõ bản chấtcủa từng công việc. Đây là công việc khởi đầu mà mọi nhà quản lý nhân sự cần thựchiện. Phân tích cơng việc cung cấp cơ sở cho q trình tuyển dụng và bố trí nhân viênmột cách hợp lý. Mục tiêu chính của phân tích cơng việc là giải thích chi tiết về chứcnăng và nhiệm vụ chính của mỗi công việc, cũng như xác định người phù hợp nhất đểthực hiện nhiệm vụ đó.

Bảng mơ tả và bảng tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng làm cơ sở thông tinđể lựa chọn, đào tạo và đánh giá nhân viên, cũng như để xác định mức lương. Quaviệc phân tích cơng việc, doanh nghiệp có thể chọn ra những người lao động phù hợpnhất cho từng vị trí cơng việc và giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm củamình trong cơng việc.

thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và hỗ trợ người quản lý trong việc đưa ra cácquyết định nhân sự như đào tạo, thù lao, thăng tiến, và kỷ luật.

Hiện nay ở Việt Nam có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc được ápdụng. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng, doanh nghiệp thườnglựa chọn phương pháp phù hợp với mục tiêu của mình. Tuy nhiên, mọi phương phápđánh giá này cần phải được thực hiện một cách khách quan, chính xác và cơng bằng.Chỉ khi đó, nhân viên mới có thể cảm thấy hài lòng và làm việc hiệu quả.

<b>1.2.2.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp</b>

 <b>Mức lương trên thị trường: Trong cùng một lĩnh vực, các doanh nghiệp cần</b>

quan tâm đến mức lương trên thị trường để xây dựng chính sách lương phùhợp. Điều này giúp đảm bảo tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân được ngườilao động với số lượng đủ và đạt chất lượng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

 <b>Chi phí sinh hoạt: Lương bổng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, đó là quy</b>

tắc chung mọi quốc gia. Doanh nghiệp cần đảm bảo tuân thủ mức lương tốithiểu được quy định bởi nhà nước và linh hoạt điều chỉnh khi có biến động vềgiá cả. Điều này đảm bảo cuộc sống ổn định cho nhân viên và gia đình của họ,từ đó giúp họ tập trung vào công việc hơn.

<b>1.2.3 Các yếu tố thuộc về người lao động</b>

<b>Tính cách người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được</b>

thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Đây là điểm đầutiên mà các nhà quản trị nhìn nhận một nhân viên của mình rằng tính cách tốt khơng,phù hợp với cơng việc khơng.

<b>Trình độ học vấn: Trình độ học vấn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc</b>

đẩy năng suất lao động của một doanh nghiệp. Những người có trình độ cao thườngmong muốn môi trường làm việc tốt và công việc phù hợp với khả năng của họ.

<b>Tuổi tác, giới tính: Tuổi tác và giới tính của NLĐ cũng ảnh hưởng đến công tác tạo</b>

động lực của doanh nghiệp bởi yếu tố tuổi tác và giới tính liên quan tới yếu tố tâm lýcủa mỗi người. Điều này yêu cầu nhà quản trị cần sử dụng những kích thích khácnhau để phù hợp với mỗi người nhằm tăng hiệu quả thực sự của việc kích thích.

<b>Hồn cảnh gia đình: Phải căn cứ vào hoàn cảnh của từng người lao động để có hình</b>

thức động viên kịp thời. Với những người có hồn cảnh khó khăn, sự động viên từcác nhà quản lý có thể mang lại hiệu quả lớn, thể hiện qua những món quà tinh thầnhoặc sự chia sẻ ý nghĩa.

<b>Năng lực cá nhân: Năng lực cá nhân bao gồm kiến thức và kinh nghiệm, đóng vai</b>

trị quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất lao động. Mỗi người có động lực riêng,vì vậy phương pháp tạo động lực cũng cần được cá nhân hóa. Khi kích thích được"nội lực" của mỗi người, hiệu suất lao động thường đạt được mức cao nhất.

<b>1.2.4 Phương pháp chính sách động viên nhân viên1.2.4.1Động viên bằng vật chất</b>

<b>A.Tiền lương</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Tiền lương đóng vai trị quan trọng như một địn bẩy kinh tế, thúc đẩy lợi ích vật chấtcho người lao động và gia đình họ, tạo động lực cho họ làm việc tích cực và mang lạikết quả chất lượng. Đặc biệt, tiền lương quyết định sự ổn định và phát triển kinh tếcủa gia đình. Nếu tiền lương khơng đủ, người lao động sẽ phải tìm kiếm thêm việclàm ngoài doanh nghiệp, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc. Ngược lại,khi tiền lương được trả đúng mức và công bằng, người lao động cảm thấy an tâm vàhứng khởi, họ sẽ dồn hết năng lực vào cơng việc vì lợi ích chung. Tuy nhiên, nếu tiềnlương không phản ánh đúng chất lượng và hiệu quả làm việc, không đảm bảo nguyêntắc công bằng trong trả lương, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sản xuất vàkhơng khích lệ sự nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng. Do đó, việc đảm bảo tiềnlương phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như trả lương công bằng cho cùng mộtcông việc, tăng tốc độ nâng cao năng suất lao động hơn tốc độ tăng lương, và duy trìmối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các lao động khác nhau.

<b>B.Tiền thưởng</b>

Ngoài việc tăng lương, để thúc đẩy sự hiệu quả làm việc của NLĐ, các nhà quản trịcần áp dụng các biện pháp thưởng thêm. Tiền thưởng là một cách khuyến khích tàichính hiệu quả, thường được cấp vào cuối mỗi quý, mỗi năm và đôi khi cũng đượctrao đột xuất. Các khoản thưởng được trao khi nhân viên đạt được những thành tíchxuất sắc, như: hồn thành dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoặc đưa ranhững ý tưởng sáng tạo, tất cả những điều này đều có thể động viên nhân viên mộtcách tích cực.

Để tiền thưởng có hiệu quả cao, quan trọng là phải xác định một cách công bằng mốiliên hệ giữa số tiền thưởng và mức đóng góp của NLĐ hoặc nhóm làm việc đó vào sựphát triển và hiệu suất của tổ chức. Đồng thời, để tăng cường tác động của các khoảnthưởng, người quản lý cần giải thích rằng chỉ khi tổ chức phát triển thành cơng, thìcác khoản thưởng của họ mới có thể được nâng cao liên tục.

<b>1.2.4.2Động viên qua tinh thầnA.Thăng chức</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Ngồi khía cạnh về tiền bạc, đa số những NLĐ đều khao khát được thăng chức, đó làmột mục tiêu mà họ đặt ra trong sự nghiệp của mình. Thăng chức mang lại cho họ sựuy tín và quyền lực, và có thể coi là một dạng cao nhất của sự khen thưởng trong môitrường làm việc.

Quyết định về việc thăng chức cho một cá nhân thường đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡnghơn so với việc tăng lương. Việc xem xét khả năng của một cá nhân để đảm nhận mộtvị trí cao hơn không chỉ dựa vào khả năng chuyên môn mà cịn phải tính đến cácphẩm chất cần thiết cho vị trí đó. Trong q trình thăng chức, cần chú ý đến việc ápdụng các cấp bậc cụ thể và tuân thủ nguyên tắc thăng chức một cách tuần tự từ các vịtrí nhỏ đến vị trí cao hơn. Khi thực hiện việc đề bạt, cần cân nhắc các trách nhiệm -quyền lực - quyền lợi theo quy định của công ty. Những người được thăng chức cầnchú ý đến ba yếu tố này để thực hiện tốt công việc mới mà họ đảm nhận.

<b>B.Các khóa huấn luyện, bồi dưỡng năng lực chuyên môn</b>

Trong thời đại của sự tiến bộ nhanh chóng trong khoa học và cơng nghệ như hiệnnay, để một doanh nghiệp hoặc một quốc gia đạt được sự thành cơng và phát triểnnhanh chóng, việc xây dựng một đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn và kỹnăng tay nghề phù hợp là vô cùng quan trọng. Trong q trình này, cơng việc đào tạođóng vai trị quyết định và là chìa khóa của thành cơng.

Người lao động mong muốn thơng qua q trình đào tạo và phát triển để có thể pháttriển, có cơ hội tiến bộ và thăng chức, có mơi trường làm việc thuận lợi để góp phầnvà cống hiến, cũng như được cung cấp thông tin liên quan đến việc đào tạo. Khinhững nhu cầu cơ bản này được đáp ứng và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽtỏ ra phấn khởi và hứng khởi hơn trong công việc.

Một nhân viên được mời tham gia một khóa đào tạo hoặc bồi dưỡng chun mơn sẽnhanh chóng nhận ra rằng đó là một sự cơng nhận từ phía quản lý đối với thành tíchvà nỗ lực của anh ta. Điều này cũng đồng nghĩa với việc có cơ hội thăng chức và giữcác vị trí quan trọng hơn trong tổ chức. Đồng thời, việc tham gia các khóa đào tạokhơng chỉ giúp nhân viên học hỏi thêm kinh nghiệm mà còn tạo ra cơ hội để họ tạm

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

thoát khỏi công việc hàng ngày, nâng cao chất lượng công việc và chia sẻ kinhnghiệm với đồng nghiệp.

Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng đối vớicác tổ chức. Tuy nhiên, việc này địi hỏi sự đầu tư về mặt tài chính, thời gian và nănglượng, và cần phải được thực hiện theo kế hoạch cẩn thận và có phương pháp khoahọc. Nếu khơng, có thể dẫn đến lãng phí về thời gian và tiền bạc. Hơn nữa, quá trìnhtuyển chọn nhân viên để tham gia các chương trình đào tạo cũng cần được thực hiệnmột cách công bằng và khách quan.quan.

Mỗi nhân viên là một phần quan trọng trong hệ thống làm việc của công ty có vị trívà vai trị riêng biệt mang lại giá trị đặc biệt cho tổ chức. Niềm tin của nhà quản lývào năng lực của nhân viên là yếu tố quan trọng trong công việc.

Sự tin tưởng từ cấp trên luôn là động lực mạnh mẽ nhất đối với mọi nhân viên. Khibạn trao niềm tin, bạn đang gửi đi thông điệp rằng công việc của họ được đánh giácao và khơng có lý do gì để lo lắng khi giao trọng trách cho họ. Một cách đơn giản đểthể hiện sự tin tưởng là giao quyền quyết định công việc cho những cá nhân phù hợp.Khi được trao quyền, nhân viên có cơ hội tự thể hiện và tận dụng tối đa năng lực củamình, và nếu thành cơng, họ sẽ được công nhận và đánh giá cao.

Để tạo động lực cho nhân viên, việc chuyển quyền quyết định cho họ là cần thiết.Nhân viên cảm thấy được động viên khi có cơ hội đưa ra ý kiến, được trao quyềnquyết định và chịu trách nhiệm, và được trang bị đủ quyền lực để thực hiện cơng việccủa mình. Trong quá trình phân quyền, cần đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ nhiệm vụvà thời hạn, và rằng các nhiệm vụ được mô tả cụ thể và rõ ràng để tăng sự hài lòng vàthoải mái của nhân viên.

<b>1.2.4.4Những chuyến đi</b>

Đây có thể là những chuyến đi nghỉ mát, đi du lịch hay những chuyến đi công tác xa.Nhưng dù là điều gì, việc này khiến cho nhân viên cảm thấy được quan tâm và trântrọng. Việc đi du lịch khơng chỉ là một hình thức khen thưởng tập thể mà còn giúp tất

</div>