Chiến lược để phát triển lâu dài và bền vững. docx

Chiến lược để phát triển lâu dài và bền vững.

Các doanh nghiệp hiệu quả cao là những doanh nghiệp luôn có khả
năng chuyển đổi từ thị trường ở giai đoạn chín muồi sang thị trường
mới ở giai đoạn bắt đầu. Có nhiều nghiên cứu đi tìm lời giải đáp cho
câu hỏi, vì sao nhiều công ty phát triển lâu dài và bền vững, trong khi
nhiều công ty khác chỉ thành công trong chớp mắt, để rồi sau đó phá
sản hoặc bị những công ty khác mua lại.

Tuy nhiên, nghiên cứu của Paul Nunes và Tim Breene đưa ra nhiều góc
nhìn và luận điểm mới. Paul Nunes và Tim Breene từ năm 2003 là lãnh
đạo của chương trình nghiên cứu các doanh nghiệp hiệu quả cao tại
Accenture, một trong những công ty hàng đầu thế giới về tư vấn chiến
lược. Mục tiêu của chương trình nhằm tìm hiểu bằng cách nào các công
ty duy trì được sự phát triển lâu dài, bất chấp những khó khăn, khủng
hoảng của thị trường và nền kinh tế.
Diễn đàn Kinh tế Việt Nam trân trọng giới thiệu đến bạn đọc bài nghiên
cứu nhiều kỳ của chương trình.

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, chương trình đã lựa chọn hơn 800 công
ty lớn sở hữu hơn 80% giá trị thị trường theo số liệu của Russell 3000,
đại diện cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Các cộng tác viên của
chương trình phân tích dữ liệu của các công ty này trong vòng trên dưới
10 năm để đưa ra đánh giá tổng hợp về tốc độ phát triển, lợi nhuận, sự
đầu tư dài hạn, và tính nhất quán chiến lược.


Những công ty cần xây dựng chiến lược hợp lý để phát triển lâu dài và
bền vững

Chương trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các doanh nghiệp hiệu quả cao

là những doanh nghiệp luôn có khả năng chuyển đổi từ thị trường ở giai
đoạn chín muồi sang thị trường mới ở giai đoạn bắt đầu. Ở hình minh
họa, các bạn có thể thấy sự phát triển của những công ty này là sự
chuyển đổi liên tiếp giữa những thị trường ở các giai đoạn khác nhau.
Khi thị trường hiện tại suy giảm cũng là lúc công ty chuyển đổi sang thị
trường mới ở giai đoạn khởi đầu.


Doanh nghiệp hiệu quả cao luôn có khả năng tạo dựng bước tiến mới khi
thị trường hiện tại bắt đầu suy giảm

Để mô tả sự khác biệt này, Paul Nunes và Tim Breene sử dụng khái
niệm đường cong S (S curve). Trong kinh doanh, đường cong S thường
được dùng để mô tả vòng đời của một sản phẩm hay dịch vụ, bao gồm 4
giai đoạn: Khởi đầu, Phát triển, Chín muồi và Suy giảm. Doanh thu, lợi
nhuận sẽ tăng chậm ở giai đoạn Khởi đầu, tăng ngày càng nhanh ở giai
đoạn Phát triển, tăng chậm dần đến ổn định, không tăng ở giai đoạn Chín
muồi, và cuối cùng, đi xuống ở giai đoạn Suy giảm.

Tuy nhiên, lãnh đạo của những doanh nghiệp hiệu quả cao biết cách
nhìn nhận đường cong S của sản phẩm, dịch vụ công ty họ không chỉ
dưới góc độ tài chính. Đằng sau đường cong S truyền thống còn nhiều
đường cong S ẩn với ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức. Điểm chung của
những đường cong S ẩn này là chúng ngắn hơn đường cong S truyền
thống, do đó, chúng đi vào giai đoạn Suy giảm nhanh hơn. Lãnh đạo của
những doanh nghiệp hiệu quả cao luôn đưa ra những quyết sách chiến
lược để tự thay đổi tổ chức mỗi khi các đường cong S ẩn (chứ không
đường cong S truyền thống) đi vào giai đoạn Suy giảm.

3 khía cạnh duy trì hiệu quả doanh nghiệp: Cơ sở cạnh tranh, Năng lực
khác biệt và Phát triển nhân sự

Trên hình minh họa, bạn có thể thấy 3 đường cong ẩn, màu tối, ngắn hơn
nhiều so với đường cong S truyền thống, màu xanh. Chúng tôi tạm dịch
3 đường cong ẩn này là: Cơ sở cạnh tranh (Market relevance), Năng lực
khác biệt (Distinctiveness of capabilities) và Phát triển nhân sự (Talent
development)

Cơ sở cạnh tranh

Trên thực tế, cơ sở cạnh tranh của mỗi hình thức kinh doanh thường trở
nên vô tác dụng rất lâu trước khi doanh thu từ hình thức kinh doanh đó
đạt mức tối đa. Ví dụ, sự cạnh tranh trong thị trường điện thoại di động
đã thay đổi rất nhiều về tính chất, từ giá cả đến độ phủ sóng đến thiết kế,
ứng dụng, thương hiệu.
Vì vậy, cơ sở cạnh tranh là một đường cong ẩn, nó cho thấy cách thức
mà các công ty trên thị trường cạnh tranh với nhau thay đổi như thế nào.
Những

công ty hiệu quả cao sớm nhận ra những thay đổi trong nhu cầu khách
hàng, do đó họ có thể tạo dựng hoặc thích nghi nhanh chóng với cơ sở
cạnh tranh mới để vượt qua đối thủ.

Năng lực khác biệt

Các công ty luôn phải tạo ra sự khác biệt để có thể cạnh tranh và có lợi
nhuận: Dell với mô hình bán hàng trực tiếp, Wal-Mart với khả năng
quản lý chuỗi cung ứng độc nhất, Toyota sở hữu không chỉ phương thức
sản xuất ưu việt mà còn nhiều ưu thế thiết kế khác để tạo nên Lexus và

Prius. Tuy nhiên, cũng giống như cơ sở cạnh tranh, sự khác biệt này sớm
muộn gì cũng loãng dần. Lãnh đạo các doanh nghiệp cần đầu tư thiết kế
ra những khác biệt mới để đưa công ty tiếp tục phát triển.

Ví dụ, P&G từ lâu đã nhận ra nhu cầu tã lót dùng một lần. Công ty đã bỏ
ra 5 năm nghiên cứu, phát triển để đưa ra sản phẩm tã lót dùng một lần
với giá bằng dịch vụ giặt tã trước đây người dùng phải trả.

Phát triển nhân sự

Các công ty thường không đầu tư hợp lý vào phát triển những nhân sự
chủ chốt - những người có khả năng và ý chí tạo dựng sự phát triển.
Điều này đặc biệt đúng khi mà công ty chưa đạt được ngưỡng doanh thu
tối đa. Trong giai đoạn này, các công ty luôn mong muốn tăng cao hơn
nữa lợi nhuận. Vì vậy họ cắt giảm tối đa chi phí, trong đó có chi phí đào
tạo nhân sự. Chính điều này làm họ mất những người có khả năng kiến
tạo bước phát triển mới cho công ty khi việc kinh doanh hiện tại đi vào
giai đoạn Suy giảm.

Những công ty hiệu quả cao luôn đầu tư rất lớn cho đào tạo.
Schlumberger, nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trong ngành dầu khí luôn
tìm và phát triển những tài năng trẻ, điều phối nhiều quản lý đến các
trường đại học hàng đầu thế giới. Những nhà quản lý này có quyền
quyết định tài trợ cho những chương trình nghiên cứu lớn. Nhờ sự hợp
tác chặt chẽ với các trường đại học lớn, Schlumberger có nhiều cơ hội để
thu hút những sinh viên xuất sắc nhất. Bên cạnh đó, Schlumberger còn
có những quy trình đào tạo nhân viên hiệu quả cao nhất.

Như vậy, bằng sự nhận định chính xác và quản lý hợp lý những đường
cong S ẩn kể trên, cũng như đường cong S truyền thông, doanh nghiệp

có khả năng tự đổi mới, thích nghi nhanh với những thay đổi trên thị
trường. Nhờ vậy, họ tạo dựng được cơ sở mới để phát triển, trước khi thị
trường kinh doanh hiện tại của họ bước vào giai đoạn Suy giảm.

Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ viết chi tiết hơn bằng
cách nào lãnh đạo các công ty quản lý hiệu quả các đường cong S ẩn
cũng như đường cong S truyền thống để tạo dựng sự phát triển lâu dài.