Bí quyết trở thành nhà lãnh đạo sáng tạo pot

Bí quyết trở thành nhà lãnh đạo sáng tạo

Paul Sloane, một học giả và diễn giả nổi tiếng về lãnh đạo và sáng tạo,
tác giả của cuốn sách The Innovative Leader (Nhà lãnh đạo sáng tạo) đã
đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các nhà lãnh đạo giải quyết khó
khăn này.
Trong thế giới kinh doanh ngày nay, đổi mới và sáng tạo là một yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp và bản thân mỗi cá
nhân. Thế nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thể
trở thành người
sáng tạo hay phát huy được hết khả năng sáng tạo của mình.
Paul Sloane, một học giả và diễn giả nổi tiếng về lãnh đạo và sáng tạo, tác
giả của cuốn sách The Innovative Leader (Nhà lãnh đạo sáng tạo) đã đưa
ra những lời khuyên dưới đây giúp các nhà lãnh đạo giải quyết khó khăn
này.
Có một tầm nhìn hướng đến thay đổi. Bạn không thể mong đợi các nhân
viên hay cộng sự củ
a mình trở thành những người sáng tạo nếu họ không
biết được họ sẽ đi về đâu. Nhà lãnh đạo phải là người vạch ra đích đến trong
tương lai cho nhân viên dưới quyền và lộ trình để đi đến đó.
Bất cứ sự sáng tạo hay đổi mới nào cũng phải xuất phát từ một mục đích.
Nhà lãnh đạo phải xây dựng một tuyên bố tầm nhìn, vạch ra đường h
ướng
kinh doanh của doanh nghiệp sao cho mọi thành viên có thể dễ hiểu và dễ
nhớ.
Một nhà lãnh đạo tài ba thường dành nhiều thời gian để nói về tầm nhìn,
những mục tiêu và những thử thách. Anh ta giải thích với các nhân viên về
vai trò quan trọng của họ trong việc hoàn thành tầm nhìn và đương đầu với
các thách thức. Anh ta khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên, biến họ thành
những doanh nhân đầy đam mê, nhiệt huyết và luôn tìm những con đường
sáng tạo để đi đến thành công.

Đấu tranh với nỗi sợ thay đổi. Những nhà lãnh đạo sáng tạo luôn thuyết
phục người khác phải đổi mới. Họ làm cho ng
ười khác phải thay thế sự tự
mãn bằng những tham vọng, hoài bão. Họ giải thích rằng mặc dù thử nghiệm
cái mới bao giờ cũng đầy rủi ro, nhưng đứng yên một chỗ còn rủi ro hơn gấp
nhiều lần. Họ vẽ ra một bức tranh rất thu hút khiến mọi người phải hành
động và chấp nhận rủi ro để đạt được những điều tốt đẹp hơ
n. Tương lai
luôn mở ra nhiều cơ hội và thách thức.
Nhà lãnh đạo sáng tạo luôn nói với mọi người rằng để đạt được mục đích,
điều duy nhất phải làm là đổi mới.
Suy nghĩ như một nhà đầu tư mạo hiểm. Các nhà đầu tư mạo hiểm thường
sử dụng chiến lược đa dạng hóa danh mục đầu tư để phân tán rủi ro. Họ
thường xem xét nhi
ều lựa chọn, đề xuất khác nhau. Họ cảm thấy thoải mái
khi chấp nhận một thực tế là không phải ý tưởng nào mà họ đầu tư vào cũng
đem lại thành công.
Xây dựng các chương trình trưng cầu đề xuất của nhân viên. Các chương
trình này phải tập trung vào một vấn đề cụ thể nào đó, dễ tham gia, dễ sử
dụng và kèm theo nhiều giải thưởng có giá trị cho những ý tưởng hay.
Như
ng nên nhớ rằng, sự công nhận và phản hồi của các nhà lãnh đạo cho
những ý tưởng, đề xuất là điều quan trọng nhất. Giải thưởng sẽ chẳng có ý
nghĩa gì nếu những ý tưởng mới của nhân viên không được triển khai thực
hiện.
Phá vỡ các nguyên tắc. Để đổi mới một cách triệt để, nhà lãnh đạo phải
thách thức tất cả những giả định, những nguyên tắc cố hữu đang áp đặt lên
cách nhìn nhận của mọi người trong tổ chức đối với những vấn đề xung
quanh. Kinh doanh không phải là một môn thi đấu thể thao vớ
i các thể lệ và

trọng tài rõ ràng, mà là một nghệ thuật. Một người suy nghĩ đa dạng thì sẽ có
nhiều cơ hội hơn để tìm ra những cách làm mới và đáp ứng cho các khách
hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ mong muốn.
Giao cho nhân viên hai nhiệm vụ. Tất cả các nhân viên đều phải được giao
hai nhiệm vụ chính. Hãy yêu cầu họ thực hiện các công việc hiện tại của
mình một cách hi
ệu quả nhất, đồng thời tìm ra những cách hoàn toàn mới để
thực hiện các công việc này.
Hợp tác. Nhiều vị tổng giám đốc điều hành xem sự hợp tác là chìa khóa
thành công trong nhiệm vụ đổi mới và sáng tạo. Biết rằng không thể thành
công nếu chỉ dựa vào nội lực, họ tìm đến các tổ chức bên ngoài để hợp tác.
Một ví dụ điển hình là sự hợp tác của Mercedes và Swatch để
sản xuất xe
hơi hiệu Smart. Mỗi bên đều có những bí quyết và kinh nghiệm riêng để bổ
sung cho nhau và làm nên một sự hợp tác thành công.
Không ngại thất bại. Nhà lãnh đạo sáng tạo luôn khuyến khích văn hóa thử
nghiệm trong tổ chức. Anh ta luôn nói với mọi người rằng thất bại là một
bước tất yếu trong con đường đi đến thành công. Anh ta luôn tạo ra sự tự do
cho nhân viên: tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm cái mới, tự do v
ươn tới
thành công và cả tự do để chấp nhận thất bại.
Luôn đi đầu trong những cái mới. Hãy thử nghiệm ý tưởng mới bằng khoản
chi phí đầu tư thấp ở một phân đoạn nhỏ nào đó của thị trường để tìm hiểu
phản ứng của khách hàng. Thực tế bao giờ cũng đem lại nhiều kinh nghiệm
và thông tin thiết thực và có giá trị hơn bất cứ k
ết quả nghiên cứu thị trường
nào.
Đam mê. Nhà lãnh đạo sáng tạo luôn tập trung vào những điều mà anh ta
muốn thay đổi, những thử thách quan trọng nhất mà anh ta đang phải đương
đầu và say mê với việc chinh phục những điều đó. Động cơ, niềm đam mê

và sức lực của anh ta sẽ vạch ra hướng đi và khơi nguồn cảm hứng cho
những người khác. Điều quan trọ
ng là anh muốn “đồng hội, đồng thuyền”
với những người mạo hiểm, có mục đích, có đam mê và niềm tin sẽ đi đến
đích.
Nếu muốn khơi dậy sự sáng tạo ở người khác, muốn họ thay đổi cách làm để
đạt được những kết quả phi thường thì trước tiên chính nhà lãnh đạo phải
đam mê với niềm tin và sự lựa chọn của mình rồi truyền niềm
đam mê đó
đến người khác trong mỗi lần chuyện trò với họ.

Lãnh đạo cũng phải biết kể chuyện
Một trong những việc lớn mà các giám đốc điều hành (CEO) phải thực hiện
là cổ vũ nhân viên của mình đạt được các mục tiêu đặt ra. Đưa ra những số
liệu, bảng biểu, các bài thuyết trình cứng nhắc minh chứng cho mục tiêu, rất
có thể bạn sẽ khiến ng
ười nghe ngáp dài. Nhưng kể một câu chuyện hay, bạn
sẽ tác động được vào cảm xúc của họ.
Cuộc sống là một chuỗi các câu chuyện đan xen nhau - các câu chuyện của
chính chúng ta và của những người sống quanh ta.
Câu chuyện kinh doanh - câu chuyện cuộc đời
Trong kinh doanh, rất nhiều nhà lãnh đạo thành công là những người có tài
kể chuyện. Họ luôn lôi kéo chúng ta bằng những câu chuyện, tâm sự về việc
họ khởi nghiệp ra sao, đại diện cho cái gì, và đang đi đâu.
Bill Gates luôn kể với chúng ta về giấc mơ đưa máy tính cá nhân đến tất cả
các căn nhà của mọi người trên trái đất. Câu chuyện vĩ đại đó đã thôi thúc
Steve Ballmer - và có lẽ cả những người khác - bỏ ngang việc học ở trường
kinh doanh và gia nhập công ty nhỏ của Gates ở một góc xa xôi hẻo lánh của
vùng Tây Bắc nước Mỹ. Thậm chí cả mẹ của Ballmer, người chưa từng nghe
câu chuyện này, cũng băn khoăn tại sao mọi người cần có máy tính như vậy.

Rất nhiề
u giám đốc hàng đầu được đào tạo từ những trường kinh doanh
truyền thống, không muốn kể các câu chuyện mà họ cho là vô bổ. Họ kiên
quyết đi theo các cách thức chuyên nghiệp và tuân thủ các nguyên tắc ngặt
nghèo. Họ đưa ra tầm nhìn, mục tiêu, kết quả và minh chứng bằng những
phân tích, những thực tế, những câu nói trích dẫn của những người nổi tiếng.
Nhưng có hai vấn đề luôn diễn ra với việ
c hùng biện kiểu này.
Thứ nhất là người nghe luôn có những phân tích, kinh nghiệm và những câu
trích dẫn của riêng họ. Trong khi bạn đang cố thuyết phục họ thì trong đầu
họ đã hình thành những lập luận phản bác điều đó. Thứ hai là nếu bạn có
thành công trong việc thuyết phục, thì bạn chỉ hoàn thành nhiệm vụ về mặt
trí tuệ. Điều này chưa đủ, bởi người ta không chỉ hành độ
ng vì lý trí.
Trong khi đó, các câu chuyện hấp dẫn không những hàm chứa một lượng
thông tin cần thiết mà còn tác động tới cảm xúc của mọi người, đảm bảo
rằng họ không chỉ nghe mà còn lập tức bị cuốn vào câu chuyện và sau đó
được thôi thúc thực hiện những hành động được mách bảo bởi con tim.
Một câu chuyện có khả năng đơn giản hóa hiệu quả những vấn đề phức tạp.
Nó giúp chúng ta b
ộc lộ, đánh giá các giả định, các giá trị và lòng tin đằng
sau ý tưởng mới và kết nối chúng với thế giới. Vì vậy, nhiệm vụ của một
công ty không chỉ là bán được nhiều hơn những cốc cà phê ngon, mà còn
chia sẻ nhiệt huyết được hàm chứa trong cốc cà phê đó.
Các câu chuyện thường dễ nhớ, do đó dễ lan truyền. Các nhà lãnh đạo có thể
khởi đầu bằng một câu chuyện hay và quan sát câu chuyện đó tiế
p tục đời
sống của nó. Khi đó, nó đã tạo ra được một cộng đồng. Một CEO có những
câu chuyện hay và kể chúng có thể tiếp cận với mọi người dễ hơn, kết nối họ
và tạo ra một cộng đồng bền vững, hơn bất kỳ người nào tin tưởng hoàn toàn

vào các dữ liệu và bảng biểu khô cứng.
Người kể chuyện cũng là nhà biên kịch
Để
có một câu chuyện hay, đừng kể theo kiểu từ-đầu-đến-cuối. Thay vào đó,
cần thể hiện sự đấu tranh giữa kỳ vọng và thực tại khách quan trong hoàn
cảnh ngặt nghèo nhất. Chẳng hạn, hãy tưởng tượng một câu chuyện về công
ty công nghệ sinh học mới được xây dựng có tên là Chemcorp. Tổng giám
đốc của công ty này đang cố gắng thuyết phục một số ngân hàng rót vốn đầu
tư.
Ông có thể nói với các chủ ngân hàng rằng Chemcorp đã phát minh ra một
hợp chất ngăn ngừa đau tim và đưa ra rất nhiều bảng biểu miêu tả quy mô thị
trường, kế hoạch kinh doanh, sơ đồ tổ chức Các chủ ngân hàng sẽ gật đầu
một cách lịch sự, nhưng thực ra đang phải cố không ngáp dài, trong khi
trong đầu thì đang nghĩ về tất cả các công ty khác có vị trí tốt hơn Chemcorp
trên thị trường.
Tổng giám đốc của Chemcorp đã chọn cách biến nh
ững gì định nói thành
một câu chuyện, trong đó bắt đầu bằng một sự việc “kịch tính” - là một
người nào đó gần gũi với ông - chẳng hạn, cha ông - qua đời vì một cơn đau
tim. Vậy, về bản chất đó là thực tại khách quan, là yếu tố đối kháng mà tổng
giám đốc, lúc này là nhân vật trong câu chuyện, sẽ phải vượt qua.
Câu chuyện có thể mở ra theo hướng như thế này: trong thương
đau, nhân
vật chính nhận ra rằng, nếu đã có một loại thuốc nào đó chữa trị bệnh tim, có
lẽ cha ông đã không qua đời. Sau đó, công ty ông khám phá ra rằng, một
protein luôn có mặt trong máu ngay trước các cơn đau tim và phát triển một
cuộc thí nghiệm giá thành thấp và dễ quản lý để lấy bằng sáng chế. Nhưng
giờ đây, công ty đối mặt với một thực tại khó khăn mới, một kịch tính mới:
công ty cạn tiền mặt, và đối tác chủ chốt rút vốn để gây dựng công ty riêng.
Và Chemcorp phải đấu tranh để kết thúc cuộc chạy đua lấy bằng sáng chế.

Việc tạo ra một loạt các tình huống khó khăn trở ngại khiến cho câu chuyện
trở nên vô cùng hồi hộp, khiến các chủ ngân hàng nảy sinh ý tưởng rằng, có
thể câu chuyện sẽ không kết thúc có hậu. Đến lúc đó, Tổng giám đốc của
Chemcorp tung đ
òn quyết định: “Chúng tôi đã chiến thắng cuộc đua, chúng
tôi đã nhận được bằng sáng chế, chúng tôi sẽ cứu được 25.000 người mỗi
năm”. Và thế là các ông chủ ngân hàng chỉ còn biết rút hầu bao ra rót vốn
cho Chemcorp.
Để có thể nảy ra trong đầu một câu chuyện như vậy, người kể cần phải đặt ra
một số câu hỏi nhất định cho mình. Trước hết, nhân vật của tôi muốn làm gì
để phục hồi sự cân bằng trong cuộc sống? Mong muốn là mạch máu cả một
câu chuyện. Mong muốn không phải là một danh sách mua sắm mà là yêu
cầu cốt lõi mà nếu được thỏa mãn, nó sẽ ngừng câu chuyện lại trong tiế
n
trình của nó.
Câu hỏi kế tiếp là: Điều gì ngăn nhân vật chính đạt được mong muốn của
họ? Các lực lượng nào đó? Nghi ngờ? Sợ hãi? Bối rối? Xung đột cá nhân
với bạn bè, gia đình, người yêu? Các xung đột xã hội nảy sinh trong các thể
chế trong xã hội? Xung đột về vật chất? Các lực lượng thiên nhiên? Bệnh tật
gây chết người? Không đủ thời gian thực hiện công việc? Chiếc ô tô chế
t tiệt
không khởi động?
Những sự đối kháng đó có thể đến từ con người, xã hội, thời gian, không
gian, và mọi đối tượng trong đó, hay bất kỳ sự kết hợp nào của các lực lượng
này trong cùng một thời điểm. Sau đó, nhân vật chính sẽ phải quyết định ra
sao để đạt được mong muốn của họ trong bối cảnh phải đương đầu với
những lực lượng đối kháng đó? Chính câu trả lời cho các câu hỏi mà những
người kể chuyện đặt ra sẽ bộc lộ sự thật về tính cách của họ, bởi trái tim của
con người luôn được thể hiện qua cách họ lựa chọn khi đối mặt với áp lực
khó khăn.

Cuối cùng, người kể chuyện cần quay về với các sự kiện họ tạo ra và tự
hỏi:
Mình có tin điều này không? Nó có quá cường điệu không? Đây có phải
là lời kể chân thực không, cho dù trời có sụp xuống?
Tất nhiên, một câu chuyện hay luôn cần được hậu thuẫn bởi một nền tảng sự
thật vững chắc, về ước vọng của người lãnh đạo, về thực lực của công ty, để
đảm bảo người nghe bị thuyết phục hoàn toàn cả về lý trí và tình cảm.