LUẬN VĂN: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc ppt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (905.3 KB, 74 trang )
LUẬN VĂN:
Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc
dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự
phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức
phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu
vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ.
VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không
nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng
đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt
Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu
tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và
Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi
vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa
hoàn thiện.
Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác
và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong
những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ
trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội
nhập.
“ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp
Viễn thông Vĩnh Phúc”
Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau :
Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp trong môi trường hiện đại
Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh
Phúc
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh
nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc
Danh mục Từ viết tắt
BC-VT: Bưu chính viễn thông
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CĐ : Cao đẳng
ĐH : Đại học
ĐTVT : Điện tử viễn thông
GĐ : Giám đốc
HĐQT : Hội đồng quản trị
KT : kinh tế
PGĐ : Phó Giám đốc
QĐ : Quyết định
TC : Trung cấp
TCCB: Tổ chức cán bộ
TP :Trưởng phòng
TTVT : Trung tâm Viễn thông
VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin
VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG
CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI
1.1.TỔ CHỨC
” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người cùng
hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích chung ”.
Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp…
- Đặc điểm chung của tổ chức:
Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận phân
hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương ứng là là
những chức năng, nhiệm vụ nhất định.
Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích
chính là lý do để tổ chức tồn tại
Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của riêng
mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một cách hiệu
quả
Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực, tài lực
và thông tin.
Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức
khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.
Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và bên
ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt nhằm đi đến mục
tiêu chung cho tổ chức.
”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý bao
gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các
nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức”.
Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý
( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà
xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 )
1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1.Khái niệm
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau
nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.
(1)
- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động
trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch
tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về
quyền lực trong tổ chức.
1
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và
Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.
Lập kế họạch
Lãnh đạo
Tổ chức Kiểm tra
Các nguồn lực
-Nhân lực
-Tài lực
-Vật lực
-Thông tin
Kết quả
-Đạt mụch đích
-Đạt mục tiêu
+Sản phẩm
+Dịch vụ
-Mục tiêu đúng
-Hiệu quả cao
- Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối
mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức.
1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân
hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng.
Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn
giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và
hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.
Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó: đó
chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên
cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp
trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải
có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm
trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động.
-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ . thực hiện công
việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.
Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến
mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho
người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng
phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ
Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ
phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động
nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều
tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã
hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha
trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.
1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có
thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp
dẫn đến nhiều cấp.
( 2 )
Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ
tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp
nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời
gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta
thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:
- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng
lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng
năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3)
nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp,
công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết
mô hình mang tính định lượng.
- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan
hệ tỷ lệ thuận.
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản
lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:
- Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý)
2
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học
và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32
- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)
- Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )
1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.
“Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức”.
Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền
hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.
Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản
biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.
TP kế hoạch
Trợ lý
Thi công
Giám đốc
TP kĩ thuật
TP tổ chức
Giám sát Cơ giới
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn tham mưu
Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền
hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như sau:
- Đối với những nhà tham mưu:
Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người
sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều
Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là
người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu
quả và hiệu lực cao nhất.
Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay
Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích
của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.
- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:
Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức
năng hoạt động
Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức
Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của
mình
“Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các phương
thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên
môn)”.
“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”.
Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là
những người:
- Có quyền hạn tham mưu
- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền
- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “.
1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức
“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết
định”.
“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết
định cho người quản lý cấp thấp hơn”.
Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường
tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp
hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy
mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không
thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
(3)
- “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định”.
1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung
của tổ chức”.
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ
thông tin và truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ
phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ
chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật
3
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học
và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40
-Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan
điểm…), quan hệ cá nhân…
1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay
1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng
về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo
chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu.
Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa
nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức
năng dễ dàng hơn.
Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ
phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung
của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.
Trợ lý
Giám đốc
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính
Kế toán Thống
kê
Nghiên cứu thị
trường
Quảng cáo
Bán hàng
Quản lý bán
hàng
Lập kế hoạch
tài chính
Kế toán tổng
hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và xử
lý số liệu
Trợ lý
Giám đốc
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
TP Tiếp thị Bán
hàng
Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại
“Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát
triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn
sản phẩm, đơn thi trường”.
Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng
khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có
quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang
tính ứng dụng và phù hợp hơn.
1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân
hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất
định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.
Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với
khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ
phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các
nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý
chung.
Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên
phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý
chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị
trùng lặp.
Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi
rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp
ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn
thông các tỉnh nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong
cả nước.
Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
(4)
Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng
4
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16
Lãnh đạo tổ
chức
Lãnh đạo lĩnh
vực ….
Lãnh đạo lĩnh
vực N
Lãnh đạo lĩnh
vực 1
Lãnh đạo khu
vực B
Lãnh đạo khu
vực C
Lãnh đạo khu
vực A
Kế hoạch
Sản xuất
Tin học
Tài chính
khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.
Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng
khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.
Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn
hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing.
Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính,
như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó.
Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may
1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
(5)
Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức.
Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập,
5
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính
Kế toán Thống
kê
Trợ lý
Giám đốc
PGĐ Kinh
doanh
PGĐ Tài chính
PGĐ
Nhân sự
Quản lý khu vực
quần áo trẻ em
Quản lý khu vực
quần áo Thanh
ni
ê
n
Quản lý khu vực
quần áo Trung
ni
ê
n
đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành
hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược
và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với
cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình
tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng.
Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
của một trường đại học lớn
Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh
tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống
nhất.
Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược
lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên
gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp
nhiều khó khăn.
1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
(6)
Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức
bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua
6
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22
Hiệu trưởng
Trung tâm tư vấn
Kế toán - Kiểm
toán
Trung tâm Đào
tạo- Bồi dưỡng
NNL
Trung tâm
Ngoại ngữ
Trung tâm
Đào tạo từ xa
những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới. Sau khi đạt được
mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.
Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh
hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu
xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia
trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng
nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.
Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ
chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế
độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí.
Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80
và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này :
- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng,
không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc
- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định
của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.
- Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động.
Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực
hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện
Lãnh đạo tổ
chức
Kế hoạch
Tin học
Đầu tư Tài chính
Sản phẩm tin
học
Thu cước Mạng Kĩ thuật
Chủ nhiệm
dự án A
Chủ nhiệm
chương trình
các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ
chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó .
Chi
ến l
ư
ợc
Cơ c
ấu tổ chức
-
Kinh doanh đơn nghành ngh
ề
Ch
ức n
ăng
-
Đa d
ạng hóa các hoạt
đ
ộng theo dây truyền
sản xuất
Ch
ức n
ăng v
ới các trung tâm lợi ích
-
chi
phí
-
Đa d
ạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ chặt chẽ
Đơn v
ị
-
Đa d
ạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ không chặt chẽ
Cơ c
ấu hỗn hợp
-
Đa d
ạng hóa các hoạt
đ
ộng
đ
ộc lập
Công ty m
ẹ nắm giữ cổ phần (Holding
company)
Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
( 7 )
1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ
chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có
mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ
và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.
(8)
1.3.1.3.Công nghệ
Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ
tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công nghệ càng cao
thì tầm quản lý thấp.
1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực
Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử
dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các mô hình cổ
7, 8
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa
học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57
điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm
soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị
chiến lược.
1.3.1.5.Môi trường
Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên
trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có
thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích
ứng với sự thay đổi của môi trường đó.
Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức
1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
(9)
- Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả
khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung
của tổ chức.
- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con
người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ
chức. Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới
mục tiêu chung của tổ chức
9
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường nghành
Tổ chức
- Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ
chức
- Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi
trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.
-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất
1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức
(10)
- Nguyên tắc xác định theo chức năng
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
- Nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức
(11)
Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức
phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.
( 1 )
10,11
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất
bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67
Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ
chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
(2)Chuyên môn hóa công việc
Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc
(3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
Phân tích các mục tiêu
chiến lược
Phân tích các chức năng
hoạt động
Phân tích công việc
Bộ phận hóa các công việc
Hình thành cấp bậc quản lý
Giao quyền hạn
Phối hợp hoạt động
Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
(4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức
1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
(12)
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu
bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành đánh giá các
hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất định. Để làm được
điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ
của tổ chức dưới dạng sơ đồ. Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của
từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện.
Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:
- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ
máy tổ chức.
- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát
hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc
12
Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Mô tả vị trí công tác
Quyền hạn và quyết định
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân
hệ, các cấp quản lý
- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ trách
nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ
CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công việc,
điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của CBCNV.
- Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu cực)
đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANH NGHIỆP
VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC
2.1.TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
2.1.1.Tên doanh nghiệp
Tên tổ chức : Doanh nghiệp Viễn Thông Vĩnh Phúc
Tên giao dịch quốc tế: Vinh Phuc Telecommunications.
Có trụ sở chính tại số 2 đường Kim Ngọc-Phường Ngô Quyền -Thành phố
Vĩnh Yên-Tỉnh Vĩnh Phúc.
2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Viễn thông Vĩnh Phúc (VTVP) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ
thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ( Tập đoàn); là một bộ phận cấu
thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, hoạt động kinh doanh và
hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong dây truyền công nghệ
viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ
chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính phát triển dịch vụ viễn thông để thực hiện
những mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao.
VTVP được thành lập theo Quyết định số 699/QĐ-TCCB/HĐQT ngày
6/12/2007 và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng
quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1916 000 188 do Sở kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 26/12/2007, chính thức đi vào hoạt động từ ngày
1/1/2008.
Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động do Hội đồng quản trị Tập đoàn phê chuẩn
tại và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007,VTVP có chức năng
hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ nghành VT-CNTT như sau:
+ Tổ chức vận hành, quản lý vận hành, lắp đặt, khai thác bảo dưỡng, sửa
chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh
+ Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa
bàn tỉnh
+ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu sản
xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khác hàng.
+ Khảo sát, tư vấn thiết kế và lắp đặt bảo dưỡng các công trình VT-CNTT
+ Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền hình
+ Kinh doanh bất động sản, cho thêu văn phòng
+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính
quyền địa phương và cấp trên
+ Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu
chính viễn thông Việt Nam.
2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển
Là cửa ngõ phía Bắc của Thủ đô, sự phát triển của thông tin liên lạc trên địa
bàn tỉnh Vĩnh Phúc không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển mọi mặt của địa
phương mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển chung của cả vùng Tây
Bắc, Việt Bắc của đất nước.Với vị trí quan trọng như vậy nên từ rất sớm, trên mảnh
đất này đã hình thành hệ thống thông tin liên lạc, ban đầu là các trạm dịch quán, tiếp
đó là các cơ sở bưu điện do chính quyền Pháp xây dựng. Tuy nhiên, chỉ từ khi có sự
lãnh đạo của Đảng, đặc biệt từ khi chính quyền nhân dân được thiết lập, mạng lưới
thông tin liên lạc Vĩnh Phúc mới được phát triển cao, trở thành một phương tiện hữu
hiệu phục vụ cách mạng phục vụ nhân dân
Từ trước năm 2008, Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc (sau nay được tách ra thành
Viễn thông Vĩnh Phúc và Bưu điện Vĩnh Phúc) có đơn vị tiền thân mang những tên
