LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 potx

LUẬN VĂN:
Phân tích, đánh giá q trình quản lý hoạt
động marketing của Công ty Cổ Phần Dược
Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004


đặt vấn đề

Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã
được hơn một thập kỷ. Đó là một quãng thời gian tuy chưa dài nhưng nền kinh tế nước ta
đã thật sự khởi sắc, thu được nhiều thành tựu đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tất cả các
ngành nghề, lĩnh vực kinh tế trong nước đang nỗ lực, chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình hội
nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Quá trình hội nhập tạo ra cho các doanh nghiệp
nhiều cơ hội mới, đồng thời cả những thách thức mới. Các doanh nghiệp nước ta hiện nay
đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Các nhà kinh doanh
đang phải đối mặt với nhu cầu tiêu dùng trên thị trường thường xuyên biến đổi và mức độ
cạnh tranh gay gắt. Vậy con đường nào để giúp các doanh nghiệp nước ta tồn tại và phát
triển được trong cơ chế thị trường nghiệt ngã như hiện nay. Cách duy nhất là các doanh
nghiệp phải thích ứng với thị trường, điều hành được hoạt động của doanh nghiệp theo
định hướng thị trường thật sự.
Ngành Dược Việt Nam hiện nay cũng nằm trong bối cảnh kinh tế trên. Từ đầu
những năm 90 đến nay, ngành Dược đã có nhiều chuyển biến to lớn. Từ chỗ khan hiếm
thuốc, thiếu thuốc chúng ta đã cung ứng đủ thuốc, đáp ứng nhu cầu điều trị của nhân dân.
Ngành Dược đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên tồn quốc cùng với sự tham gia
của đa dạng các thành phần kinh tế: công ty dược quốc doanh, công ty dược nhà nước cổ
phần hố, cơng ty trách nhiệm hữu hạn, công ty dược phẩm liên doanh, các hộ tư nhân,
các cơng ty dược nước ngồi…Tính đến thời điểm hiện nay, ở nước ta có khoảng 350
cơng ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm khiến cho thị trường
Dược Việt Nam sôi động, phong phú nhưng cạnh tranh cũng rất quyết liệt. Điều đó địi
hỏi các doanh nghiệp Dược muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng nhanh với môi
trường kinh doanh, nắm bắt cơ hội thị trường, định hướng và vận dụng các chiến lược

marketing sáng tạo và linh hoạt.
ở các nước phát triển, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh theo quan
điểm marketing đã được nghiên cứu và vận dụng một cách phổ biến và rộng rãi. Tuy
nhiên, ở Việt Nam, các khái niệm này còn tương đối mới mẻ cả về lý luận và áp dụng


trong thực tiễn. Để góp phần tìm hiểu thực tế và đánh giá khả năng quản lý hoạt động
marketing của doanh nghiệp Dược Việt Nam, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “
Phân tích, đánh giá q trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần
Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 ” với các mục tiêu sau:
1. Phân tích, đánh giá nguồn lực của Cơng ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai
đoạn 2000-2004.
2. Phân tích các hoạt động quản lý marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm
Nam Hà giai đoạn 2000-2004.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý
hoạt động marketing của Công ty.


Phần 1. tổng quan
1.1. Tổng quan về quản lý
1.1.1. Khái niệm
Lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ vào đầu thế kỷ XX, và người
được mệnh danh là cha đẻ của lý luận này là Frederick Winslow Taylor. Từ đó trở đi các
cơng trình nghiên cứu, tổng kết về quản lý không ngừng xuất hiện. Hàng loạt vấn đề của
quản lý được phát hiện, phân tích và hệ thống hố, khoa học hố. Lý luận về quản lý hình
thành và soi sáng cho thực tiễn để rồi lại phát triển nhanh hơn trên cơ sở tổng kết thực
tiễn phong phú và sống động [29].
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhưng giữa các cách hiểu này vẫn có
những điểm chung nhất. Đứng trên quan điểm chung đó có thể hiểu:
Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt

mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường [1], [10].
Như vậy:
- Quản lý là một q trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản lý và đối
tượng quản lý.
- Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý và đối tượng quản lý phải
tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra.
- Quản lý gắn chặt với thông tin.
Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ sau:

Chủ
thể
quản

Mục
tiêu

Khách
thể
quản lý

Đối
tượng
quản
Hình 1.1. Sơ đồ logic của khái


1.1.2. Vai trò quản lý
Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản
xuất-kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ mỗi gia đình, một đơn vị dân cư
đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực và tồn cầu. Có thể nhận

thức được vai trò rất to lớn của quản lý như sau:
- Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của
mình. Quản lý sẽ phối hợp thị trường tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh
thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao.
- Quản lý giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ
hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt các yếu tố nguy cơ [10].
Ngành Dược, với chức năng chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân thì vấn đề
quản lý phải được đặt lên hàng đầu.
1.1.3. Chức năng của quản lý
Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những
loại công việc quản lý này gọi là chức năng quản lý. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự
phân chia các chức năng quản lý. Vào những năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức
năng quản lý trong từ viết tắt POSDCORB: P: Planning- lập kế hoạch, O: Organising- tổ
chức, S: Staffing- quản lý nhân lực, D: Directing- chỉ huy, CO: Coordinating- phối hợp,
R: Reviewing- kiểm tra, B: Budgeting- tài chính. Henri Fayol nêu 5 chức năng: lập kế
hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra [10].
Theo Koontt, quản lý có 4 chức năng chủ yếu sau:
+ Chức năng hoạch định (mục tiêu, ra quyết định, chiến lược và chính sách…)
+ Chức năng tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ chức, sự phân chia quyền
hạn, hiệu quả tổ chức)
+ Chức năng lãnh đạo (yếu tố con người, động cơ lãnh đạo, thông tin liên lạc)
+ Chức năng kiểm tra.


Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp
bậc, ngành nghề, quy mô của tổ chức, môi trường xã hội [5], [10].
1.1.4. Hoạch định và tiến trình hoạch định chiến lược
Hoạch định là một chức năng chính yếu của các hoạt động quản trị. Chức năng
hoạch định bao trùm lên toàn bộ các chức năng khác, bởi tất cả mọi hoạt động của tổ
chức phải được hoạch định trước khi chúng tiến hành.

Hoạch định là q trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính khơng chắc
chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.
Tiến trình hoạch định gồm các bước sau:

Bước 1: Xác
định
các mục tiêu
của

Bước 2: Phân
tích
các đe doạ và
cơ hội thị

Bước 3: Đánh
giá
những điểm
mạnh và điểm

Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để
lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định

Hình 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi:
“Chúng ta là ai?”, “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”, “Các mục tiêu
định hướng của chúng ta là gì?”. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu này được phát
triển trong suốt q trình phân tích những de doạ và cơ hội của môi trường (bước 2) cũng
như quá trình đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức (bước 3).
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường.
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức hay các nhân nào cũng phải gắn với môi trường
nhất định. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ
hội và nguy cơ bất ngờ mà các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng để tận
dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ.
Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, những áp lực có tác động mạnh mẽ
nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh
trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường được mơ tả trong hình sau:

Quyền
thương
lượng,trả
giá của nhà

Sự đe doạ
của các
hàng hoá
hay dịch vụ

Sự đe doạ
của các đối
thủ cạnh

tranh

Quyền
thương
lượng, trả
giá của

Doanh
nghiệp

Sự cạnh tranh
giữa các doanh
nghiệp trong
hoạt động trong

Hình 1.3. Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự
cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường.


Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh diểm yếu của tổ chức
Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứccho phép các nhà quản lý
nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm toàn bộ các
lĩnh vực của tổ chức như: Vị thế cạnh tranh trên thị trường. Kỹ năng quản lý, nguồn
nhân lực, năng lực công nghệ, tiền lực tài chính, năng lực quản lý và trình độ chủ yếu của
nhân viên.
Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để chọn lựa
Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người
tham gia hoạch định sẽ vạch ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa ra chiến lược thích
hợp nhất đối với tổ chức.
Các chiến lược này sẽ được trình bày trong phần 1.2.2

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Sau khi chuẩn bị và lựa chọn được chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải
triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để
đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp
marketing, nguồn tài chính, nhân lực…
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp.
Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược.
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả.
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đơng thời với q trình hoạch định
chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá
các kết quả thực hiện, nếu khơng như mong muốn thì cần phải xem xét thay đổi nhiệm
vụ, các mục tiêu,các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà các nhà hoạch định đã
vạch ra.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định.


Những biến động của mơi trường có thể diễn ra từ từ và cũng có thể khơng dự
kiến trước được. Song dù thế nào đi nữa thì các nhà hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi
mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và ln là phương tiện
chứ khơng phải là mục đích [5].
Tóm lại, hoạch định là q trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó. Nếu khơng có các kế hoạch, nhà quản lý có thể khơng
biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả,
thậm chí khơng có một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Khơng có kế
hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của
mình, khơng biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức
tạp. Như vậy, hoạch định quả thật là rất quan trọng và bất kỳ một tổ chức nào cũng cần
phải có các nhà quản lý giỏi để hoạch định các chiến lược cho cơng ty mình.
1.2. Tổng quan về marketing và marketing dược

1.2.1. Khái niệm marketing và marketing dược
Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi những nguyên lý cơ bản đầu tiên của
marketing xuất hiện. Từ đó đến nay, lý luận marketing đã được hình thành và phát triển
một cách toàn diện và sâu sắc. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về
marketing. Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu:
Viện Marketing Anh định nghĩa: “ Marketing là q trình tổ chức và quản lý tồn
bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng
thành một nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến việc sản xuất và đưa các hàng
hoá đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty được lợi nhuận dự kiến ”
[22].
Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ : “Marketing là q trình kế hoạch hố và thực
hiện các kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối các tư tưởng, hàng hoá và dịch
vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức ” [22].


Theo Philip Kotler : “ Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả
mãn nhu cầu và ước muốn thông qua trao đổi ”[22], [23].
Theo một định nghĩa khác: “ Marketing là quy trình xác định, phát triển và cung
cấp các giá trị tốt hơn cho khách hàng ” [1], [22].
Như vậy, từ những định nghĩa trên ta có thể kết luận bản chất của marketing là
tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thoả mãn, gợi mở những nhu cầu của
người tiêu dùng trên thị trường để đạt được mục tiêu lợi nhuận.
Marketing hiện đại hướng tới quan điểm kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: người
tiêu dùng – nhà kinh doanh – xã hội.
Đó là quan điểm marketing đạo đức - xã hội, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác
định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu, trên cơ
sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các
đối thủ cạnh tranh.
Ngành dược là một ngành kinh tế kỹ thuật mang tính chun mơn cao. Do đó,
marketing dược với nền tảng cơ sở là lý luận marketing mang tính chất đặc thù của ngành

dược. Vị trí trung tâm trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp dược là bệnh
nhân. Theo Mickey C.Smith : “ Đối tượng cần cho sự tồn tại của marketing dược là bệnh
nhân chứ không phải là nhà sản xuất hay các cửa hàng dược ”. Không chỉ đơn thuần là
sản xuất hay kinh doanh thuốc, bản chất của marketing dược là thực hiện chăm sóc thuốc
đáp ứng, thoả mãn cho nhu cầu điều trị hợp lý.
Marketing dược được định nghĩa như sau: “Marketing dược thực chất là tổng hợp
các chính sách chiến lược marketing của thuốc và nhằm thoả mãn nhu cầu của bệnh nhân,
nhằm phục vụ chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Ngồi các mục tiêu, chức năng của
marketing thơng thường, do đặc thù của ngành yêu cầu marketing dược có nhiệm vụ:
thuốc được bán ra đúng loại thuốc, đúng giá, đúng số lượng, đúng lúc và đúng nơi…” [1],
[16].


1.2.2. Các chính sách marketing
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm
Theo Philip Kotler: sản phẩm là tất cả những gì có thể cung cấp cho thị trường để
tạo ra sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của thị trường.
Sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại dựa trên các tiêu thức khác nhau.
Theo lĩnh vực sử dụng có thể được phân thành hàng hố và dịch vụ [1], [16].

Sản
phẩm
Dịch vụ

Hàng
hố
Khơng
bền
Hàng tiêu

dùng
Hàng hố
thơng
thường
Hàng hố
cao cấp
Hàng hố
đặc biệt

Bền

Hàng
cơng
nghiệp

Ngun
vật
liệu

Dịch
vụ đối
với
người
tiêu
dùng

Các
hạng
mục đầu
tư

Nguồn
cung
ứng

Hàng hố
khác

Hình 1.4. Sơ đồ phân loại sản phẩm

Dịch
vụ
kinh
doanh
và
công


Hàng hố bao gồm hai nhóm lớn: hàng tiêu dùng (Consumer Goods) và hàng tư
liệu sản xuất hay hàng công nghiệp (Industrial Goods).
Trên con đường tìm kiếm những chiến lược marketing đối với một sản phẩm cụ
thể, điều quan trọng là cần nhận rõ được sản phẩm đó thuộc loại sản phẩm nào. Vị trí của
thuốc trong sơ đồ phân loại sản phẩm thuộc nhóm hàng hố đặc biệt.
* Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm :
Trong mơi trường cạnh tranh cao như hiện nay, định hướng được các chiến lược
sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuỳ vị thế và khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình
chiến lược sản phẩm phù hợp.
- Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm :
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường
được khách hàng chấp nhận. Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm gồm 4 giai đoạn :

giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái.
Các doanh nghiệp đều mong muốn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đặc biệt là
kéo dài giai đoạn tăng trưởng đoạn chín muồi để thu được nhiều lợi nhuận. Điều này đòi
hỏi doanh nghiệp phải nhận biết được sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào từ đó áp
dụng linh hoạt các chiến lược marketing cho phù hợp.
- Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm :
Danh mục sản phẩm bao gồm tất cả các mặt hàng doanh nghiệp có khả năng cung
cấp ra thị trường. Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: rộng, dài, sâu. Chiều rộng của
danh mục sản phẩm là tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, có liên
quan chặt chẽ với nhau, giống nhau về chức năng sử dụng và tính chất của nhu cầu tiêu
dùng. Chiều dài của sản phẩm là tất cả các nhóm hàng được xếp theo thứ tư ưu tiên hợp


lý. Chiều sâu của danh mục sản phẩm là số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng nói
trên. Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm nhằm giúp doanh nghiệp đạt các chỉ tiêu
về doanh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với
những biến động của thị trường.
Đối với dược phẩm, thực hiện chiến lược phát triển danh mục sản phẩm chính là
thiết kế danh mục sản phẩm theo đặc tính sử dụng của từng loại thuốc đảm bảo các yêu
cầu về: chất lượng, đáp ứng sinh học nhanh, dễ sử dụng, đa dạng đường dùng, chủng loại
phù hợp cho nhiều đối tượng phục vụ cho nhiều mục đích điều trị khác nhau, hàm lượng,
tác dụng phụ, chống chỉ định và không ngừng nghiên cứu, phát triển thuốc mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới :
Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trong giai đoạn hiện nay làm thay
đổi nhanh chóng nếp nghĩ, sở thích hay nhu cầu của người tiêu dùng cũng như rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm. Một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện
có của mình vì khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới hoàn thiện
hơn. Yêu cầu cho ra đời các sản phẩm mới nhiều khi mang tính chất sống cịn đối với
doanh nghiệp.
Sản phẩm mới: xét về góc độ doanh nghiệp là sản phẩm đầu tiên mà doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh, xét về góc độ thị trường chung là sản phẩm lần đầu tiên có
mặt trên thị trường. Sản phẩm dược phẩm mới có thể là hoạt chất mới, dạng bào chế mới
của hoạt chất cũ hoặc sản phẩm được cải tiến về mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu…
Việc nghiên cứu hay phát triển một sản phẩm thuốc phải thoả mãn các đặc tính
như: chất lượng, sinh khả dụng, độ an tồn, đường dùng, liều dùng, ít tác dụng phụ, tuổi
thọ cao… Chính vì vậy, ngồi các chiến lược theo marketing thông thường, chiến lược
sản phẩm (thuốc) phải bao gồm các yếu tố: Chất lượng thuốc phải đạt tiêu chuẩn nhất
định (tiêu chuẩn dược điển, tiêu chuẩn nhà sản xuất), thuốc phải có hiệu lực điều trị bệnh,
đáp ứng các tác dụng dược lý, tiện sử dụng, nhiều chủng loại cho nhiều đối tượng dùng.
Các sản phẩm thuốc phải được phép của Cục quản lý Dược mới được sản xuất lưu hành
trên thị trường. Đồ bao gói sản phẩm dược có tầm quan trọng đặc biệt ngoài tác dụng
marketing sản phẩm, bao gói dược cịn có tác dụng bảo quản thuốc. Các hướng dẫn đi


kèm sản phẩm thuốc phải rất chi tiết, cụ thể để giúp thầy thuốc và bệnh nhân sử dụng
đúng thuốc.
Xu hướng chung của các hãng dược phẩm lớn trên thế giới hiện nay là tập trung
phát triển sản phẩm mới, sản phẩm đặc biệt và nổi trội, những sản phẩm này có thể bán ở
mức giá cao, thu được lợi nhuận lớn mà ít chịu sự cạnh tranh.
Việc đầu tư nghiên cứu phát triển một thuốc mới mặc dù tốn kém về mặt tiền bạc
và thời gian nhưng trên thực tế vẫn có những rủi ro khi đưa sản phẩm ra thị trường.
Nguyên nhân là do nhiều thuốc sau khi lưu hành một thời gian dài mới phát hiện thêm
các tác dụng phụ không mong muốn và buộc phải rút khỏi thị trường mà điển hình là năm
2001, hãng Bayer đã lao đao khi một thuốc mới của hãng là Lipobay (Cerivastatin) bị rút
khỏi thị trường và gây thiệt hại cho hãng tới gần 4 tỷ USD.
Đối với các công ty dược phẩm Việt Nam, do vốn ít và trình độ khoa học kỹ thuật,
cơng nghệ hố dược chưa cao nên khó có điều kiện phát minh các hoạt chất mới. Thực
tiễn cho thấy các doanh nghiệp dược Việt Nam mới chủ yếu là đầu tư vào sản xuất các
thuốc gốc hoặc thuốc đã hết bảo hộ độc quyền đối với tân dược, còn lại hướng đầu tư vào
nghiên cứu thuốc đơng dược để phát huy lợi thế của mình.

1.2.2.2. Chính sách giá
Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm là việc quy định giá trong các tình huống cụ
thể theo loại khách hàng, theo lượng mua, theo từng thời điểm trong năm. Giá là một
cơng cụ có thể kiểm soát và cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu kinh
doanh như phát triển doanh nghiệp, khả năng bán hàng và tăng lợi nhuận [1],[16].
* Mục tiêu của chính sách giá :
Giá là cơng cụ trực tiếp đem lại doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính
sách giá cả của doanh nghiệp thường xoay quanh các mục tiêu sau:
+ Tối đa hoá lợi nhuận trong khi vẫn đạt các thị phần, thị trường, danh tiếng cho
doanh nghiệp.
+ Trợ giúp cho sản phẩm thâm nhập và mở rộng thị trường thông qua chiến lược
giá xâm nhập.


+ Bảo vệ các khu vực thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt.
* Một số chiến lược trong chính sách giá :
- Chiến lược một giá:
Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng, mức giá là như
nhau đối với tất cả các khách hàng.
+ ưu điểm : cho phép doanh nghiệp có thể đảm bảo được thu nhập, duy trì uy tín
trong khách hàng, định giá và quản lý giá dễ dàng.
+ Nhược điểm : chiến lược này đôi khi tỏ ra kém linh hoạt và cứng nhắc.
Chiến lược một giá hay được áp dụng để ln đảm bảo uy tín của công ty và sản
phẩm.
- Chiến lược giá linh hoạt :
Đưa ra cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau trong cùng các điều kiện
cơ bản và cùng khối lượng, dao động trong khung giá “trần-sàn”. Đối với dược phẩm,
chiến lược này hay áp dụng cho các mặt hàng bán theo mùa vụ hoặc những sản phẩm ít
thơng dụng, đắt tiền. Tuy nhiên nhược điểm của chiến lược này là việc quản lý giá trở
nên khó khăn, tạo tâm lý khơng hài lịng đối với một số khách hàng.

- Chiến lược giá “hớt váng”:
Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá tối đa cho sản phẩm hồn tồn mới, có
kết cấu phức tạp như kỹ thuật bào chế cao, độc quyền trên thị trường hoặc khống chế
được bằng phát minh sáng chế. Các công ty hàng đầu thế giới thường áp dụng chiến lược
này để thu được lợi nhuận tối đa, song chiến lược này có một số hạn chế đó là giảm số
lượng khách hàng và tăng các khả năng các doanh nghiệp khác nhảy vào với mức giá
thấp hơn.
- Chiến lược giá ngự trị :
Giá giảm xuống cùng chi phí. Chiến lược này thể hiện tính chủ động của doanh
nghiệp khi ở vị trí tấn cơng đối với doanh nghiệp cạnh tranh để nhằm loại bỏ các đối thủ
yếu và hạn chế các doanh nghiệp khác nhảy vào thị trường.
- Chiến lược giá xâm nhập:


Là chiến lược định giá thấp trong thời gian lâu dài để có thể bán được hàng hố
với khối lượng lớn, thường áp dụng cho sản phẩm thay thế hoặc cải tiến.
- Chiến lược định “giá ảo”:
Doanh nghiệp định giá cao hơn giá cần bán, sau đó kết hợp với các chính sách
phân phối, khuyến mãi để thúc đẩy việc bán sản phẩm với “giá thực ” thấp hơn nhằm
kích thích người mua.
Trong kinh doanh dược hiện nay ở nước ta vẫn chưa có một cơ quan nào đứng ra
quản lý về giá thuốc, kể cả hiệp hội các doanh nghiệp dược. Việc thực hiện niêm yết giá
do các cơ quan quản lý Nhà nước yêu cầu các hiệu thuốc thực hiện cũng chỉ là hình thức,
cịn các hãng nước ngồi thì tăng giá tuỳ tiện. Đây là một vấn đề mà cơ quan quản lý cần
lưu ý giải quyết sớm.
1.2.2.3. Chính sách phân phối
Phân phối là q trình bao gồm các hoạt động điều hành tổ chức, vận chuyển hàng
hố từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Chính sách phân phối được xây dựng với mục
đích đưa hàng hoá và dịch vụ kịp thời, đảm bảo sự ăn khớp giữa cung và cầu trên thị
trường, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và thiết lập củng cố mối quan hệ với khách

hàng thơng qua tiếp xúc, từ đó tìm ra biện pháp để giữ khách hàng và phát triển thị
trường phân phối.
Phân phối dược phẩm phải đáp ứng các yêu cầu, đó là: đảm bảo chất lượng thuốc
trong suốt thời gian phân phối, phân phối đúng lúc, đúng nơi và đúng đối tượng [1],[16].
* Phương thức phân phối :
Có hai phương thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp.
- Phương thức phân phối trực tiếp: hàng hoá được phân phối trực tiếp từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng không qua trung gian.
- Phương thức phân phối gián tiếp: thông qua các hệ thống trung gian hàng hoá
được phân phối đến người tiêu dùng.
Các doanh nghiệp thường sử dụng cả hai phương thức này để tận dụng các ưu
điểm và hạn chế các nhược điểm của từng phương thức.


* Một số chiến lược trong chính sách phân phối:
- Chiến lược phân phối mạnh:
Thông qua hệ thống trung gian lớn, nhà sản xuất phân phối rộng khắp và tối đa sản
phẩm trên thị trường. Chiến lược này đòi hỏi chi phí phân phối lớn. Trong lĩnh vực dược
phẩm, các thuốc OTC và thuốc thông thường là những sản phẩm phù hợp với chiến lược
phân phối này.
- Chiến lược phân phối chọn lọc:
Doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ gcho hoạt
động phân phối của mình trên một khu vực thị trường. Chiến lược này có ưu điểm là tiết
kiệm được chi phí, thời gian cho doanh nghiệp, loại bỏ được các trung gian kém hiệu
quả, kiểm soát được thị trường. Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này cho
thuốc chuyên khoa, thuốc kê đơn.
- Chiến lược phân phối độc quyền:
Là chỉ chọn một trung gian duy nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược này có đặc điểm là thơng qua phân phối độc
quyền người sản xuất kiểm soát được mức giá trên thị trường, các loại hình bán hàng, các

tiêu chuẩn về dịch vụ khi sản phẩm lưu thông trên thị trường. Chiến lược này được áp
dụng với các sản phẩm đề cao hình ảnh và cho phép tính phụ giá cao.
1.2.2.4. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Mickey Smith khẳng định: chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đóng vai trị
chủ chốt trong hệ thống marketing hỗn hợp của marketing dược.

Chính sách này là

phương tiện truyền bá có tính thuyết phục nhất và rõ ràng hiệu quả nhất về sản phẩm, giá
cả và phương thức phân phối của doanh nghiệp đến khách hàng và thị trường. Đây là
chính sách mang tính bề nổi được các doanh nghiệp áp dụng nhằm mục đích:
+ Đẩy mạnh việc bán hàng.
+ Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ Truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng.
+ Là vũ khí cạnh tranh trên thương trường [1],[16].


* Một số chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
Gồm hai chiến lược sau:
Chiến lược kéo

Chiến lược đẩy

Nhằm kích thích nhu cầu

Nhằm đẩy hàng hố ra thị trường

người tiêu dùng

Mục đích

một cách hiệu quả nhất với số
lượng lớn nhất.

Sản phẩm

Thuốc chuyên khoa, thuốc

Thuốc OTC, thuốc thông thường

áp dụng

kê đơn.

Đối tượng

Người tiêu dùng: Bác sỹ kê

tác động

đơn

Chi phí

Chi phí cao do quảng cáo và

Chi phí cao do sử dụng hệ thống

kích thích người tiêu dùng.

nhân viên bán hàng, kích thích bộ

Bộ phận trung gian

phận trung gian.
Hai chiến lược này được minh hoạ trong sơ đồ sau:
Hoạt động
marketing
Mua
Nhà sản
Bán
xuất
Hoạt động
marketing

Mua
Trung
gian

Bán

Người
tiêu dùng

: Chiến
lược kéo
: Chiến
Hình 1.5 : Sơ đồ chiến lược
lược đẩy

* Các cơng cụ trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
- Quảng cáo : Quảng cáo trên tivi, đài, trên ấn phẩm, báo, tạp chí, trên panơ, áp
phích…
- Yểm trợ bán hàng: tham gia các hội chợ, triển lãm, các sự kiên văn hoá thể thao,
mở hội thảo…


Vì thuốc là một hàng hố đặc biệt, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính
mạng con người nên hoạt động quảng cáo tiếp thị trong ngành dược cần phải đảm bảo
các yêu cầu đạo đức cao nhất vì quyền lợi của bệnh nhân và tồn xã hội. Bộ Luật Quốc tế
về Hoạt Động Tiếp Thị Dược Phẩm IFPMA đã nêu rõ: “ Các hoạt động tiếp thị phải nhất
quán với các tiêu chuẩn đạo đức cao và các thông tin phải được thiết kế để giúp các nhân
viên y tế cải thiện dịch vụ cho bệnh nhân. Thông tin phải được cung cấp một cách khách
quan, trung thực, phù hợp và phải tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan. Những
khẳng định và chỉ định trị liệu phải được dựa trên những bằng chứng khoa học xác đáng
và phải thông báo rõ ràng về tác dụng phụ, chống chỉ định và những cảnh báo ” [ ].
1.2.3. Marketing hỗn hợp (marketing-mix)
Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo
đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường. Trong marketing-mix có đến
hàng chục cơng cụ khác nhau. Mc Carthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này
theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và
khuyến mãi (Promotion). [ ]
Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong hình 1.6:

Chủng
loại
Chất
lượng
Mẫu mã Sản phẩm
Tính năng

Tên nhãn
Bao bì
Kích cỡ
Dịch vụ

Marketin
g

Thị trường
mục tiêu

Kênh
Phạm vi
Danh mục hàng
hoá
Phân phối Địa điểm
Dự trữ
Vận chuyển


Điều kiện trả chậm

Marketing-mix thực chất là sự phối hợp một cách chặt chẽ cả bốn chính sách
marketing trên một thị trường mục tiêu, nhằm marketing thâm nhập một sản phẩm mới,
tăng doanh số, mở rộng thị trường, thị phần, nâng cao uy tín cơng ty. Để hoạt động
marketing-mix thành cơng địi hỏi hoạt động marketing-mix phải theo một hệ thống
thống nhất từ trên xuống, từ khâu hoạch định chiến lược, giải pháp phải sát thị trường và
có tính khả thi cao, đến khâu thực hiện chiến lược, giám sát thực hiện. Marketing-mix
thành công sẽ đem lại cho công ty một thắng lợi có tính chất đột biến về uy tín, địa vị,
doanh số, lợi nhuận… Nếu khơng thành cơng thì cơng ty sẽ bị tổn thất lớn do chi phí cho

hoạt động marketing-mix rất lớn.


1.2.4. Quá trình quản trị marketing
Theo Philip Kotler: Quá trình marketing bao gồm việc phân tích những cơ hội
marketing, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mụa tiêu, thiết kế các chiến lược marketing,
hoạch định các chương trình marketing cùng tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực
marketing.
Quá trình quản trị marketing được trình bày trong hình 1.7 sau:

Nghiªn cứu hà
nh
vi của khá ch

Nghiên cứu
thịtrư ờng

Xá c đị phạ m vi
nh
mục tiêu

Thiế lậ mục
t p
tiêu Marketing

Kế hợ p thị
t
trư ờng

Nhu cầ

u
giống nhau

Phâ loạ i nhu
n
cầ
u
Nhu cầ
u
khá c nhau

Phâ đoạ n thị
n
trư ờng

T + 4P

Chí sá ch sản phẩm
nh
Phá t triể
n
Marketing - mix
Lập kếhoạ ch + tổchức
thực hiệ
n

Chí sá ch giá cả
nh

Kế

t
quả
đạ t
đ- ợ c

Chí sá ch phâ phối
nh
n
Chí sách xúc tiế và
nh
n
hỗ trợ khách hàng
Kiể tra - Đ á nh giá
m

Trong đ : T là mục tiêu (Target)
ó
4 P là sản phẩ (Product), giá cả (Price),
m
phâ phối (Place), khuyế mà i (Promotion).
n
n

Hì 1.7. Sơ đ quá trì quản trịmarketing
nh
ồ
nh

Nh chúng ta đã biết, quản lý có một vai trị to lớn không thể phủ nhận được.
Quản lý diễn ra trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Cịn marketing là một trong

những hoạt động chính yếu trong một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Do đó mà
việc quản lý q trình marketing là một vấn đề hết sức quan trọng. Tất nhiên là chức


năng quản lý marketing phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với các chức năng
khác, nhưng nó có một vị trí đặc biệt là cầu nối giữa các bộ phận chức năng khác của
doanh nghiệp với thị trường bên ngồi.
Từ trước đến nay đã có rất nhiều đề tài, các cơng trình nghiên cứu về hoạt động
marketing trong doanh nghiệp mà thực sự chưa có các cơng trình nghiên cứu về vấn đề
quản lý marketing vì đây cịn là phần lý thuyết khá mới mẻ. Thực tiễn cho thấy, các
doanh nghiệp Việt Nam đang tồn tại những mô hình tổ chức mà chức năng marketing
nằm ở quá nhiều bộ phận khác nhau. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp với bộ phận
marketing với chức năng thực hiện tất cả các hoạt động marketing của doanh nghiệp trên
thị trường đang là một đòi hỏi cấp bách của thực tiễn kinh doanh. Rõ ràng, các doanh
nghiệp nước ta cần nhanh chóng chuyển từ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý truyền thống
sang cơ cấu tổ chức quản lý mới mà ở đó bộ phận marketing được xác lập với chức năng
rõ ràng.
1.3. Vài nét về công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà
1.3.1. Vài nét về thị trường dược phẩm Việt Nam
Từ những năm đầu thập kỷ 90 đến nay thị trường dược phẩm Việt Nam đã có
những bước tăng trưởng đáng kể. Từ chỗ thị trường chưa đủ thuốc, đến nay đã cung cấp
đủ và đang có xu hướng thừa ở những thành phố lớn. Trong vòng 10 năm , giá trị thị
trường dược phẩm Việt Nam có sự gia tăng từ 132 triệu USD năm 1993 lên đến 609 triệu
USD năm 2003. tăng hơn 4,61 lần. Tiền thuốc bình quân đầu người tăng dần từ 2,5 USD
năm 1993 đến 7,6 USD năm 2003 và 8,3 USD năm 2004.
Tuy tiền thuốc bình quân đầu người tăng nhanh trong vòng 10 năm qua, song so
với thế giới và khu vực thì Việt Nam vẫn cịn rất thấp, điều đó chứng tỏ tiềm năng thị
trường dược phẩm của Việt Nam là rất lớn.
Hiện nay, trên thị trường dược phẩm nước ta đang lưu hành khoảng hơn 12.000
mặt hàng thuốc trong và ngoài nước với hơn 1.200 hoạt chất tương ứng. Theo thống kê

của Cục quản lý dược cho thấy số lượng các hoạt chất đăng ký trong nước tăng lên
nhanh chóng từ năm 1997 chỉ có 175 hoạt chất đến năm 2003 có 393 hoạt chất. Số hoạt


chất của các cơng ty trong nước cịn rất thấp so với các cơng ty nước ngồi. Đối với thuốc
trong nước, nguyên liệu sản xuất thuốc chủ yếu được nhập từ nước ngồi chiếm hơn
96%, chỉ có một số ít nguyên liệu kháng sinh như Ampicillin, Amoxicillin và một số thảo
dược là chúng ta tự sản xuất được. Điều đó cho thấy thị trường thuốc nước ta vẫn còn
phụ thuộc quá nhiều vào thị trường thuốc thế giới. Bên cạnh đó, tình hình một hoạt chất
có nhiều cơ sở đăng ký sản xuất đang là vấn đề dẫn đến tình trạng thừa thuốc mà vẫn
thiếu thuốc, người bệnh và thầy thuốc khó khăn trong việc chọn lựa thuốc điều trị, dẫn
đến tình trạng cạnh tranh gay gắt thậm chí thiếu lành mạnh trong kinh doanh. Theo
thống kê của Cục quản lý Dược, trung bình cứ 1 hoạt chất có 15,5 SĐK đối với thuốc sản
xuất trong nước, đối với thuốc nhập khẩu tỉ lệ này là 1 hoạt chất có 5,5 SĐK, cá biệt có
hoạt chất Paracetamol có tới hơn 300 SĐK lưu hành trên cả nước. Đây là những vấn đề
còn tồn tại của ngành dược Việt Nam cần đưa ra biện pháp khắc phục.
Bên cạnh đó, hệ thống cung ứng phân phối thuốc ở nước ta ngày càng phát triển
với số lượng hơn 39.144 quầy bán lẻ của doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, các
đại lý bán lẻ, nhà thuốc tư nhân, quầy thuốc của trạm y tế xã đáp ứng nhu cầu thuốc của
xã hội. Bộ Y tế đã ban hành danh mục thuốc thiết yếu làm cơ sở cho các đơn vị trong
việc đảm bảo cung ứng thuốc phục vụ cho người bệnh. Tuy nhiên vấn đề còn tồn tại là
mạng lưới cung ứng phân phối thuốc chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn trong khi ở
các tỉnh miền núi mạng lưới cung ứng thuốc còn thưa thớt và thiếu thốn cơ số thuốc. Vấn
đề này cần sớm được các cơ quan quản lý xem xét và giải quyết.
Tóm lại, thị trường dược phẩm Việt Nam là thị trường đầy thách thức với các
doanh nghiệp dược phẩm trong nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những hoạch định
chiến lược cụ thể phù hợp với tình hình thị trường và nguồn lực doanh nghiệp để có thể
tồn tại. đứng vững và phát triển.
1.3.2. Vài nét về quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần
dược phẩm Nam Hà

Cơng ty cổ phần dược phẩm Nam Hà được hình thành trong xu thế cổ phần hoá
của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Công ty là một đơn vị hạch toán độc lập trực
thuộc sở y tế Nam Định, có con dấu riêng và đăng ký tài khoản tại ngân hàng.


Tháng 3/1979 xí nghiệp Liên hiệp Dược Hà Nam Ninh được thành lập trên cơ sở
hợp nhất 3 công ty :

- Công ty dược phẩm Hà Nam Ninh.
- Công ty dược liệu Hà Nam Ninh.
- Xí nghiệp dược phẩm Hà Nam Ninh.
Năm 1995, xí nghiệp liên hiệp dược đổi tên thành công ty dược phẩm Nam Hà
dưới sự quản lý của sở y tế Nam Hà.
Năm 1996, sau khi tách tỉnh Nam Hà thành 2 tỉnh Nam Định và Hà Nam, công ty
vẫn giữ nguyên tên là công ty dược phẩm Nam Hà tỉnh Nam Định dưới sụ quản lý của Sở
y tế Nam Định.
Thực hiện chỉ thị số 20/CT-thị trường ngày 21/04/99 của thủ tướng chính phủ về
việc sắp xếp và đổi mới các DNNN và quyết định 2199/QĐ-UB ngày 1/1/2000 của Uỷ
ban nhân dân tỉnh Nam Định, công ty Dược phẩm Nam Hà đã chuyển sang hoạt động
theo mơ hình mới đa dạng hố sở hữu đó là Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà, với tên
giao dịch là NAPHACO, trụ sở chính đặt tại 45-Hàn Thuyên Nam Định.
Cơng ty có chức năng nhiệm vụ là:
- Sản xuất và kinh doanh thuốc tân dược, đông dược và mỹ phẩm.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc, nguyên liệu làm thuốc, tinh dầu, y dụng cụ, thiết
bị y tế.
Để tồn tại và phát triển lớn mạnh công ty đã khơng ngừng đổi mới dây chuyền sản
xuất, nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý và cán bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng
cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Đến nay, Công ty đã xây dựng dây
chuyền soft-gelatin sản xuất viên nang, dây chuyền sản xuất thuốc viên, cốm bột đạt tiêu
chuẩn “Thực hành sản xuất thuốc tốt” theo tiêu chuẩn của hiệp hội các nước Đơng Nam á

(GMP-ASEAN); phịng kiểm tra chất lượng đạt GLP và hệ thống quản lý chất lượng đã
đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
Song song với việc nâng cao kỹ thuật, công nghệ sản xuất, công ty không ngừng
củng cố và phát triển mạng lưới cung ứng thuốc. Công ty có mạng lưới cung ứng thuốc


trải khắp đất nước qua 3 chi nhánh: Tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn và
các đại lý ở khắp tỉnh thành trên cả nước.
Vừa thực hiện tốt phong trào thi đua lao động sản xuất, công ty vừa làm tốt công
tác xã hội. Công ty liên tục có các hoạt động phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng,
ủng hộ đồng bào bị thiên tai, quỹ hỗ trợ trẻ em khuyết tật và quỹ khuyến học khuyến tài,
tổ chức gặp mặt các cháu con CBCNV học giỏi…Với những việc làm thiết thực trên đã
tạo nên không khí đồn kết hăng say lao động là việc trong đơn vị, là sức mạnh giúp đơn
vị vượt qua nhiều thử thách.