LUẬN VĂN: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex pptx

LUẬN VĂN:

Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Hóa dầu Petrolimex





LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là vốn quý nhất của xã hội, con người sáng tạo ra xã hội, làm cho xã hội
phát triển đến những đỉnh cao của nền văn minh, sự phồn thịnh. Trong quá trình đó, con
người cũng tự hoàn thiện mình, trở thành con người có trí tuệ cao và cách sống văn minh.
Nguồn lực con người là nhân tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, đồng
thời nó cũng là mục tiêu của sự phát triển đó.
Cơ chế thị trường đang đặt ra rất nhiều gay cấn, thách thức đối với vấn đề con
người và nguồn nhân lực. Điều mấu chốt ở đây là làm sao có được nguồn nhân lực vừa
theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nền kinh tế hội

nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thị trường chất xám,
nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao. Đồng thời phải hạn chế tối đa các ảnh hưởng
tiêu cực của cơ chế thị trường đối với công tác giáo dục đào tạo. Nhà nước phải sử dụng
nhiều phương tiện như pháp luật, thể chế, chính sách, các công cụ kinh tế… làm sao để
giáo dục – đào tạo là nơi bồi dưỡng, chăm sóc nguồn nhân lực, làm nảy nở nhân tài cho đất
nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng xã hội, thu hẹp khoảng cách do phân hóa
giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên. Song, để vận hành những phương tiện đó, Nhà nước
phải có một cách thức quản lý nhất định, một cơ chế quản lý phù hợp. Cơ chế quản lý phù
hợp là điều kiện tốt để phát huy nhân tố con người, hoàn thiện thị trường sức lao động,
khiến sức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế.
Phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đội ngũ cán bộ và công nhân của các
DNNN chiếm một tỷ trọng đáng kể. Chính những cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công
nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DNNN tác động trực tiếp tới
sự phát triển kinh tế xã hội. Vì vậy Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại các DNNN có vị trí rất quan trọng và Công ty Cổ phần Hóa dầu
Petrolimex (PLC) cũng không phải là một ngoại lệ.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, qua tìm hiểu
phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệt quan tâm đến
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC, tôi nhận thấy, là một DNNN đã được
cổ phần hóa theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của Bộ Thương mại, PLC vẫn chịu sự
quản lý của Nhà nước. Với phương châm coi người lao động là hạt nhân cho sự hoạt động
và phát triển của Công ty, PLC luôn chú trọng đến việc đào tạo người lao động trong Công
ty để nâng cao năng lực làm việc của họ. Tuy nhiên, công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề. Vai trò của Nhà nước đối với công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC là phải quản lý bằng luật pháp, bằng chính sách, các
kế hoạch… nhưng đến nay lại chưa đầy đủ, hoàn thiện và đúng đắn.
Nhằm phân tích tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải
pháp nâng cao hiệu quả này tại PLC, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Hóa dầu Petrolimex” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Chuyên đề được thực hiện nhằm làm rõ vấn đề lý luận Quản lý Nhà nước đối với
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng
QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại PLC. Từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện
QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tai PLC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐTPTNNL tại PLC và nội dung QLNN đối với
công tác ĐTPTNNL tại Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Công ty và các chi nhánh trực
thuộc Công ty.



4. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, thu thập và phân
tích các dữ liệu khảo sát thực tế.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực.
Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex.

Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực

I. Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1. Một số khái niệm cơ bản
Nguồn nhân lực (NNL)
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham
gia làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một đối tượng rất phức tạp, là tổng thể các
yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực trên những giác độ khác nhau: Nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, NNL xã hội, NNL xét trên mặt định tính và trên mặt định lượng…
NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có
trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
- Theo cơ cấu chức năng, NNL doanh nghiệp chia làm hai loại: Viên chức quản lý
và công nhân.
- Theo thời gian làm việc, NNL được phân ra thành lao động hợp đồng dài hạn, lao
đồng hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
Trong viên chức quản lý và công nhân, người ta còn chia thành các loại khác nhau

nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý và phân tích nguồn nhân lực. Thí dụ, trong viên chức
quản lý có thể có viên chức lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp và các viên chức thừa
hành.
Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận và
các mục tiêu xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến
sản phẩm, mở rộng thị trường mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ chức
và sử dụng NNL như thê nào cho hiệu quả nhất.
Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt
động trong lĩnh vực nào… thì con người luôn là một nguồn lực quan trọng, do đó quản trị
nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sử dụng đúng người, đúng việc, tìm và chọn ra
những người tài giỏi cho doanh nghiệp thì việc ĐTPTNNL (training & development) là
một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Phát triển NNL được hiểu là tổng thể những hoạt động học tập, được thực hiện có
tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái
độ và cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp. Phát triển NNL gồm 3 hoạt
động: Đào tạo, giáo dục, phát triển.
Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng
nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn các nhân viên có kỹ năng
làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn. Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để
đạt được kết quả mà họ mong muốn từ đào tạo.
Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo. Tuy đào
tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch các khía cạnh của
đào tạo. Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào tạo, hoạt động nào
không phải là đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp
thường không được nhìn nhận đúng mức. Hơn thế nữa, việc không nắm rõ phải thực hiện
những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm, đúng nội dung cũng là
trở ngại lớn cho những người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp.

Đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực
hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và kiến thức mới.
“Có hoạch định và có tổ chức” tức là việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa
mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham
gia, và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy người quản lý nên tham gia vào quy trình đào
tạo cho nhân viên mình và cần có những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc này.
- Ngay cả khi có hoạch định và tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạt kết
quả như mong muốn. Nguyên nhân có thể do thái độ của người học, những nguời này
không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận những kiến thức mới. Như vậy, để việc đào
tạo có hiêu quả cao, chúng ta cần tạo ra động lực học hỏi ở người học. Đối với khóa học,
cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa học đối với công việc và những cơ
hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc thực tế.
- Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi. Những người không muốn sẽ không
chịu học. Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết chúng ta phải chờ đến một tình huống cụ thế
mới khuyến khích nhân viên học hỏi. Trái lại chúng ta nên thường xuyên chú trọng tạo ra
bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công việc. Thông
qua đó nhân viên sẽ nỗ lực củng cố kỹ năng của mình và tạo ra những thay đổi khi thực
hiện công việc để đạt kết quả cao hơn.
* Mục đích, vai trò của ĐTPTNNL
Mục tiêu của ĐTPTNNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nâng cao
hoạt động SXKD của doanh nghiệp thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn về công việc,
nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của
NLĐ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, ĐTPTNNL có những lợi ích nhất định đối với doanh
nghiệp và cá nhân người lao động.
Lợi ích cho doanh nghiệp:
Không kể doanh nghiệp bạn thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào, việc đào tạo
nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiêp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh
nghiệp.

+ Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời
gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
+ Những lợi ích vô hình bao gồm: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và
hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên
phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường.
Bây giờ chúng ta xem xét một vài lợi ích cụ thể:
• Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát:
Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao một
công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay,
khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân
viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo
là giải pháp ưu việt. Có lẽ bạn đã thấy sự khác biệt giữa một nhân viên được đào tạo và
một nhân viên không được đào tạo.
Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng đế thực hiện công việc cá nhân có thể
làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thừờng trực của cấp trên. Khi đó
người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn
là những công việc cho sự vụ hàng ngày.
• Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc.
- Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn.
- Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
- Tăng chất lượng dịch vụ.
- Giảm nguyên vật liệu thừa.
- Giảm tai nạn lao động.
Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp
công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình.
• Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh
nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết
mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin và động lực
làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và

niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:
- Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá
nhân.
- Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia
tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng.
• Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng.
Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối
quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.
• Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp.
Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những yêu
cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót (nếu có) trên
những mặt hàng được cung cấp.
• Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao
động lành nghề linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động
của công ty.
Lợi ích cho cá nhân:
• Thỏa mãn với công việc hiện tại.
Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân
cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
• Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên
nghiệp của mình.
• Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá
nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể làm
được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế Công ty sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí bị
khuyết trong công ty.
• Có thái độ tích cực và có động lực làm việc.
Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc
quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong
công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào
tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm, và tin tưởng. Đấy là một động lực để cá nhân gắn

bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới.
Những lợi ích trên khiến chúng ta liên tưởng đến đến đề tài phát triển cá nhân.
Trong môi trường làm việc, ai cũng cần thấy mình ngày càng tiến bộ, không phải ai cũng
muốn được đề bạt và nhận thêm trách nhiệm. Tuy nhiên đối với hầu hết mọi người thì làm
mãi một công việc với một cách thức không đổi trong suốt một thời gian dài quả thật là
nản lòng.
Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp
lớn là doanh nghiệp thì chúng ta sẽ thấy liên hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và sự phát
triển chung của doanh nghiệp.



Chúng ta đã thảo luận ở trên rằng đào tạo giúp cho cá nhân tăng cường kiến thức và
kỹ năng công viêc. Kết quả trước mắt là cá nhân đạt kết quả cao trong thực hiện công việc,
doanh nghiệp qua đó hoạt động hiệu quả hơn và đạt được những mục tiêu đặt ra. Về lâu
dài, việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thường xuyên là bước đệm để cá nhân tiến xa trên
con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Còn đối với doanh nghiệp thì sao? Có lẽ
chúng ta cũng đã có câu trả lời trong đầu. Sự phát triển của doanh nghiệp không thể thiếu
sự đóng góp của từng cá nhân. Một đội ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả đồng thời
không ngừng tiến bộ sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhân viên.
Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡ những rào
cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả công việc cũng như về
lợi nhuận trong hoạt động của mình. Việc doanh nghiệp khuyến khích và tạo điều kiện cho
cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hết sức cần thiết.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề ĐTPTNNL. Tư
tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến

Kết quả
Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp

Ngắn hạn
Tăng cường kiến thức
và kỹ năng làm việc
Tăng kết quả thực hiện
công việc
CÁ NHÂN
DOANH NGHIỆP

Trọng tâm
hoạt động ĐTPTNNL của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính định hướng và hiệu quả
của công tác ĐTPTNNL. Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác ĐTPT con người thì các
nguồn lực của doanh nghiệp dành cho ĐTPTNNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực
tài chính và phi tài chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ ĐTPTNNL thì công tác
trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư.
Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển cho từng giai
đọan phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối mọi hoạt động của
doanh nghiêp từ quy mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm… trong đó có
công tác ĐTPTNNL.
Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài doanh nghiệp không chỉ tập trung quan
tâm đến các đường lối phát triển KTXH của đất nứớc, xu hướng phát triển của khoa học kỹ
thuật, vào tiềm lực tài chính của mình mà còn phải xây dựng cho mình một tập hợp những
người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Do đó việc xây dựng kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL hợp lý là hết sức quan trọng.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

ĐTPTNNL thực chất nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có các đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc
điểm của NNL cũng khác nhau. Và với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản
phẩm khác nhau thì yêu cầu về NNL cũng khác nhau. Vì vậy, ĐTPTNNL để có được NNL
như mong muốn đáp ứng các yêu cầu đó khác nhau.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
NNL vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của công tác đào ĐTPTNNL. Số lượng cũng
như chất lượng NNL của doanh nghiệp quyết định đến quy mô và nhu cầu đào tạo. Đào tạo
bao nhiêu, những ai cần được đào tạo và đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những
phân tích, nghiên cứu về chất lượng LLLĐ hiện có của doanh nghiệp và cơ cấu lao động
theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn… Đồng thời phải so sánh với yêu cầu của
công việc cũng như dưạ trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động.
Cần được đào tạo để bổ sung và nâng cao kiến thức, hoàn thiện chính mình cũng
chính là “động lực” thôi thúc việc tự học hỏi, tìm tòi, cập nhật kiến thức của họ. Từ đó, họ
đề nghị với lãnh đào xin phép được cử đi học bổ sung và nâng cao kiến thức, nghiệp vụ.
Và ngược lại người học không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận kiến thức mới thì việc
đào tạo sẽ không có hiệu quả.
Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Nhân tố thuộc thị trường lao động.
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: Số lượng, chất lượng LLLĐ trên thị
trường lao động và tình hình ĐTPTNNL của toàn xã hội,… thường xuyên tác động đến
NNL cũng như công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Thực chất NNL trong doanh
nghiệp xuất phát từ thị trường lao động, vì vậy thị trường lao động càng đa dạng về số
lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong
việc tuyển dụng NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc. Khi đó, việc ĐTPTNNL trong
doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thì trường lao động, LLLĐ
không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp vế số lượng cũng như chất lượng thì
doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ và duy trì LLLĐ
hiện có trong doanh nghiệp của mình.
Sự tiến bộ của khoa học cống nghệ.

Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và xu
hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động
để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó, các nhà quản trị
cần phải xây dựng và thực hịên kế hoạch đào tạo như là một bộ phận trong các kế hoạch
tổng thể của doanh nghiệp.
Các cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước và của cơ quan Quản lý Nhà
nước với doanh nghiệp.
Cán bộ, công nhân viên là lao động sáng tạo trong khuôn khổ các nguyên tắc và thể
chế quản lý. Hay nói cách khác, nó sáng tạo trong một hành lang tạo ra bởi cơ chế, chính
sách quản lý, chính sách giáo dục - đào tạo của Nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên của
doanh nghiệp. Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động có khả năng
sáng tạo; một hệ thống giáo dục - đào tạo hiện đại sẽ góp phần quyết định tạo ra NNL có
trình độ chuyên môn cao, đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc và ngược lại.
Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác
ĐTPTNNL của doanh nghiệp như: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chính trị,
nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…
3. Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
ĐTPTNNL là một hoạt động cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức. Do
đó, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, sát thực tế, với các phương pháp đào tạo
mới và khoa học.
Hơn nữa, để xây dựng được một LLLĐ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn
cao, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm để giải quyết các công việc một cách
nhanh chóng, dễ dàng và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu
chung của tổ chức thì các chương trình ĐTPTNNL phải được xây dựng một cách hệ thống,
chi tiết và khoa học.
Quá trình đào tạo nguồn nhân lực


3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo.

Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhu cầu đào tạo chính là việc kế hoạch hóa NNL. Đây là khâu quan trọng nhất
3
Tổ chức thực hiện kế
hoạch đào tạo.
2
Lên kế hoạch và chuẩn
bị cho việc đào tạo.
1
Xác định nhu cầu đào
tạo.
4
Đánh giá hiệu quả
đào tạo
của quá trình đào tạo nhân lực. Vì chỉ có phân tích đúng nhu cầu đào tạo mới xác định rõ được
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức, từ đó xây dựng kế
hoạch lao động để đáp ứng được những nhu cầu đó.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu:
Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? Đội ngũ lao động cần những
kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp. Hay nói cách khác phân tích nhu cầu đào tạo phải quan tâm đến 3 lĩnh vực
chủ yếu: Phân tich doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích cá nhân.
+ Phân tích doanh nghiệp
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với
mục tiêu của đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt
đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.
Cân nhắc chính yếu là xem xét liệu rằng chương trình đào tạo đề nghị có tương
thích với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức hay không và liệu rằng nhân viên có
khả năng chuyển đổi những kỹ năng học được thông qua đào tạo vào công việc thực tế

không? Sự thích hợp văn hóa tổ chức là đặc biệt quan trọng cho việc đào tạo phát triển
quản trị cấp cao. Những nỗ lực để đào tạo nhà quản trị lãnh đạo, ra quyết định hoặc giao
tiếp theo nhiều cách khác nhau mà không có giá trị hoặc không mong đợi bởi những người
có quyền lực khác nhau trong môi trường làm việc là chịu số phận thất bại.
Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, các vấn đề cần đặt ra trong phân tích
doanh nghiệp là:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và
dài hạn là gì?
- Sự định hướng đào tạo trong chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của doanh
nghiệp?
- Đào tạo cần thiết trong doanh nghiệp ở đâu?
- Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với
kỳ vọng hoặc mục tiêu?
- Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?
- Bộ phận nào được đào tạo trước tiên?
- Doanh nghiệp có khả năng trang trải cho việc đào tạo này không?
- Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không được
đào tạo hay không?
- Đào tạo này có tương thích với văn hóa doanh nghiệp hay không?
- Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi những người trong doanh
nghiệp hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới.

+ Phân tích công việc.
Cần phải tiến hành phân tích công việc một cách toàn diện, nêu ra và phân tích
những thông tin về công việc, làm căn cứ cho mô tả công việc. Công việc này bao gồm
phân tích năng lực, chỉ rõ mỗi vị trí thì người lao động cần phải có năng lực nào cũng như
kiến thức, kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác để thực hiện công việc. Đặc biệt là
cam kết của cá nhân bao gồm thái độ học tập, hành vi ứng xử và sự tận tụy với công việc
khi làm việc trong doanh nghiệp. Việc phân loại kép NNL như hiện nay theo trình độ

chuyên môn và thâm niên công tác cần phải được thay đổi để làm rõ mô tả công việc, nên
mô tả tất cả các vị trí chứ không phải chỉ dựa vào trình độ chuyên môn, bởi vì đó mới chỉ
là một yếu tố để đo lường khả năng, trong khi năng lực mới là một hệ thống để đo lường
hiệu quả công việc.
+ Phân tích cá nhân
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản,
tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau.
Phân tích cá nhân là cố gắng xác định những cá nhân nào nên đượcđào tạo và mức độ về
kiến thức và kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào
tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả
những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể. Sau đó, người đào
tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của hoc viên để thiết
kế chương trình đào tạo sao cho đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng.
Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của
doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên . Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá
năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảng cách giữa lý thuyết và thực
tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cách này để xem có thể giải quyết vấn
đề thông qua đào tạo không. Trường hợp động viên, ràng buộc hoặc sự thiết kế chương
trình đào tạo kém có thể là nguyên nhân làm cho khoảng cách càng lớn, khi đó, đào tạo sẽ
không giải quyết được vấn đề.

3.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.
+ Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho
từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

ii
i
i
HQ
T

KT 
KT
i
:

Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i
T
i
: Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần
thiết để sản xuất.
Q
i
: Qũy thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i
H
i
: Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i
+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm
việc của máy móc thiết bị.

n
HSM
KT
ca


KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
H
ca

: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị
n : Số lượng máy móc trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách
+ Phương pháp chỉ số
Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số
tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ
kế hoạch.

w
tSF
KT
I
II
I


I
KT
: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật
I
SF
: Chỉ số tăng sản phẩm
I
t
: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
I
w
: Chỉ số tăng năng suất lao động
+ Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn
cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ

thuật từng loại.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được
nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên
kỹ thuật bao gồm:
Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
- Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển…
nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.
- Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo
- Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu
đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo.
3.2. Lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo.
3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình
đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khi kết thúc khóa
đào tạo. Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó xây dựng và thực hiện
chương trình, kế hoạch ĐTPTNNL trong thời gian nhất định.
Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào
tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo.
- Thời gian đào tạo.
3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn
người để đào tạo. Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao trình
độ chuyên môn trong khóa đào tạo. Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào tạo đối với
công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vào công việc thực tế.
Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới.
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như hoàn
cảnh gia đình, sức khỏe, công việc…

3.2.3. Xác định nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thất những
kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu? Và ai là người sẽ
đứng ra chịu trách nhiệm giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn người học… từ đó
lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
3.2.4. Xác định phương pháp đào tạo
Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐTPTNNL khác nhau, phù hợp với từng đối
tượng khác nhau. Do đó, để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc
lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng.
Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và
ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh.
* Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người
lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. Đào tạo kỹ thuật rất
đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy,
hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc hướng
dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới.
- Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật
Đào tạo kỹ thuật thường được áp dụng đối với các đối tượng sau:
+ Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những
người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ.
+ Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ
được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc
đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác.
- Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
+ Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết
thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực
hiện công việc.
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc

ngay trong quá trình làm việc. Người đào tạo phải được lựa chọn và huấn luyện kỹ càng, là
những người giàu kinh nghiệm sử dụng những kỹ thuật hiệu quả và những thủ thuật nghề
nghiệp hướng dẫn người học. Người học viên đi kèm với người phụ trách tương đồng về
nền tảng, kiến thức và tính cách. Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành
chính đến giám đôc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi
họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:
• Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ
Đây là hình thức phổ biến nhất, cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên
quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Phương pháp này thường được áp dụng
để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng, các nhà quản trị doanh nghiệp.
• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công
việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện các công
việc khác nhau.
Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị. Một số hình thức luân chuyển
như:
+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc không thay đồi để họ
quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm
trong xử lý công việc.
+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc thay đổi.
+) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
Đào tạo tại nơi làm việc có nhiều ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
- Ít tốn kém. Trong quá trình đạo tạo, học viên không cần có các phương tiện
chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…
- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo, thực hiện công việc của học viên.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này:
- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng

dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ
khiến học viên khó tiếp thu và đôi khi còn học được cả thói quen xấu và cách làm lạc hậu
của người hướng dẫn.
- Người hướng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với công
việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
Các bước của chương trình đào tạo tại nơi làm việc:
Bước 1: Chuẩn bị đào tạo
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người học.
- Tìm hiểu xem những gì người học đã biết về công việc.
- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì người học đã biết.
- Cố gắng ở mức cao nhất đưa người học vào điều kiện làm việc bình thường.
- Cho người học làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật…
Bước 2: Thao tác mẫu
- Chỉ dẫn, trình bày, thao tác minh họa các kiến thức công việc.
- Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn.
- Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ
chậm.
Bước 3: Làm thử
- Kiểm tra người học bằng cách cho người học thực hiện công việc.
- Hỏi các câu hỏi bắt đầu với “Tại sao, làm thế nào, khi nào, ở đâu…”
- Quan sát sự thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện
cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết.
Bước 4: Tự thực hiện
- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ.
- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo người học tuân theo chỉ dẫn
- Giảm dần các giám sát và dừng hẳn khi nhân viên đủ khả năng thực hiện công
việc.
- Khuyến khích, khen ngợi học viên khi học viên làm tốt và đạt các tiêu chuẩn mẫu
về số lượng và chất lượng công việc.

+ Đào tạo chỉ dẫn
Là liệt kê các nội dung chính ở mỗi công việc cho những nhân viên, những bước
thực hiện tại những điểm then chốt nhằm giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao.
+ Đào tạo bài giảng
Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực
hiện các bước thực hành.
Ưu điểm:
Nhanh chóng và đơn giản, có thể cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.
Nhược điểm:
Gây ra sự tốn kém do cần sử dụng nhiều tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay…
Thời gian đào tạo lâu.
+ Đào tạo nghe nhìn
Là phương pháp cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như:
băng hình, phim, radio…
Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các trường hợp sau:
• Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau
không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
• Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời
nói trong bài giảng.
• Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển
học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
+ Đào tạo theo chuyên đề
Là phương pháp giảng dạy các kỹ năng thực hiện công việc một cách hệ thống
gồm:
• Đặt ra các câu hỏi, các sự kiện, các vấn đề cho học viên.
• Yêu cầu học viên trả lời
• Đưa ra nhận xét cầu trả lời của học viên
Ưu điểm:
- Cần ít thời gian đào tạo, thuận lợi cho học viên.
- Cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản

hồi và làm giảm các lỗi hoạc các trục trặc trong quá trình học tập.
Nhược điểm: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp
+ Đào tạo mô phỏng
Là phương pháp cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài
nơi làm vỉệc.
Ưu điểm:
- Không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp
công việc đào tạo đòi hỏi chi phí quá lớn hoặc quá nguy hiểm
- Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thí nghiệm có các trang
thiết bị kỹ thuật giống hoạc mô phỏng như nơi làm việc thực tế.
+ Đào tạo có máy tính hỗ trợ.
Sử dụng nhiều máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo.
Ưu điểm:
- Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng thuận lợi.
- Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán, đánh giá
thực hiện các bải kiểm tra trắc nghiệm, dựa vào đó người hướng dẫn biết được nhược điểm
và có biện pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Là sự cố gắng để nâng cao năng lực quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức,
làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
- Chuẩn bị quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị
+ Xây dựng thiết kế tổ chức
Thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như
các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. Phòng nhân sự có nhiệm vụ
thu thập các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo
lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên.
+ Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển
+ Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được
tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và
cấp trên.

- Các phương pháp đào tạo nhà quản trị
+ Đào tạo tại nơi làm việc
• Luân phiên thay đổi công việc:
Là phương pháp luân chuyển các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác,
từ phòng ban này sang phòng ban khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức
và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc rất
cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp
này tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự
nhàm chán trong công việc và đảm bảo cho cán bộ nhân viên trở thành những người đa
năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.
• Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc
Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách
nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách
nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm, còn thực tập viên học
được cách giải quyết thực tế. Tuy nhiên cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và
thậm chí có sai lầm.
• Đào tạo giám đốc trẻ
Là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm
trong việc phân tích các vấn đề của công ty, ra quyết định, lập chính sách bằng cách mời
họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
• Học tập qua hành động
Là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép dành toàn
bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các bộ phận khác nhau của
doanh nghiệp. Các thực tập viên làm việc theo nhóm để thảo luận, phân công công việc,
đánh giá kết quả đã đạt được.
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc
• Nghiên cứu tình huống
Một kỹ thuật phổ biến là phương pháp tình huống mà sử dụng bản mô tả một tình
huống ra quyết định thực tế tại doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Nhà quản trị được nghiên
cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp, chọn lựa giải pháp

tốt nhất và thực hiện nó. Vai trò của người hướng dẫn là chất xúc tác giúp học viên nắm
bắt được những yêu cầu công việc cũng như thao tác thực hiện công việc. Người hướng
dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữu hiệu để cải thiện và gia tăng tính hữu
ích trong việc ra quyết định.
• Trò chơi quản trị
Nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Thủ tục trò chơi quản trị được
vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Khi
mỗi người trong đội ra quyết định sự tương tác của các quyết định này được tính toán
(bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình. Người tham gia phải phối hợp với từng
thành viên trong nhóm và xem xét với nhóm khác trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận
và thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác
định.
Ưu điểm:
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua các thông tin phản hồi về các quyết
định.
- Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính
sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm
việc tập thể.
Nhược điểm:
- Chi phí rất cao về phát triển, xây dựng và quản lý.
- Bị giới hạn về tính mới lạ và tác động ngược lại của các quyết định.
- Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi
đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
- Khuynh hướng xáo trộn của nhiều người tham gia để tìm cách thức thắng trong
trò chơi thay vì việc chú tâm vào việc ra quyết định đúng.
- Nhiều học viên dường như thấy rằng trò chơi gian lận – một vài nhân tố hoặc

thậm chí một nhân tố có thể dẫn đến thắng cuộc.
• Hội thảo bên ngoài