Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn potx

1

Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn

Kỷ niệm 100 năm ngày thành lập Trường Quản trị Kinh doanh
Harvard, TS Vũ Minh Khương (ĐHQG Singapore)có bài viết về vấn đề
xây dựng một tổ chức trường tồn,Tuần Việt Nam trân trọng giới thiệu
vớiđộc giả.


Tháng 10 năm 1908, với vẻn vẹn 15 giáo viên (kể cả hiệu trưởng), 33 học
sinh chính khóa và một số học sinh không chính khóa, trường Quản trị Kinh
doanh (QTKD) Harvard được thành lập. Trải qua một trăm năm hoạt động,
trường QTKD Harvard với ảnh hưởng lừng lẫy không chỉ vươn lên vị thế
đỉnh cao và sẵn sàng cho những cống hiến lớn lao hơn nữa trong 100 năm
tới, mà còn làm nên một ví dụ sinh động về một tổ chức trường tồn.

HBS 100 năm
Nhân dịp kỷ niệm 100 năm ngày thành lập trường QTKD Harvard, bài viết
này, do thời gian và khuôn khổ có hạn, xin dừng ở việc khảo lược đơn giản
mô hình phát triển của một tổ chức (gia đình, trường học, công ty) để bạn
đọc cùng chia sẻ suy ngẫm trong nỗ lực kiến tạo nên nền móng cho phát
triển tới vị thế trường tồn cho tổ chức của mình.
2

Mô hình về động thái phát triển của một tổ chức

Mô hình về động thái phát triển
Một tổ chức (gia đình, trường học, công ty, tổ chức xã hội) được thành lập
nhằm tạo nên giá trị nhất định thông qua sự tồn tại và vận hành của mình.
Khi khởi đầu, một tổ chức (có thể là gia đình mới cưới hay một trường học/

công ty/ tổ chức mới thành lập hoặc mới bước vào giai đoạn phát triển mới)
nằm ở điểm M trong tuyến trình động thái phát triển của mình.
Điểm M được gọi là điểm cân bằng không bền vững vì tổ chức chỉ ổn định
nhất thời ở đó để rồi bước vào trạng thái vận động hoặc theo “Vòng xoáy
lên” (điểm M tới điểm V rồi vươn tới điểm H) hoặc theo vòng “Vòng xoáy
xuống” (điểm M xuống điểm U rồi trượt xuống điểm L).
Ở khoảng lân cận của điểm M (từ U đến V), xu thế phát triển của tổ chức
chưa định hình vững chắc, bối cải khách quan hay sai lầm chủ quan có thể
làm cho tổ chức tụt từ động thái “Vòng xoáy lên” xuống động thái “Vòng
xoáy xuống”. Ngược lại, nểu tổ chức có nỗ lực đặc biệt, có sức đột phát, nó
sẽ có thể vượt ra được “Vòng xoáy xuống” để bật lên động thái “Vòng xoáy
lên”.
Khi tổ chức bước vào được động thái “Vòng xoáy lên”, tình trạng hoạt động
và cơ chế vận hành của nó, về cơ bản, sẽ mỗi ngày một tốt lên. Đặc biệt khi
tổ chức đã vượt qua được giai đoạn phát triển chập chững, bước qua điểm V
để vào giai đoạn “Cường Phát” (từ điểm V đến điểm H).
Trong động thái “Cường Phát” này, xu thế phát triển trở nên mạnh mẽ, có
sức kiến tạo nội sinh, và trở nên không thể đảo ngược. Trong động thái này,
khó khăn, thách thức, hay thất bại, dù khắc nghiệt và nặng nề đến mấy, chỉ
3

làm tăng thêm ý chí và động lực phát triển của tổ chức. Trong quá trình phát
triển ở động thái “Vòng Xoáy Lên”, tổ chức hình thành ngày càng đậm nét
các đặc trưng của một tổ chức trường tồn có được ở “Điểm Đỉnh Cao” H,
như mô tả ở cột trái của Bảng 1 dưới đây.
Ngược lại, khi tổ chức bị rơi vào động thái “Vòng Xoáy Xuống”, tình trạng
và cơ chế vận hành, về cơ bản, mỗi ngày một suy giảm. Đặc biệt khi tổ chức
bị trượt sâu qua điểm giới hạn U để đi vào giai đoạn sa sút với sức hủy hoại
nội sinh thì xu thế suy tàn không thể còn cưỡng lại được nữa.
Trong động thái “Sa Sút” (từ điểm U đến điểm L), thuận lợi khách quan hay

thành công vụ việc chỉ có tác dụng kéo dài thêm giai đoạn suy tàn này. Vận
hành trong động thái “Sa Sút”, tổ chức sẽ ngày càng khắc sâu các đặc trưng
của một tổ chức ở điểm Cặn Đáy như mô tả ở cột phải của Bảng 1.
Bảng 1: Đặc trưng chính của tổ chức trong hai động thái phát triển:
Cường Phát và Sa Sút
ặc tr
ưng Tổ Chức Trường Tồn
(Hình thành trong “Vòng
Xoáy Lên” tới điểm Đỉnh Cao)
Tổ Chức Lụi tàn
(Sa Sút trong “Vòng
Xoáy Xuống” tới điểm Cặn Đáy)
ảm nhận của đại
ộ phận
trong tổ
ức

§ Phấn chấn, tin tưởng, tự hào § Cam chịu, cay đắng, tủi hổ
2. Hi
ện trạng tổ chức

§ Minh bạch và nhất quán
§ Nhìn về tương lai với kỳ vọng và trách nhiệm

§ Nội bộ gắn bó trong mục tiêu nhưng thành tâm
trong tranh luận tìm ra chân lý



§ Lời nói đi đôi với hành động trong một chiến

lược mạch lạc và sáng suốt hướng tới tầm nhìn
tương lai
§ Bao dung, giúp đỡ động viên người có lỗi.

§ Tiền hậu bất nhất
§ Khai thác cạn kiệt di sản và tài s
ản của
quá khứ
§ Nội bộ lục đục, nghi kỵ, nhưng c
ố tạo ra
sự đoàn kết hình th
ức bằng cách tránh né
những vấn đề then chốt, sống còn cho
đ
thay.
§ Hành đ
ộng khác xa với lời nói trong một
cái nhìn mơ hồ và lầm lẫn về t
ương lai.

§ Dùng lỗi mơ hồ để truy bức ngư
ời ngay
thẳng chân chính,
Vô cảm
4

§ Thấu cảm

ộng lực v
à Cơ

ế vận h
ành
§ Tầm nhìn cao cả có tính khích lệ rất cao, được
mọi thành viên chia sẻ và khao khát vươn tới.
§ Thước đo đánh giá khoa học và minh bạch, huân
dự vẻ vang nhằm tưởng thưởng cống hiến chân
chính.
§ Cá nhân nắm vai trò chủ thể trong động thái phát
triển của tổ chức. Mỗi thành viên thấy có khả năng
và cơ hội rõ rệt trong nỗ lực đóng góp, nhưng khó
có thể lạm dụng quyền lực để gây hại cho tổ chức.
§ Mọi người đều thấy thôi thúc tiến lên tuyến đầu,
đóng góp và lập chiến công.



§ Mọi thành viên đều được tổ chức trân trọng và kỳ
vọng vào đóng góp của mình.


§ Mọi người thấy rõ lợi ích từ hợp tác chân chính;
mỗi thành viên đều thành tâm trong niềm tin rằng
người cộng sự của mình cũng sẽ hết lòng trong nỗ
lực chung vươn tới tầm nhìn mà c
ả tổ chức đều chia
sẻ.

§ Công cụ quản lý theo kết quả được sử dụng hữu
hiệu nên mọi khuyết tật, lỗi lầm đều được phát
hiện, xử lý kịp thời, thấu tình đạt lý.

§ Lợi ích vật chất và tinh thần được coi trọng và
ngày càng được nâng cao cùng với thành quả đạt
được của tổ chức.
§ Tầm nhìn mơ hồ; mâu thuẫn; mục ti
êu
hoặc duy ý chí hoặc thấp kém, tầm thư
ờng.
§ Đánh giá dựa trên cảm tính và v
ụ lợi cá
nhân. Huân dự và thăng ti
ến có thể mua
bằng tiền hoặc quan hệ.
§ Cá nhân c
ảm thấy bất lực trong đóng góp
cho tổ chức đi lên, nhưng có th
ể lạm dụng
quyền lực để vụ lợi cá nhân v
à làm cho t
chức sa sút.

§ Mỗi thành viên cố tìm sự an to
àn cho
mình trong vỏ ốc của sự cầu an của t
ừng
nhóm nhỏ; đồng thời căng măt tìm c
ơ h
để kiếm lợi riêng.
§ Thành viên trong t
ổ chức không cảm thấy
đư

ợc quí trọng; luôn ở cảm giác bất an, sợ
bị trù dập hoặc mất ghế.

§ Mọi ngư
ời không thấy lợi ich từ hợp tác
gắn bó. Sự thành tâm trở thành dại dộ
t, s
h
ết long với tổ chức bị nhạo báng trong
vòng xoáy của danh lợi và n
ỗ lực chụp giật.

§ Kiểm soát, trấn áp, bắt lỗi hoặc xu
ê soa
tùy theo đối tư
ợng khi có vụ việc bị lộ ra.


§ Lợi ích vật chất và tinh th
ần không đ
quan tâm thỏa đáng. Bổng lộc, đặc
quy
và hối lộ là ngu
ồn thu mặc định của các
thành viên có chức quyền.
5

4. Tiêu chí ph
ấn đấu
ủa cán bộ nhân vi

ên
ể th
ành đ
ạt trong tổ
ức

§ Thực chất kết quả công việc


§ Phẩm chất chân chính, lòng nhi
ệt tâm với tổ chức,
và khả năng làm việc
§ Khả năng gắn kết và hỗ trợ đồng đội cùng tiến
lên.
§ Năng lực tìm tòi, đề xuất ý tưởng hay, kiến thức
giá trị, và thông tin chiến lược
§ Góp ý chân thành về hiện trạng và đưa ra giải
pháp kiến nghị hữu ích


§ Tiến cử được thêm người hiền tài

§ Sự sủng ái của thủ trưởng (qu
à cáp, bi
xén, nịnh bợ, rèm pha, tạo tình th
ủ túc)
§ Khả năng đánh bóng bản thân và s
ự linh
lợi trong nắm bắt các cơ h
ội thăng tiến.

§ Khả năng loại bỏ đối thủ.
§ Tìm được phương cách, th
ủ đoạn tạo
thêm lợi thế cho phe cánh của thủ trư
ởng
§ Tìm được lý lẽ, chứng cớ, d
ù là mơ h
rằng hiện trạng là t
ốt; khó khăn chủ yếu l
do khách quan.
§ Loại bỏ người có tài đức hơn m
ình
mình nổi trội
5. Phương cách đi
ều
hành c
ủa người lãnh

§ Tôn trọng qui luật khách quan
§ Coi con người là mục tiêu và trụ cột cho mọi nỗ
lực phát triển

§ Lãnh đạo và nhân viên đều thành tâm lắng nghe,
dốc lòng học hỏi túi khôn nhân loài
§ Luôn tự thấy lỗi của bản thân và hệ thống trong
mọi lỗi lầm của cấp dưới.

§ Coi trọng xây dựng nền móng và cải cách hệ
thống, đặc biệt khi phải đối đầu với những thất bại
và thách thức mới.

§ Chủ quan, duy ý chí

§ Ch
ữa cháy theo sự vụ: rất tất bật, vất vả
để dẹp hết sự cố này đến sự cố khác

§ Không lắng nghe; hàm lư
ợng trí tuệ trong
quyết định rất thấp

§ Luôn thấy cấp dưới kém, thi
ếu trách
nhiệm; cảm thấy thiều uy quyền.
§ Dốc mọi sức lực vào gi
ải quyết vụ việc
cụ thể; ngộ nhận kết quả có đư
ợc từ xoay
sở vụ việc là thành công trong phát tri
ển.

Phương cách đột phá
6

Mahatma Gandhi từng có câu nói nổi tiếng với hàm ý là “Không ai có thể
đẩy ta vào con đường sa sút, lụi tàn nếu không được ta cho phép” (nguyên
văn: “Nobody can hurt me without my permission”). Thế nhưng, do nhiều lý
do khách quan và chủ quan nhiều gia đình, trường học, công ty, và tổ chức
có thể rơi vào trạng thái suy giảm trong “Vòng Xoáy Xuống” mà không hề ý
thức được hết tính nghiêm trọng của động thái hủy hoại năng lực nội sinh
này.

Nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học, công ty, và tổ
chức bội bạc với quá khứ, vô cảm với hiện tại, và thoái thác trách nhiệm với
tương lai thì sẽ để gia đình, trường học, tổ chức của mình tiếp tục trượt dốc
và sẽ đến một ngày tổ chức vượt qua điểm giới hạn U để rơi động thái “Sa
Sút” theo một xu thế không thể cưỡng lại. Khi đó, việc đi đến suy tàn của tổ
chức chỉ còn là vấn đề thời gian.
Thế nhưng, nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học,
công ty, và tổ chức thành tâm với quá khứ, xót sa với hiện tại, và đầy lòng
trách nhiệm với tương lai thì nỗ lực đột phá để vượt lên động thái phát triển
ở “Vòng xoáy lên” là Mệnh Lệnh Thiêng Liêng không thể biện bạch hay
chối từ.
7

Phương cách đột phá, tuy nhiên, không phải như nhiều người vẫn hiểu là
một số quyết sách hay hành động quyết liệt chưa từng làm trước đây, như
thưởng nhiều tiền cho người có công tích, sáp nhập mạnh mẽ tổ chức, truy
bắt hay qui trách nhiệm cứng rắn với một số đối tượng, đốc thúc một số dự
án đang dang dở…
Thực chất, đột phá là một nỗ lực vô cùng
nhân bản, sáng suốt về trí, thấu đáo về tầm,
và ý thức trách nhiệm cao cả với cả quá khứ,
hiện tại, và tương lai. Nỗ lực đột phá do vậy,
khởi đầu bằng việc trân trọng và thành tâm
lắng nghe những người ngay thẳng trong
sáng cho dù họ có những nỗi lầm hoặc sơ
xuất nhỏ.
Bước đi tiếp theo của đột phá là tìm cách cấy
vào và nuôi dưỡng trong tổ chức những đặc

trưng then chốt của một tổ chức trường tồn,
đặc biệt là trong các nội dung về “Động lực
và Cơ chế vận hành” và “Phương cách điều
hành của lãnh đạo” (cột trái của Bảng 1).
Một dân tộc sẽ không hy vọng có được một
ngày mai ngẩng đầu cùng thế giới nếu các nỗ
lực đột phá và khát vọng xây dựng tổ chức trường tồn của thế hệ hôm nay bị
tê liệt trong sự vô cảm của danh lợi cá nhân hay trong tham vọng hủ bại của
một số nhóm lợi ích.


Phương cách đột phá HBS