Sức sống mới cho công ty gia đình pptx

Sức sống mới cho công ty gia đình
Công ty gia đình là hình thức phổ biến ở nước ta trong vòng 30 năm trở
lại đây. Tuy có hạn chế là sự phức tạp trong các mối quan hệ đan xen
giữa cá nhân và công việc, nhưng theo nhiều chuyên gia kinh tế, mô
hình này vẫn có sức sống
mãnh liệt dù tình hình kinh tế
đang khó khăn.
Đọc E-paper
Như lời ông Lê Quang Phúc,
Giám đốc Điều hành Công ty
CP Giải Pháp Phát Triển
Doanh Nghiệp (BDSC), chuyên
hoạt động trong lĩnh vực tư vấn
về chiến lược và tái lập doanh
nghiệp (DN): “Trong bối cảnh
kinh tế không thuận lợi như
hiện nay, phần lớn công ty gia
đình linh động trong việc kinh
doanh. Họ có khả năng chịu
đựng tốt nhờ tập trung nguồn
lực gắn bó lâu dài với DN”.

Những “luồng gió” đổi mới

Công ty gia đình có những ưu điểm nhất định như nhân lực là người nhà nên
tin tưởng nhau, không nệ việc, Nhưng cách quản lý của các công ty gia
đình hiện bộc lộ nhiều hạn chế như ra lệnh miệng, “thấy mặt chỉ việc”, “gặp
đâu sai đó” mà không có sự phân công trách nhiệm rõ ràng.

Có thể thấy không hiếm công ty gia đình ngày càng phát triển lớn mạnh nhờ
những sự thay đổi trong cách điều hành, quản lý, lựa chọn người kế nghiệp.

Chẳng hạn, nếu như trước đây, hiện tượng người thân “cậy quyền ỷ thế”
thường gặp trong mô hình “gia đình trị” thì nay tư duy này đã thay đổi
nhiều.
Từ những cơ sở sản xuất nhỏ lẻ
Giám đốc một DN chuyên cung cấp bạc đạn và máy bơm trong lĩnh vực môi
trường cho biết đã từ chối lời giới thiệu của mẹ vợ về một người thân vào vị
trí giao hàng. Anh sẵn sàng chi tiền cho người ấy học lái xe tải và một khóa
học ngắn hạn về cơ khí để đảm nhận được công việc một cách chuyên
nghiệp.
Nếu nhận người này khi không có bất kỳ chuyên môn gì sẽ khiến cho công
việc của anh bị đình trệ. Nhất là trong thời điểm kinh tế khó khăn, một nhân
sự cần có kỹ năng đảm nhận 2-3 công việc khác nhau.

Thay vì ra lệnh, “giơ tay chỉ việc”, không ít ông chủ đã “hóa thân” thành
nhân viên trong một số trường hợp cần thiết. Có thể nói đến trường hợp ông
Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Công ty Mỹ Hảo.
Giai đoạn công ty gặp khó khăn, ông không khác nhân viên bán hàng, đi hết
nơi này đến nơi khác cùng cộng sự tìm cách đưa sản phẩm tiếp cận người
tiêu dùng. Rồi ông cùng một nhân viên ngược xuôi từ Nam ra Bắc xây dựng
hệ thống phân phối mới. Nhờ vậy mà ông đã đưa công ty thành công như
hôm nay.

Phần lớn các công ty gia đình ở nước ta vẫn đang ở trong giai đoạn do thế hệ
thứ nhất quản lý. Tuy nhiên, hiện nay có một số công ty bắt đầu giao cho thế
hệ thứ hai. Nhiều ông chủ thế hệ thứ nhất đã cải tiến hình thức “chuyển
giao”, không theo kiểu “người đi trước dắt người đi sau” mà đầu tư cho thế
hệ kế nghiệp thứ hai ra nước ngoài học để được đào tạo bài bản hơn.
Có thể kế đến như ông Vũ Chầm - Chủ tịch HĐQT Công ty CP Giày Việt
(Vina giày) đã đầu tư cho con trai út sang Mỹ học thiết kế sản phẩm, điều
hành DN, marketing cả chục năm trời để vững tin quay về cùng gia đình

đưa giày Việt đi xa.
Hay ông Lương Vạn Vinh nhất định không bán thương hiệu Mỹ Hảo khi có
đơn vị đề nghị mua với giá 10 triệu USD. Một phần vì ông muốn giữ gìn
công sức mà những anh em, cộng sự gầy dựng bao năm. Và một lý do khác
là: “Tôi đang cho các con đi học ở nước ngoài, chờ ngày chúng về nối
nghiệp xây dựng và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh hơn”, ông nói.

Làm sao trụ vững qua nhiều thế hệ?

Với phương pháp quản lý hiệu quả, không ít công ty gia đình đã phát tri
ển
ngày càng chuyên nghiệp và lớn mạnh
Theo ông Lê Quang Phúc, phần lớn các công ty gia đình ở Việt Nam phát
triển từ không có gì đến đạt mức độ nhất định về doanh thu, lợi nhuận và
thương hiệu. Do vậy, phần lớn họ vẫn quen quản lý theo cách thức hiện tại,
thiếu kiến thức nền tảng cần thiết về các phương pháp quản lý mới cho
những công ty quy mô lớn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn.
Mặt khác, các công ty gia đình thiếu cam kết lâu dài cho việc thay đổi DN vì
họ sợ ảnh hưởng đến hiệu quả trước mắt và nhân sự hiện tại. Nếu xét trên
nhiều góc độ khác nhau thì họ chưa sẵn sàng cho việc chuyển giao thế hệ kế
tiếp, có thể kiến thức nền tảng của họ chưa đủ để đảm trách DN ở quy mô
lớn.
Cũng có thể họ chưa trải qua các hoạt động DN và chưa quen với cách thức
quản lý vì giữa việc học vào đào tạo ở nước ngoài với thực tế Việt Nam có
nhiều khác biệt.

Theo khảo sát các công ty của Mỹ, có khoảng 95% công ty gia đình đã suy
giảm sau thế hệ thứ ba. Chỉ còn lại 5% DN còn tồn tại và phát triển mạnh
sau thế hệ thứ ba. Việc làm sao để tồn tại và thành công là vấn đề nhiều DN
Việt Nam quan tâm.

Ông Giản Tư Trung, Hiệu trưởng Trường Doanh nhân Pace, đưa ra lời
khuyên: “Các công ty gia đình muốn phát triển bền vững, về lâu dài, cần
chuyển từ quản trị theo cảm tính sang quản trị theo khoa học”. Ông phân
tích, nhiều công ty có nhiều người nhà nhưng không phải gia đình trị.
Gia đình trị ở đây có nghĩa là bổ nhiệm người nhà vào những vị trí then chốt
bất kể người đó có khả năng đáp ứng yêu cầu hay không. Còn nếu người nhà
có đầy đủ năng lực, có khả năng ngồi vào vị trí then chốt thì đấy là may mắn
lớn cho DN.

Để giải bài toán trên, ông Phúc gợi ý, giải pháp sẽ phụ thuộc vào từng DN.
“Chúng ta phải suy ngẫm về con đường phát triển bền vững và lâu dài của
DN. Trên cơ sở đó, người chủ DN tự thay đổi quan điểm và hành vi. Người
chủ cần dành nguồn lực nhất định trong lợi nhuận làm ra để thay đổi hệ
thống quản lý và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự. Nên bắt đầu thay đổi
dần dần, từ việc quản lý theo trực giác và kinh nghiệm sang quản lý thông
qua con người và bằng hệ thống quản lý”.

Theo tìm hiểu, không ít công ty gia đình đang gặp khó trong vấn đề chuyển
giao cho thế hệ kế thừa. Ông Lý Trường Chiến, chuyên gia cao cấp về tư
vấn tái cấu trúc quản trị chiến lược và phát triển nguồn nhân lực, chia sẻ với
DN: “Cần có quá trình để phát hiện sớm nhân tố mà mình sẽ phát triển. Phải
có chương trình đào tạo, huấn luyện và cần hết sức khách quan để giúp cho
nhân tố kỳ vọng (tức độ ngũ kế thừa) tiếp nhận và có thể thực hành công
việc thuần thục với niềm tin, khát vọng không thay đổi, thậm chí còn tốt hơn
thế hệ trước”.