Nhà lãnh đạo và động lực thúc đẩy pot

Nhà lãnh đạo và động lực
thúc đẩy
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết
các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực
thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt
đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính
mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu
ý ở đây là: đạt đến đích.
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết
các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực
thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt
đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính
mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu
ý ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các
yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được
mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ
được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu.
Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo
tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm
khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến
mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều
gì khác nữa.
Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm
cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm động
lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi
các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên:
có một lòng say mê dành cho chính công việc đang làm -
những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách
thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm
giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình

được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này
việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế
thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là
nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi
liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện
theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ
cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải
pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy
bực bội vì luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản
báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối
cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống
điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ
tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5
giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả
kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và
số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống này
đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ
mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.
Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác,
thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành
tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất
làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt
được.
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc
duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động
lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc
"khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp
được khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên

trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của
mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các
mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người
được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn tìm
cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ,
và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc
đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả
đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong
việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước
tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá
khắt khe như mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị
trường.