7 bước biến nhân viên của bạn thành "siêu nhân viên" doc

7 bước biến nhân viên của bạn thành
"siêu nhân viên"
Bước 1: Xây dựng một mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau
Việc huấn luyện nào cũng được đặt nền móng từ mối quan hệ hàng ngày của
lãnh đạo với nhân viên. Nếu không có mức độ tin tưởng nhất định, tiến hành
những buổi họp huấn luyện là điều không tưởng.
Bước 2: Mở đầu cuộc họp
Khi mở đầu một cuộc họp huấn luyện, lãnh đạo cần phải làm rõ lý do cụ thể
của cuộc họp, theo cách thức không suy xét, không kết tội. Chìa khóa của
bước này nằm ở chỗ tái khẳng định mục đích cuộc họp đã nêu trước đó từ
khi ấn định lịch họp bằng thái độ thân thiện và không phán xét.
Bước 3: Đạt thỏa thuận
Có lẽ bước quan trọng nhất trong quá trình họp huấn luyện là khiến nhân
viên phải thừa nhận bằng lời nói rằng rõ ràng là kết quả làm việc của họ có
vấn đề nào đó. Bỏ qua hay trốn tránh vấn đề về kết quả làm việc vì bạn cho
rằng nhân viên của bạn đã hiểu được mức độ nghiêm trọng của nó là sai lầm
điển hình của lãnh đạo. Để thuyết phục nhân viên rằng kết quả làm việc của
họ có vấn đề, lãnh đạo phải có khả năng xác định bản chất của vấn đề và
giúp nhân viên nhận ra những hậu quả sẽ xảy ra nếu họ không thay đổi hành
vi của mình. Để làm được điều này, bạn phải cụ thể hóa hành vi cũng như
chỉ rõ những hậu quả có thể xảy ra.
Kỹ năng cụ thể hóa hành vi gồm 3 phần:
1. Chỉ ra những biểu hiện cụ thể của vấn đề của nhân viên.
2. Nêu rõ kì vọng hiệu quả làm việc mà bạn đặt lên nhân viên trong những
tình huống đó.
3. Hỏi xem liệu nhân viên có đồng ý với vấn đề đó không.
Kỹ năng nêu rõ hậu quả có 2 phần:
1. Thăm dò nhân viên bằng cách bảo họ nói rõ ý hiểu của mình về những
hậu quả gắn liền với vấn đề của họ.
2. Hỏi xem nhân viên có đồng ý với vấn đề đó không.
Bước 4: Đưa ra các lựa chọn

Tiếp theo, hãy đưa ra các cách thức cải thiện hay sửa chữa vấn đề bằng việc
khuyến khích nhân viên tự nhận diện các giải pháp có thể. Đừng vội vàng
đưa ra giải pháp của bạn, trừ khi nhân viên không thể nghĩ ra cách nào. Hãy
yêu cầu nhân viên nêu ra giải pháp thật cụ thể thay vì những giải pháp chung
chung. Mục tiêu của bạn trong bước này không phải là lựa chọn một giải
pháp (đó là mục tiêu của bước sau), mà là tối đa hóa số lựa chọn mà nhân
viên có và thảo luận về những ưu nhược điểm của các từng giải pháp.
Việc này yêu cầu kĩ năng phản hồi và phát triển. Bạn phải hiểu được những
giải pháp mà nhân viên đưa ra, thảo luận những mặt tích cực cũng như
những thiết sót của các giải pháp đó, hỏi nhân viên hoặc đưa ra cho họ
những kiến nghị bổ sung, và yêu cầu họ giải thích lại cách giải quyết vấn đề
thế nào sau khi thảo luận.
Bước 5: Đi vào hành động
Bước tiếp theo là giúp nhân viên chọn một giải pháp. Đừng lựa chọn hộ
nhân viên. Để hoàn tất bước này, lãnh đạo phải đảm bảo nhân viên của mình
sẽ nói ra cam kết rõ ràng rằng họ sẽ thực hiện những việc gì và thời hạn thực
hiện những việc đó. Hãy chắc chắn rằng bạn sẽ giúp đỡ lựa chọn của nhân
viên và bày tỏ sự khen ngợi.
Bước 6: Đối phó với những lời bào chữa
Nhân viên có thể biện hộ cho sai sót của mình vào bất cứ thời điểm nào
trong cuộc họp huấn luyện. Để giải quyết việc này, hãy nhắc lại nhận xét hay
câu nói mà nhân viên tưởng là bạn dùng để buộc tội họ và biến nó thành sự
khuyến khích nhân viên tự xem xét lại hành vi hoạt động của mình. Hãy đáp
lại một cách cảm thông và thể hiện sự hỗ trợ của bạn đối với hoàn cảnh của
nhân viên, hãy cho nhân viên thấy rằng bạn hiểu không chỉ nội dung mà cả
cảm xúc trong những nhận xét của họ.
Bước 7: Đưa ra phản hồi
Những nhà huấn luyện tài giỏi hiểu được giá trị và tầm quan trọng của việc
thường xuyên đưa ra những phản hồi về hoạt động cho nhân viên của họ, cả
phản hồi tích cực lẫn tiêu cực.

Dưới đây là một số điều cần nhớ khi đưa ra phản hồi cho người khác. Phản
hồi nên:
1. Kịp thời. Phản hồi phải được đưa ra càng sớm càng tốt, ngay sau khi
tương tác, hoàn thành sản phẩm để giao hàng, hay ngay khi bạn nhận thấy
vấn đề.
2. Cụ thể. Những câu nói kiểu như “Bạn làm việc tốt lắm” hay “Bạn đã
không quan tâm đến khách hàng” quá mơ hồ và sẽ không giúp nhân viên
hiểu được bạn muốn họ lặp lại hay sửa đổi hành vi nào.
Tập trung vào “cái gì”, chứ không phải “tại sao”. Tránh đưa ra những phản
hồi kiểu phán xét. Hãy bắt đầu bằng “Tôi quan sát thấy….” hay “Tôi thấy
là…” và rồi nêu rõ hành vi bạn muốn nói đến. Hãy tập trung vào hành vi chứ
không phải con người. Mô tả những hành vi bạn đã nghe và thấy, và ảnh
hưởng của những hành vi đó đến cả nhóm, đến khách hàng, v.v… như thế
nào.
Hãy nói một cách chân thành. Tránh sử dụng tông giọng thẻ hiện sự giận dữ,
dọa nạt, thất vọng hay chế nhạo.
Phản hồi tích cực sẽ củng cố hiệu quả làm việc. Mọi người tự dưng sẽ làm
việc tiến bộ hơn nhiều một khi họ cảm thấy mình được công nhận và coi
trọng. Khi phản hồi tiêu cực được đưa ra không đúng cách, nó sẽ trở thành
nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến xích mích và mâu thuẫn. Nếu việc phản hồi
được lãnh đạo giải quyết tốt, họ sẽ tác động tích cực đến nhân viên, và do
đó, hiệu quả làm việc cũng được củng cố.