Tài liệu Phải làm gì khi doanh nghiệp nhỏ của Bạn bắt đầu tăng tốc? docx

Phải làm gì khi doanh nghiệp nhỏ của
Bạn bắt đầu tăng tốc?

Tổ chức và quản trị tốt là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định thành
của các doanh nghiệp trong kinh doanh ngày nay. Song trong quản trị cũng như trong
quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh, chính những tập đoàn lớn như Microsoft hay
Sony lại luôn gặp phải khó khăn do không thể năng động đối với việc thực hiện thay
đổi các chiến lược tiếp thị và quản lý bằng các công ty công nghệ nhỏ. Đây là một bất
lợi của các tập đoàn kinh tế lớn, đồng thời cũng là ưu thế của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
Ưu thế truyền thống của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là có tính linh hoạt rất
cao, có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng kịp thời, có sự gần gũi thường xuyên
và trực tiếp giữa người chủ doanh nghiệp với các nhân viên. Nhiều công ty công nghệ
của Mỹ hiện nay như Potecom, Acer đều được tổ chức theo mô hình doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Potecom, một hãng máy tính khá thành công thuộc bang California, Mỹ, dù đã
được thành lập hơn 20 năm nay, doanh thu tăng bình quân 10% hàng năm nhưng
Potecom vẫn giữ nguyên công ty nhỏ với chỉ khoảng 60 nhân viên chính thức, còn lại
là các cộng tác viên. Phòng ban của Potecom cũng rất ít, thông thường giám đốc điều
hành sẽ quản lý tất cả các phòng ban khi đồng thời cũng là trưởng phòng. Theo nhiều
chuyên gia kinh tế đánh giá thì mô hình này của Potecom là khá hợp lý và giúp cho
Potecom dễ dàng hơn trong quản lý. Dường như chính nhờ mô hình này mà Potecom
không bị suy thoái trong cuộc khủng hoảng dotcom tại Mỹ mà, trái lại, có phần phát
triển hơn.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp bắt đầu phát triển và tăng trưởng về quy mô, số
lượng nhân viên cũng tăng theo thì các cơ cấu tổ chức hoạt động của doanh nghiệp
cũng như trình độ nhà quản trị phải phù hợp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa
như Potecom thì vấn đề khả năng, trình độ tổ chức của nhà doanh nghiệp nhiều khi bị
lãng quên. Có thể nói, bài học đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là bắt đầu từ một
qui mô tối thiểu nhất định, doanh nghiệp cần phải được tổ chức một cách có hệ thống,
bài bản để đảm bảo hoạt động hiệu quả, đạt được các mục tiêu kinh doanh và tiếp tục
phát triển. Các công đoạn, quá trình công việc cần được phân công lại theo hướng

được tiêu chuẩn hoá và được chuyên môn hoá.
Đối với các bộ phận sản xuất, kinh doanh
Hiệu quả hoạt động kinh doanh sẽ được tăng lên nhờ tối ưu hoá, hợp lý hoá.
Song nếu không có khả năng tổ chức tốt thì doanh nghiệp sẽ dễ phải đối đầu với những
nguy cơ và thách thức mới, nhất là với một quy mô kinh doanh lớn hơn thì doanh
nghiệp không còn điều kiện và thời gian để dễ dàng bao quát nắm bắt kịp thời mọi vấn
đề cũng như tiếp xúc trực tiếp các bộ phận hoạch định kinh doanh của doanh nghiệp.
Đó là nguy cơ mất dần tính linh hoạt của doanh nghiệp và nguy cơ làm giảm khả năng
chủ động, sáng tạo của nhân viên.
Lời khuyên cho những doanh nghiệp ở giai đoạn này là phải tổ chức thành
những đơn vị, bộ phận kinh doanh nhỏ với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định.
Mỗi đơn vị, bộ phận sẽ phụ trách một sản phẩm hay một địa bàn kinh doanh đồng thời
phải được tổ chức theo mô hình một cơ sở tạo ra lợi nhuận với những mục tiêu cụ thể
rõ ràng. Đây chính là những đơn vị, bộ phận “nuôi sống” doanh nghiệp và tạo ra lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Đối với các công việc khác
Các đơn vị, bộ phận khác như văn phòng, nhân sự, hành chính, quản trị... chỉ là
các bộ phận dịch vụ nội bộ, hỗ trợ cho các bộ phận trực tiếp sản xuất và kinh doanh.
Chẳng hạn khi tuyển người mới, người phụ trách đơn vị, bộ phận nhân sự sẽ giúp việc
lập hồ sơ hay làm thủ tục, hợp đồng tuyển.
Như vậy để bảo đảm hiệu quả kinh doanh, thành công của doanh nghiệp, các bộ
phận này không cần quá quy mô mà điều quan trọng nhất là “làm được việc”. Ngoài
ra, một điều mang tính quyết định là doanh nghiệp cần phải tìm được các trợ thủ, nhân
viên cao cấp thích hợp, có năng lực để phụ trách các đơn vị, bộ phận này của doanh
nghiệp.
Và khi không còn là một “cậu bé” mới khởi sự kinh doanh thì doanh nghiệp
phải biết vượt qua chính cái bóng của mình trước kia, phải tin tưởng và chấp nhận trao
cho các trợ thủ này một số quyền hạn nhất định như tuyển nhân viên, mức độ tự do khi
đàm phán và thậm chí cả một số quyền nhất định về thưởng phạt nhân viên, vì thực ra
chỉ có những người trợ thủ này mới nắm rõ nhất khả năng và chất lượng làm việc của

nhân viên.