Đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” doc

Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Luận văn
Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh
doanh cho TDS Company LTD.”
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
MỤC LỤC
Luận văn 1
Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” 1
MỤC LỤC 2
PHẦN MỞ ĐẦU 4
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 4
2. Mục tiêu nghiên cứu 5
3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu 5
4. Phương pháp nghiên cứu 5
5. Phạm vi giới hạn đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược 6
1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược 7
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 9
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 10
1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược 11
1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11
1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
TDS COMPANY LTD 14

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD 14
2.1.1 Lịch sử hình thành 14
2.1.2 Quá trình phát triển 14
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 15
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 16
2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban 17
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 19
2.1.7 Kế hoạch cho năm 2008 của TDS Company LTD 20
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TDS
COMPANY LTD 20
2.2.1 Tình hình sản xuất 20
2.2.2 Tình hình xuất khẩu 23
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 24
2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 24
2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 29
2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 31
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41
2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO TDS
COMPANY LTD 46
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TDS COMPANY LTD 46
3.2 MA TRẬN SWOT 46
3.3 MA TRẬN SPACE 48
49
49
3.4 MA TRẬN QSPM 49
3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 51

3.6 CÁC KIẾN NGHỊ 54
PHẦN KẾT LUẬN 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Gốm mỹ nghệ Việt Nam là sản phẩm mang đậm nét văn hóa của dân tộc.
Gốm mỹ nghệ Việt Nam từ lâu đã được thị trường nước ngoài ưa chuộng. Kim
ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, thị trường xuất khẩu cũng không ngừng được
mở rộng. Việc đẩy mạnh xuất khẩu gốm mỹ nghệ không những thu được nhiều
ngoại tệ về cho đất nước mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm, góp phần nâng
cao đời sống cho người lao động đặc biệt là lao động khu vực nông thôn.
Mặc dù kim ngạch xuất khẩu đã tăng nhiều trong thời gian qua, tuy vậy gốm
mỹ nghệ Việt Nam hiện đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được
sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh lớn ở các quốc gia như: Trung Quốc là nước
có kỹ thuật sản xuất cao và thương hiệu đã được khẳng định; Thái Lan,
Malaysia, Indonesia… cũng đều là những quốc gia có ngành sản xuất gốm phát
triển, họ đã thâm nhập và thiết lập được mối quan hệ thương mại rộng tại các thị
trường lớn như Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản trước Việt Nam khá lâu.
TDS Company LTD - Một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngành
sản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ trên. Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng
đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉ
riêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất khẩu Việt Nam.
Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà Trường và
kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại TDS Company LTD, tác giả
mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company

LTD.” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc tìm hiểu và đánh giá thực tế hoạt động của TDS Company
LTD. khẳng định sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp. Từ
đó đưa ra các giải pháp giúp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Doanh nghiệp.
3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài còn có các nội dung sau:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược
CHƯƠNG 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company LTD.
CHƯƠNG 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu
từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Doanh nghiệp…v.v.
Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp sau để thu thập thông tin và phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của TDS Company
LTD:
Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá.
Phương pháp liệt kê, so sánh.
5. Phạm vi giới hạn đề tài
Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh gốm mỹ nghệ
tại TDS Company LTD.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của TDS Company
LTD trong ba năm trở lại đây từ 2005 đến 2007.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược
SV: BÙI TRÚC LAM
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định sứ mạng
(mission)
Đo lường
và đánh
giá kết

quả
Phân
phối
các
nguồn
lực
Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm mạnh
yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thực hiện
Xem xét sứ
mạng
(mission)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Đề ra các
giải pháp
(chính
sách)
Thông tin phân phối
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc
sử dụng một mô hình. Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi
và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một
thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các
cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm
quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình
quản trị chiến lược.
1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược
Chiến lược cấp Công ty:
Là một biểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch
rõ mục tiêu, các mục đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà
Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục
tiêu của doanh nghiệp.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược Công ty”
thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp.
Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động

kinh doanh đó.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
Công ty, và nó xác định xem một Công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một
hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những
người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của Công ty xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu như Công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty.
Chiến lược cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược doanh nghiệp và tập trung
vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như
sau:
SV: BÙI TRÚC LAM
Sơ đồ 1.2: Các cấp chiến lược
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện

- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Cấp Công ty
Thông tin
Thông tin
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến

lược, thực hiện chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược.
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện nghiên
cứu
→
Hợp nhất trực giác
và phân tích
→
Đưa ra quyết
định
Thực thi chiến
lược
Thiết lập mục tiêu
ngắn hạn
→
Đề ra các chính
sách
→
Phân phối
các nguồn
lực
Đánh giá chiến
lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong &
bên ngoài
→
So sánh kết quả với

tiêu chuẩn
→
Thực hiện
điều chỉnh
Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn và các hoạt động
trong quá trình quản trị chiến lược
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến
lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến
lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
SV: BÙI TRÚC LAM
Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lược
Đánh giá, kiểm tra chiến lược
Thực hiện chiến lược
Hình thành chiến lược
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức
năng.
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất
trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả
thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội đe dọa (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE),

ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược có thể định
lượng (QSPM)
Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ
làm lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành
chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên,
công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược sẽ có những ảnh hưởng lâu
dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng
chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân
nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài
nguyên cần thiết cho việc thực thi.
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để
thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến
lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các
nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân
viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,
các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên
nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu
hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên
và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động
viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến
việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến

những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá, kiểm tra chiến lược. Tất
cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi thường xuyên.
Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được, (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành
công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải
trả giá bằng sự yếu kém.
1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh làm hai loại:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm
trợ bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ
có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh

được chia làm bốn loại:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc
hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra
điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được
tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi
là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những
điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất
biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Trong vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo điều kiện
ra quyết định mang tính thống nhất phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển
chuyển, tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất.
Trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những

biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giải
pháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Phần lớn các công trình nghiên cứu
gần đây cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các
kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiều
thời gian và nỗ lực. Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được
lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trong
việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn và các doanh nghiệp dường như
vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA TDS COMPANY LTD.
2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD.
2.1.1 Lịch sử hình thành
TDS Company LTD. được thành lập ngày 05/10/1994 theo giấy phép số
1600/CP-UB TP. Hồ Chí Minh. Số đăng ký kinh doanh: 142398 do Sở Kế hoạch
và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp.
Các thành viên sáng lập
VŨ MINH TÂM Chức vụ: Giám Đốc
LƯU THÁI DŨNG Chức vụ: Phó Giám Đốc
PHẠM MINH SƠN Chức vụ: Phó Giám Đốc
Tên trong nước : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tâm Dũng Sơn.
Tên giao dịch : TDS Company Ltd.

Trụ sở chính : 667 Xô Viết Nghệ Tĩnh, P.26, Q. Bình Thạnh, TP.HCM.
Điện thoại : +84 (08) 5114 201 – 5114 436 Fax : +84 (08) 5114 421
Mã số thuế : 0301190474
E-mail :
Website : www.tdsco-ceramic.com
Tài khoản : 100014851017754 tại Ngân hàng EXIMBANK TP.HCM.
Ngành nghề kinh doanh : Hàng gốm sứ thủ công mỹ nghệ xuất khẩu.
Vốn điều lệ : 1.500.000.000 VNĐ
Cơ sở sản xuất và kho hàng : số 01 Hố Nai, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
2.1.2 Quá trình phát triển
TDS Company LTD là nhà sản xuất và xuất khẩu gốm thủ công mỹ nghệ
Việt Nam, chuyên cung cấp các dòng sản phẩm dùng Indoor và Outdoor.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Thời gian đầu Châu Âu là thị trường xuất khẩu chính cho sản phẩm gốm của
Doanh nghiệp, về sau mở rộng thị trường sang một số quốc gia thuộc các châu
lục khác như: châu Úc, Bắc Mỹ…
Trong tổng sản lượng xuất khẩu, gốm do Doanh nghiệp tự sản xuất chiếm
25%, số còn lại đặt hàng các Doanh nghiệp tư nhân hoặc các cơ sở sản xuất khác
trong nước dưới dạng bán thành phẩm; từ đó Doanh nghiệp tạo ra thành phẩm
cuối cùng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng.
Sản phẩm của Doanh nghiệp được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên thế
giới. Hiện tại Doanh nghiệp có mối quan hệ thương mại rộng với nhiều khách
hàng ở Australia, Canada, Denmark, Germany, Italy, Japan, Norway, Spain,
Sweden, USA, Uruguay…
Với đội ngũ thiết kế có chuyên môn cao và công nhân lành nghề cùng với hệ
thống quản lý chất lượng chặt chẽ, Doanh nghiệp cam kết luôn cung cấp sản
phẩm chất lượng tốt và đúng thời hạn giao hàng cho đối tác nhập khẩu.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.3.1 Chức năng
Tiếp nhận đơn hàng xuất khẩu và triển khai kế hoạch sản xuất.
Ký kết hợp đồng xuất khẩu; trực tiếp bán hàng, tìm kiếm khách hàng thông
qua các hội chợ triển lãm.
Được phép nhập khẩu phi mậu dịch hàng mẫu.
2.1.3.2 Nhiệm vụ
Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất khẩu, nâng cao năng lực và khả năng
cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới.
Bảo đảm và phát triển vốn bằng cách sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn
vốn theo đúng quy định quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của Nhà nước.
Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
Thực hiện đúng chế độ, chính sách quản lý kinh doanh xuất khẩu do Nhà
nước quy định.
Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương và các chính sách xã hội cho người lao
động.
Bồi dưỡng và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Cải tiến sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu
xuất khẩu.
Đảm bảo hoạch toán đầy đủ, minh bạch và tự trang trải nợ vay.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Diễn giải sơ đồ: TDS Company LTD được tổ chức theo lối trực tuyến chức
năng, trong đó:
Giám đốc: quản lý và điều hành hoạt động chung của toàn Doanh nghiệp.
Phó Giám Đốc Tài Chính – Xuất Khẩu: phụ trách các bộ phận chuyên môn:
phòng Kế toán, phòng Shipping, phòng Sale & Marketing.

SV: BÙI TRÚC LAM
Phó GIÁM ĐỐC
Tài chính – Xuất khẩu
Phó GIÁM ĐỐC
Tài chính – Xuất khẩu
Phó GIÁM ĐỐC
Kinh doanh – Sản xuất
Phó GIÁM ĐỐC
Kinh doanh – Sản xuất
GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
Phòng
kế
hoạch
&
sản
xuất
Phân
xưởng
Cơ sở
vệ tinh
KCS
tại cơ
sở sản
xuất
Bộ
phận
kho
Phòng
Kế

Toán
Phòng
Kế
Toán
Phòng
Ship
ping
Phòng
Ship
ping
Phòng
Sales
&
Marke
ting
Phòng
Sales
&
Marke
ting
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TDS Company LTD.
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Phó Giám Đốc Kinh Doanh – Sản Xuất: phụ trách các bộ phận chuyên môn
như phòng Kế hoạch và Sản xuất, Phân xưởng, Cơ sở vệ tinh, KCS tại cơ sở, bộ
phận Kho.
2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban
Các phòng
ban

Tổng
số lao
động
Tỷ
trọng
%
Trình độ
Trên
Đại Học
Đại học
Cao đẳng
Trung học
chuyên
nghiệp
Phổ thông
Ban Giám Đốc 3 2 1 2 - -
Phòng Kế
Toán
6 3 - 6 - -
Phòng
Shipping
4 2 - 4 - -
Phòng Sales &
Marketing
8 4 - 8 - -
Phân xưởng
sản xuất
176 89 - 20 35 121
Tổng số 197 100 1 40 35 121
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)

Nhận xét: Nhân sự của Doanh nghiệp có trình độ cao. Việc bố trí nhân sự là khá
hợp lý giữa các phòng ban.
2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban
2.1.5.1 Ban Giám Đốc:
Giám Đốc: Có quyền hạn cao nhất, giữ chức năng quản lý, tổ chức điều hành
mọi hoạt động của Doanh nghiệp, là người đại diện của Doanh nghiệp trước
pháp luật.
Hai Phó Giám Đốc: Giữ vai trò điều phối hoạt động các phòng ban trong
từng lĩnh vực riêng biệt, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám Đốc trong việc điều hành,
quản lý chung:
• Phó Giám Đốc tài chính - xuất khẩu: Chịu trách nhiệm điều hành các vấn đề
có liên quan về tài chính Doanh nghiệp, trực tiếp điều hành hoạt động của
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
phòng Kế toán và phòng Kinh doanh (hoạt động giao nhận và thanh toán
quốc tế).
• Phó Giám Đốc kinh doanh - sản xuất: Chịu trách nhiệm quản lý điều hành kế
hoạch sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm.
2.1.5.2 Các phòng ban:
Phòng Kế toán: Hạch toán chi phí, tính toán và ghi chép sổ sách, lập báo cáo
thuế và nộp thuế. Ngoài ra phòng còn có nhân viên phụ trách về lĩnh vực thiết kế
bao bì theo yêu cầu của khách hàng, đặt bao bì carton, barcode.
Phòng Shipping:
• Làm thủ tục Hải quan, thuê container, thuê tàu và hoàn thành các thủ tục cần
thiết để hoàn tất việc giao hàng.
• Kiểm tra L/C, hoàn tất bộ chứng từ đầy đủ và hợp lệ cho việc thanh toán với
khách hàng thông qua hệ thống Ngân hàng.
• Tập hợp các chứng từ chuyển giao cho phòng Kế toán để kiểm tra lại.
Phòng Sales & Marketing:

• Chịu trách nhiệm liên hệ với các đối tác nước ngoài và trong nước, tham mưu
cho Phó Giám đốc Tài chính – xuất khẩu.
• Triển khai các tác nghiệp và kế hoạch sản xuất cho Phân xưởng sản xuất.
• Nghiên cứu xây dựng chiến lược marketing mở rộng thị trường xuất khẩu.
• Ứng dụng và phát triển thương mại điện tử trong các hoạt động kinh doanh.
• Quảng bá hình ảnh của Doanh nghiệp.
Phân xưởng thành phẩm bao bì: Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch sản
xuất xuống các cơ sở vệ tinh theo sự hướng dẫn của phòng Sales & Marketing
để kịp thời hạn giao hàng.
Cơ sở vệ tinh: Doanh nghiệp có mối quan hệ với hơn 70 cơ sở vệ tinh để
luôn có đủ số lượng gốm thành phẩm, kịp thời đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu.
KCS tại cơ sở sản xuất: Là bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm tại xưởng
trước khi nhập về kho.
Bộ phận kho hàng: Theo dõi, ghi chép tình hình xuất nhập, tồn của hàng hóa.
Ngoài ra bộ phận kho còn đảm nhận công tác đóng gói, khâu này rất quan trọng
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
nhằm đảm bảo hàng hóa luôn được an toàn trong quá trình xếp dỡ và vận
chuyển.
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007
Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
CHỈ TIÊU
Mã
số
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1
Doanh thu BH & cung cấp DV 01 63.502.313,953 80.545.133,579 86.313.340,824
2 Các khoản giảm trừ 02 - - 40.390,500
3 Doanh thu thuần về BH & DV 10 63.502.313,953 80.545.133,579 86.272.950,324

4 Giá vốn hàng bán 11 47.950.647,598 66.955.161,599 63.397.178,240
5 Lợi nhuận gộp về BH & DV 20 15.551.666,355 13.589.971,980 22.875.772,084
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 - 246.728,728 87.790,383
7 Chi phí tài chính 22 222.293,371 307.641,597 774.439,863
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 222.293,371 291.477,978 455.461,526
8 Chi phí bán hàng 24 9.405.519,256 5.098.076,717 8.942.133,974
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.850.400,622 7.926.887,936 12.883.826,749
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 73.453,106 504.094,458 363.161,881
11 Thu nhập khác 31 372.071,666 50.800,036 1.786,532
12 Chi phí khác 32 - 29,584 67,510
13 Lợi nhuận khác (31-32) 40 372.071,666 50.770,452 1.719,022
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (30+40) 50 445.524,772 554.864,910 364.880,903
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 - 155.362,175 -
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - -
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 445.524,772 399.502,735 364.880,903
18 Lợi nhuận cơ bản trên cổ phiếu 70
Đơn vị tính: Đồng
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét:
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Doanh nghiệp có xu
hướng tăng liên tục qua các năm từ 2005 đến 2007. Tuy nhiên tổng lợi nhuận
sau thuế lại có chiều hướng giảm.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Chi phí quản lý Doanh nghiệp tăng cao, đây thực sự là một vấn đề đáng để
Doanh nghiệp phải xem xét lại, về lâu dài Doanh nghiệp nên duy trì một mức chi
phí quản lý hợp lý hơn.
So với doanh thu thuần về bán hàng và cung câp dịch vụ thì lợi nhuận sau
thuế chưa tương xứng – một khoản doanh thu quá lớn với một khoản lợi nhuận

khá khiêm tốn. Rõ ràng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua
của Doanh nghiệp là chưa tương xứng với tiềm năng.
2.1.7 Kế hoạch cho năm 2008 của TDS Company LTD.
Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn,
đáp ứng yêu cầu phát triển và định hướng hoạt động của Doanh nghiệp trong
năm 2008 và thời gian tới.
Tổ chức phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận tác nghiệp
nhằm thực hiện tốt công tác quản lý điều hành trong toàn Doanh nghiệp.
Tăng cường kiểm tra tình hình sử dụng vốn, vật tư, đầu tư tài sản.
Đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất.
Xây dựng các giải pháp nhằm cải tiến sản xuất, nâng cao chất lượng sản
phẩm.
Đẩy mạnh Đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị nhằm duy trì sự ổn định thị
trường truyền thống và mở rộng sang các thị trường mới. Trên cơ sở đó, ra sức
xây dựng và phát triển thị phần của sản phẩm công nghệ cao nhưng vẫn mang
đậm chất mỹ nghệ.
2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TDS COMPANY LTD
2.2.1 Tình hình sản xuất
CHỈ TIÊU
So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006
Tuyệt đối
(Đvt:đồng)
%
Tuyệt đối
(Đvt:đồng)
%
1
Doanh thu thuần về BH & DV
17.042.819,626 26,83 5.727.816,745 7,11

2 Giá vốn hàng bán
19.004.514,001 39,63 -3.557.983,359 -5,31
Doanh thu hoạt động tài chính
246.728,728 - -158.938,345 -64,41
3 Chi phí tài chính
85.348,226 38,39 466.798,266 151,73
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
4 Chi phí bán hàng
-4.307.442,539 -45,79 3.844.057,257 75,40
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp
2.076.487,314 35,49 4.956.938,813 62,53
6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD
430.641,352 586,28 -140.932,577 -27,95
7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
109.340,138 24,54 -189.984,007 -34,23
8 Lợi nhuận sau thuế TNDN
-46.021.616 -10,32 -34.622.253 -8,66
Bảng 2.3 : So sánh các chỉ tiêu tài chính của Doanh nghiệp
Nhận xét:
Tốc độ tăng của doanh thu trong hai năm trở lại đây đang có khuynh hướng
giảm dần, so với tốc độ tăng về doanh thu của 2006/2005 thì năm 2007/2006
giảm gần 20%, mặc dù doanh thu có tăng qua từng năm. Điều này cho thấy có
sự biến động lớn về doanh thu của Doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
Nguyên nhân được lý giải là do nguồn nguyên liệu sản xuất ngày càng khan
hiếm, giá nhân công tăng, tình hình kinh tế đất nước lạm phát cao vào nửa cuối
năm 2006 đầu năm 2007 khiến chi phí đầu vào tăng, đẩy giá vốn hàng bán lên
cao và hệ quả làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp. Ngoài ra sự sụt giảm
doanh số bán ở một số thị trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ

cạnh tranh cũng góp phần làm giảm đáng kể lợi nhuận của Doanh nghiệp.
Các khoản chi phí tài chính mà trong đó có lãi vay cùng với chi phí bán hàng
và quản lý cao cũng là một trong những nguyên nhân tác động đáng kể đến tốc
độ tăng doanh thu của Doanh nghiệp.
Bảng 2.4 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007
Đơn vị tính : Đồng
TÀI SẢN
2005 2006 2007
A. Tài sản ngắn hạn
45.585.976,320 25.720.059,616 18.830.485,369
I Tiền và các khoản tương đương tiền
2.988.317,933 696.866,894 570.056,510
II Các khoản phải thu ngắn hạn
21.036.590,076 10.779.755,594 10.180.382,606
1. Phải thu của khách hàng
20.940.119,240 10.624.080,385 9.820.221,886
2. Trả trước cho người bán
- 108.573,517 211.607,888
3. Các khoản phải thu ngắn khác
96.470,836 47.101,692 148.552,832
III Hàng tồn kho
13.843.421,185 7.173.565,097 5.921.798,654
IV Tài sản ngắn hạn khác
7.717.647,126 7.069.872,031 2.158.247,599
B. Tài sản dài hạn
6.586.981,670 7.119.192,008 11.675.456,462
I Tài sản cố định
6.586.981,670 6.836.013,168 6.209.932,890
1. Tài sản cố định hữu hình
6.586.981,670 6.730.151,184 6.130.959,270

SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Nguyên giá
7.300.297,424 7.899.248,139 8.129.846,330
Hao mòn lũy kế
-713.315,754 -1.169.096,955 -1.998.887,060
2. Tài sản cố định vô hình
- 105.861,984 78.973,620
Nguyên giá
- 126.675,454 126.675,454
Hao mòn lũy kế
- -20.813,470 -47.701,834
II Tài sản dài hạn khác
- 283.178,840 5.465.523,572
Cộng tài sản 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét: Các khoản phải thu ngắn hạn trong đó khoản mục “phải thu của
khách hàng” đã giảm từ khoảng 20 tỷ đồng (năm 2005) xuống hơn 10 tỷ đồng
(năm 2007) chiếm khoảng 33% tổng tài sản năm 2007, việc duy trì các khoản nợ
ngắn hạn với tỷ lệ nợ giảm dần thể hiện năng lực quản lý về mặt tài sản của
Doanh nghiệp là khá tốt.
Khoản mục tài sản cố định nhìn chung không có sự biến đổi nhiều trong
vòng 3 năm trở lại đây do bản chất của ngành sản xuất gốm mỹ nghệ là đầu tư
nhà xưởng máy móc ngay từ đầu và công nghệ sản xuất không có sự thay đổi
trong ngắn hạn.
Bảng 2.5 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007
Đơn vị tính : Đồng
NGUỒN VỐN
2005 2006 2007

A. Nợ phải trả
49.409.081,532 29.383.871,772 28.843.523,240
I Nợ ngắn hạn
49.409.081,532 29.383.871,772 28.843.523,240
1. Vay và nợ ngắn hạn
6.129.000,000 6.500.000,000 9.995.526,000
2. Phải trả cho người bán
26.586.784,836 21.622.190,299 16.730.296,635
3. Người mua trả tiền trước
16.324.398,663 1.261.564,646 2.099.515,363
4. Thuế và các khoản phải nộp nhà nước
26.746,936 7.062,075
5. Chi phí phải trả
116,827
6. Các khoản phải trả, phải nộp khác
342.034,270 116,827 11.123,167
II Nợ dài hạn
B. Vốn chủ sở hữu
2.763.876,458 3.455.379,852 1.662.418,591
I Vốn chủ sở hữu
2.763.876,458 3.455.379,852 1.662.418,591
1.Vốn đầu tư của chủ sở hữu
1.500.000,000 1.500.000,000 1.500.000,000
2. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối
1.263.876,458 1.955.379,852 162.418,591
II Nguồn kinh phí, quỹ khác
Cộng nguồn vốn 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét: Các khoản nợ ngắn hạn của Doanh nghiệp trong đó khoảng ½ là các
“khoản phải trả cho người bán”.
Thuế và các khoản phải nộp nhà nước của Doanh nghiệp ở mức thấp, điều
này cũng dễ hiểu vì gốm mỹ nghệ xuất khẩu là mặt hàng nằm trong danh sách
ưu đãi thuế quan của Nhà nước nhằm mục đích khuyến khích các Doanh nghiệp
xuất khẩu.
Nguồn vốn chủ sở hữu luôn được duy trì và giữ ổn định ở mức 1,5 tỷ
đồng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
2.2.2 Tình hình xuất khẩu
Bảng 2.6 : Giá trị xuất khẩu của Doanh nghiệp sang một số thị trường
Đơn vị tính : USD
S
T
T
Quốc gia
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
1 Italy 628.322,34 15,43 735.568,60 14,90 802.368,75 15,00

2 Germany 408.243,87 10,02 675.452,50 13,68 726.348,12 13,58
3 Spain 165.651,13 4,07 202.298,30 4,10 246.351,74 4,61
4 Japan 86.394 2,12 114.626 2,32 165.841 3,10
5 Australia 84.386 2,07 125.624 2,54 113.126 2,11
6 Holland 95.354 2,34 106.089 2,15 98.012 1,83
7 American 104.577,23 2,57 153.611,79 3,11 175.347,00 3,28
8 Cyprus 81.306,08 2,00 86.208,02 1,75 92.364,89 1,73
9 Ailen 135.322,34 3,32 134.884,60 2,73 147.158,00 2,75
10 France 129.214,46 3,17 160.584,90 3,25 189.354,45 3,54
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
11 Greece 49.736,28 1,22 52.946,03 1,07 49.946,03 0,93
12
Các nước
khác
2.104.351,75 51,67 2.389.267,49 48,39 2.542.698,65 47,54
Tổng cộng 4.072.859,48 100 4.937.161,23 100 5.348.916,63 100
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét: Thị trường các nước Châu Âu bao gồm: Italy, Germany, Spain, Ailen,
France và thị trường Mỹ là những thị trường có giá trị xuất khẩu tăng đều đặn.
Tuy vậy doanh số nhập khẩu ở các thị trường này cho sản phẩm của Doanh
nghiệp đang có xu hướng chững lại. Bên cạnh đó một số thị trường ở các quốc
gia như: Holland, Greece… lại có xu hướng giảm sút.
Nhìn chung, tình hình xuất khẩu của Doanh nghiệp cũng có những bước tăng
trưởng nhất định mặc dù có sự sụt giảm. Trong tương lai Doanh nghiệp nên đầu
tư nhiều cho công tác marketing quảng bá sản phẩm sang các thị trường mới, sản
xuất ra những sản phẩm độc đáo hơn, tinh tế để giữ vững doanh số ở những phân
khúc thị trường bão hòa.
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh, duy
trì và mở rộng thị phần luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý
doanh nghiệp. Điều mong muốn này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị
thực hiện được mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng
động, kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có
những biện pháp thích ứng với tín hiệu của thị trường, với những biến động của
môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh cùng quá trình đổi mới và hội nhập
hiện nay.
2.3.1 Phân tích môi trường bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các lĩnh
vực kinh doanh. Những điểm mạnh - điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội
- nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng, là những điểm cơ bản cần quan tâm
khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong
– những yếu tố mà nhà quản trị của Doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ
nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra
các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi
thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:
marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,
và nề nếp tổ chức chung.
2.3.1.1 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm
hay dịch vụ của Doanh nghiệp.
Với đặc thù của Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh gốm xuất khẩu, công tác marketing bên ngoài là rất quan trọng. Dù

Doanh nghiệp đã và đang xuất khẩu sản phẩm sang nhiều quốc gia khác nhau
ở Châu Âu, Mỹ…v.v. nhưng công tác marketing vẫn chưa thực sự được chú
trọng và đầu tư đúng mức.
Hiện tại Doanh nghiệp thiếu một chính sách marketing đồng bộ, do vậy
sản phẩm của chưa có được thị trường riêng, còn phụ thuộc vào trung gian,
các nhà bán lẻ và các nhà phân phối nước ngoài.
Các chính sách định giá nói chung của Doanh nghiệp chủ yếu dựa theo
yếu tố chi phí có tham khảo giá thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung mức giá
mà Doanh nghiệp đang áp dụng còn cao so với các nhà đối thủ cạnh tranh
khác, trong khi sản phẩm lại có phần đơn điệu hơn. Nguyên nhân ở đây là do
năng xuất còn thấp, tỷ lệ sản phẩm hỏng còn cao trong qui trình sản xuất, chi
phí sản xuất và chi phí quản lý cao. Chính những nhân tố này cản trở Doanh
nghiệp xây dựng một chính sách marketing đạt hiệu quả.
Thực tế cũng chứng minh marketing nội bộ cũng có một vai trò đặc biệt
quan trọng không kém marketing bên ngoài trong chiến lược phát triển chung
về lâu dài của Doanh nghiệp. Việc chú trọng marketing nội bộ mang lại
nhiều lợi ích mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Bản thân
SV: BÙI TRÚC LAM