XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO

LỜI NÓI ĐẦU
Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi
tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm
thay đổi nhu cầu của dân cư. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe
cộ giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập.
Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành
trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính
dài hạn.
Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm
thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong
muốn cao hơn bình thường của họ.
Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra
nhiều nước trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường
nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số.
Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt
động ở thị trường nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải
vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt ... Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn
giản như thời kỳ trước. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những
hiểu biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế
hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó.
Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa
một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO.
Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạch
sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó với
thị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm.
Phần I
1
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
VÀ PHÂN LOẠI.
1.1. Định nghĩa, đặc điểm:
Chiến lược của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Chiến lược hàm chứa các quyết
định.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có
thể đạt được mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ.
Chiến lược tạo ra "khung" để hướng dẫn tư duy và hành động.
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào.
Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lược - chính sách - chiến thuật.
Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định. Bản
chất của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn. Trong khi đó, chiến
thuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược.
Có thể thấy, chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và
càng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch được thích hợp và hiệu quả.
1.2. Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh
nghiệp:
Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiều
chiến lược khác nhau. Các loại hình chiến lược chủ yếu thường là:
- Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn
và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trưởng của vốn, qui mô của
lợi nhuận và sự tăng trưởng của nó.
- Chiến lược thị trường: chiến lược này thường giải quyết những vấn đề
như doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lượng bao nhiêu, khi
nào có thể bán được khối lượng đó.
- Chiến lược phát triển tăng trưởng: đây là chiến lược đòi hỏi doanh

nghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sản
phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật ... đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội
tại của mình.
- Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyết
những vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liên
2
quan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động.
- Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp
lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc...), đến việc cung
cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhất
cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàng
ngày hay cạnh tranh về sản phẩm ...
Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của
doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng
như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lược đều có vai trò ngang
nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng
nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất.
Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phải
xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketing
cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường
về khối lượng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để
đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính.
Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệp
đều vô cùng cần thiết. Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ là
một chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc
thực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường.
2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của
doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho

doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong
tương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được mục tiêu cụ thể
nhất định.
Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khai
thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường. Hoàn cảnh
môi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ
hội và những mối đe dọa.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định
thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt
chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể
được xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương
án kinh doanh.
3
Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng
cho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường ... Tùy
theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể
hóa thành các kế hoạch kinh doanh.
3. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:
Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ
và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai.
Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau:
- Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường (vị trí
cạnh tranh).
- Phân tích môi trường.

Phân tích thị trường của doanh nghiệp:
Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng,
thị trường chính, thị trường mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần
phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với
thị trường.
(Xem sơ đồ trang sau)

4
Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự
về cách thức phân tích một thị trường
Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớn
vào độ chính xác của công tác dự báo thị trường. Thông thường dự báo hướng
vào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách
hàng, thói quen tiêu thụ...
Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhu
cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể
xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môi
5
Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị
trường
Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị
trường
Xác định thị trường tiềm năng, thị trường
chính, thị trường ổn định, thị trường tương
lai
Xác định thị trường tiềm năng, thị trường
chính, thị trường ổn định, thị trường tương
lai
Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi
trường)

Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi
trường)
Đánh giá khả năng
thích ứng với thị trường của
sản phẩm
Đánh giá khả năng
thích ứng với thị trường của
sản phẩm
Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm
thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách
bán khác nhau
Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm
thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách
bán khác nhau
Xác định khoảng trống của thị trường
Xác định khoảng trống của thị trường
Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu
dùng với các thuộc tính hàng hóa
Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu
dùng với các thuộc tính hàng hóa
trường chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nước ... để lường
trước những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể.
Trong phân tích thị trường, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập
tính, thói quen tiêu dùng ... sản phẩm của người dân để có thể tùy theo sự quan
tâm của mỗi loại người mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa
mãn nhu cầu của họ. Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với
sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm.
Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp:
Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việc
nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai trò

quan trọng.
- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố:
+ Cơ sở vật chất.
+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng.
+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám
và lao động quản lý.
+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc.
+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn.
+ Các kênh Marketing và phân phối.
Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác
định một số vấn đề như:
Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ
đạt doanh thu như thế náo?
So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu người
hoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở
mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào?
Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quan
giữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu?
Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh
nghiệp như thế nào ?
Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm
yếu của mình trên thị trường. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác
định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên.
- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường:
Có thể dựa trên các căn cứ sau:
6
+ Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ
trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ,
uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo.
+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề.

+ Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối
thủ cạnh tranh. Những điểm khác biệt này có đảm bảo như thế nào cho chiến
thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh?
+ Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt
động có cạnh tranh ác liệt.
Phân tích môi trường:
Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội,
chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường của doanh nghiệp thường luôn biến đổi. Một số yếu tố thay
đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán
trước được. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ như
sự thay đổi về dân số), nhưng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong
một thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách
của Nhà nước). Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ
cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lược
của đối thủ cũng là một yếu tố môi trường. Ví dụ: hiện nay chiến lược của các
hãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các nhà sản
xuất ô tô Nhật bản...
Đôi khi chính kết quả của chiến lược của doanh nghiệp gây ra sự tác
động ngược lại với môi trường. Trong trường hợp này thì những biến đổi đó là
kết quả của chiến lược công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát được
một bộ phận của môi trường.
Để một chiến lược có hiệu quả, việc ước định một môi trường tương lai
còn cần phải dự báo về chính trị, dư luận và áp lực xã hội. Và không thể không
có những dự đoán về người cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở
quyết việc xác lập hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh
nghiệp bước vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi
muốn chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh.
3.2. Xác định và nhận thức cơ hội:
Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch.

Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh
nghiệp là phải nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để
doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác
định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang
có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến.
7
Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ
thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra
được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng
đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.
Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng
có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ
một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường
người bán ...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối
với doanh nghiệp là:
- Sự thay đổi của môi trường lớn.
- Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện
sản phẩm mới.
- Sự thay đổi giá cả thị trường.
- Xu thế tiêu dùng.
- Trào lưu và tâm lý tiêu dùng.
- Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị
trường.
Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối
tương quan với tình hình của doanh nghiệp:
- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?
- Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển
theo hướng nào?
- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?
- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?

- Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh
nghiệp có thể lường trước những biến cố khác hay không?
Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp
cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhưng đã bị bỏ phí trong
thời gian trước, ví dụ như khoảng trống thị trường...
3.3. Lập mục tiêu và mục đích của chiến lược.
Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho các
chương trình hoạt động của chiến lược. Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm
đi đến một mục đích cụ thể. Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng,
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí
mà không đưa đến hiệu quả cho kinh doanh.
Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh
8
nghiệp có thể nói chúng có được hoàn thành hay không. Nếu không thể định
lượng được mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng.
Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và
nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng
lưới khi chúng ở trong các chương trình phối hợp. Các mục tiêu được phân cấp
có thể theo mức ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong
muốn và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện được.
Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công
việc phải làm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm
vụ một cách có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều. Theo kinh nghiệm
của một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5
mục tiêu.
Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến,
cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn
thực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ? ...
Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn
đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa

dạng.
3.4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt
động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh
khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược
lớn hay chiến lược tổng quát.
Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến
lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản
phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì
hiện nó đang làm tốt hơn.
- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến
lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú
ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được
quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.
- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị
9
trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự
phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự
sát nhập với một hãng khác.
Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng
trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng
trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến

lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức
trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn
tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai chiến lược phát triển hội nhập.
- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng
cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát
triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về
tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu
tương lai.
- Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được
quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị
trường cuối cùng. Như doanh số và hệ thống phân phối.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng:
Là chiến lược thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị
trường khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận. Có 3 chiến lược đa dạng hóa.
- Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị
trường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện
có.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về
mặt kỹ thuật.
- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với
sản phẩm sẵn có.
Chiến lược suy giảm:
Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một
thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có
trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn
những cơ hội đang theo đuổi. Có 4 hình thức:
- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp. Hay là một chiến lược

10
ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ
sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời.
- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong
những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi
lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.
- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời
gian bất kể quá lâu dài.
- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh
nghiệp không còn tồn tại.
Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng.
Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan
hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận trong kinh doanh.
Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều
sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng. Việc phát triển mở
rộng thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường năng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh, tăng lợi nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường.
Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường:
Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong
kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay
mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Có 2 nội
dung sau:
a) Thành lập thị trường:
Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán
các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội
dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình

bằng sản phẩm hiện tại. Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:
+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến
khích tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai ... Thiết lập các kênh
phân phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng.
+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình.
Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phải
nghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:
11
• Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?
• Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?
• Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ?
• Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?
• Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?
• Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng ưa thích sản
phẩm của doanh nghiệp ?
Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường khi doanh
nghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Khi sản phẩm của
doanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trường đó, về kinh doanh sản phẩm trên
thị trường vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận được.
b) Mở rộng thị trường:
Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện
tại vào bán trong các thị trường mới. Để thực hiện được nội dung này đòi hỏi
doanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm
nhập thị trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường. Các biện pháp
marketing để thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị
trường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán của
doanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trên
thị trường mới. Cụ thể là:
+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp.

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng
của đối thủ đó.
+ Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường
và doanh nghiệp sẽ tham gia.
Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong
sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng
tiềm năng.
Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong
những trường hợp sau:
• Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có
xu hướng giảm.
• Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn
đến việc tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn.
• Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn
thị trường mới.
12
Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh
doanh. Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương
hướng để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không
có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm. Chỉ khi
thực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và
khyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.
Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục
tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh.
Phân loại chiến lược sản phẩm:
- Căn cứ vào thị trường chiến lược:
+ Chiến lược chủng loại.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm.
- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ:

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường.
+ Sản phẩm hiện có trên thị trường mới.
+ Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có.
+ Sản phẩm mới trên thị trường hiện có.
+ Sản phẩm mới trên thị trường.
Nội dung của chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếu
sau:
- Chiến lược chủng loại:
+ Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của người
tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp ...
Xí nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể
thực hiện được mục tiêu an toàn. Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc
soạn thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm:
+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên
thị trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tín
nhiệm của khách hàng. Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uy
tín của xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấp
trong một cấp hạng chủng loại không lớn lắm.
+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị
trường. Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sản
phẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyên
13
vật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và
khả năng thích ứng. Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệp
chuyên môn hóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán được hàng.
+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất
thiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên
những sản phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ít
nhiều. Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để

tạo sự hấp dẫn cho khách hàng. Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cả
việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì.
- Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.
Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của
sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng
của hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Được triển
khai theo các hướng sau:
+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.
+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn...
+ Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm.
+ Thay đổi vật liệu chế tạo.
+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người
tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp.
- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển
sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Chiến lược này mang
lại kết quả khá cao. Việc đổi mới làm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm giúp xí
nghiệp củng cố khu vực thị trường hiện tại và có khả năng tấn công vào thị
trường mới.
Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau:
+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản
phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng
chiến lược marketing.
+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới.
+ Ngiên cứu thiết kế bao bì.
+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự
thôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế
tạo hàng loạt.
Sơ đồ các bước của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm:
Hình thành ý định Lựa chọn các đặc Phân tích phối hợp các đặc
14

sản phẩm mới trưng của sản phẩm trưng
Thiết kế sản phẩm Phát triển sản phẩm và
các lô thí nghiệm
Phát triển bao bì và các yếu
tố phi vật chất
Thử nghiệm kỹ thuật Thử nghiệm thị trường
Lựa chọn thị trường Thiết kế kênh phân
phối
Chương trình tăng trưởng
và chương trình thị trường
+ Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường. Gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có.
Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới.
Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm.
Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của
sản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và
quan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai
thác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm.
* Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậm
chi phí bỏ ra lớn. Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có.
* Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm
đáng kể do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao.
Mục tiêu pha này là:
• Khai thác những đoạn thị trường mới:
• Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng của
hàng hóa.
• Nắm vững các kênh tiêu thụ mới.
• Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm,
hội chợ...
• Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ.

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa
bắt đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn.
Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:
- Giảm tối đa chi phí sản xuất.
- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì.
- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới.
15
* Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi
nhuận thu được thấp hoặc không có.
Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão
hóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản
phẩm mới dự trữ.
Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược giá:
Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là
mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian.
Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:
- Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh
nghiệp. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của
khách hàng.
- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị
trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan
hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường.
Vì vậy việc lập một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan
trọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có
lãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trường.
Mục tiêu của chiến lược giá là:
- Khối lượng bán.

- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên
vị trí của nó thay đổi theo từng trường hợp.
• Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợi
nhuận được ưu tiên hàng đầu.
• Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dưới
16
dạng tỷ lệ thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân
bằng tài chính của hoạt động doanh nghiệp.
Phân loại chiến lược giá.
Căn cứ vào mức giá hiện tại có:
- Chiến lược giá ổn định.
- Chiến lược tăng giá.
- Chiến lược giảm giá.
Căn cứ mức giá của doanh nghiệp:
- Chiến lược định giá thấp.
- Chiến lược định giá theo thị trường.
- Chiến lược định giá cao.
Nội dung chiến lược giá:
Xây dựng chiến lược giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thành
đơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môi
trường.
- Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lược định giá hướng vào
doanh nghiệp theo công thức tính chi phí biên.
CFB =
∆
CF/
∆
Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0)
Hoặc có thể định giá theo thị trường: lấy giá của thị trường làm chuẩn để
định giá sản phẩm: P

SP
= P
PH
- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới.
+ Chiến lược "Hớt váng sữa" là chiến lược định giá cao, chỉ thực hiện
thành công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều. Tuy
nhiên giá cao không thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhưng nó
lại duy trì hình ảnh chất lượng của hàng hóa.
+ Chiến lược bám chắc thị trường: Xác định cho sản phẩm mới một mức
giá tương đối thấp để hy vọng thu hút được nhiều khách hàng giành thị phần
lớn.
Có thể định giá theo các phương án sau:
- Theo nguyên tắc địa lý.
- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng).
- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu...
Chiến lược phân phối:
Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân
17
phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa
để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi
sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi
nhuận tối đa.
Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng
khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưu
thông hàng hóa nhanh và hiệu quả,
Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả.
Phân loại chiến lược:
- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.
+ Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm
cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian.

+ Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian.
Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua.
+ Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng.
+ Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng.
- Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ.
+ Chiến lược phân phối độc lập.
+ Chiến lược phân phối dọc.
+ Chiến lược phân phối ngang.
- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh.
Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau:
- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa
nhanh chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình
thức bán hàng đa dạng.
+ Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa.
+ Bảo đảm chất lượng hàng hóa.
+ Chi phí thấp.
- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách
hàng. Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Mô hình tổng quát kênh phân phối:
18
1 Người
Người 2 Người bán lẻ tiêu
sản 3 Người bán buôn Người bán lẻ dùng
xuất 4 Người bán buôn Người bán Người cuối
độc quyền buôn bán lẻ cùng
Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc
về hệ kênh phân phối ngắn. Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài.
Kênh 1: Kênh này chỉ có người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.

Hay nói khác đi là người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng không qua khâu trung gian.
Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,
cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bưu điện, bán tận nhà.
Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối
nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ và quan hệ thị trường hẹp.
Kênh 2: Người sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là người bán lẻ.
Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến. Thường áp dụng cho
những người sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh
tài chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình.
Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Đây là loại kênh phổ biến
nhất trong phân phối hàng hóa. Kênh này thường được sử dụng đối với những
doanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu
tiêu dùng của một địa phương, một vùng. Những doanh nghiệp này thường tổ
chức giao tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng. Những người
bán buôn thường tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ.
Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3. Người
sản xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho người bán buôn độc quyền để rồi họ
lại bán cho người bán buôn khác, với số lượng tương đối lớn, sau đó người bán
buôn lại cho người bán lẻ và người bán lẻ lại cung ứng cho người tiêu dùng cuối
cùng.
Trong chiến lược phân phối còn phải xác định đến mạng lưới phân phối
và các loại phương tiện vận chuyển.
Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng:
Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng
19
trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho
người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người
tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu.

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗ
trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cường kết quả thực
hiện các chính sách đó.
Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để
thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua
sản phẩm của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lươc:
- Thông tin cho thị trường biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xây
dựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè.
- Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùng
thử.
- Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm.
- Tạo thói quen mua hàng.
Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung.
- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược. Qua
quảng cáo người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanh
hơn. Quảng cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn.
Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh...
- Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán để tiếp tục tác động
tâm lý của người mua, tiếp cận với người mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và
phản ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau:
+ Bán có thưởng.
+ Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp.
+ Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh
nghiệp sản xuất.
- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sử
dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm,
hội chợ...

Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công
của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những
chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.
20
3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lược kinh doanh:
Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
dựa trên những nguyên tắc nhất định:
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các
chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. Mục
tiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa
trên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa
doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản
xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Doanh nghiệp hoạch
định chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi.
Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:
Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánh
giá lựa chọn.
- Tiêu chuẩn về định lượng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợi
nhuận...
- Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lược không xác định được
bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn
đánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thị
trường.
Phương pháp lựa chọn:
Phương pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh

với mục đích tìm ra chiến lược tối ưu để thực hiện. Có các nội dung như sau:
- Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp.
- Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu
chuẩn từ thấp đến cao.
- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các
tiêu chuẩn mỗi chiếnlược một bảng.
- Tiến hành so sánh và lựa chọn.
Thực hiện chiến lược:
Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiện
21
chiến lược.
- Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược.
- Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực.
- Phát triển cơ cấu tổ chức.
+ Tổ chức theo chức năng.
+ Tổ chức theo sản phẩm.
+ Tổ chức theo địa lý.
+ Tổ chức theo khách hàng.
+ Tổ chức hỗn hợp.
+ Tổ chức ma trận.
Đánh giá lại chiến lược:
Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho
chiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện,
doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết.
Những điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải có
nếu tình hình cho phép. Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạch
chiến lược. Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích
hợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong những lý
do: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy

đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của nhân viên
hay hệ thống truyền tin kém cỏi. Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu
tới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế
hoạch chiến lược.
22
Phần II
PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU
TEXTACO NĂM 1997
1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP.
Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng
như tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vươn dậy với con số
đáng kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lược phát triển
kinh tế năm 2000 của nước ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm
may mặc sẵn thật đáng khích lệ.
Cùng với xu hướng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may
TEXTACO được tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh
doanh hàng may sẵn. Trước kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may
mặc chức năng nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lượng
mặt hàng ít, đơn giản, chất lượng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lượng
kém và hiệu quả kinh doanh hầu như không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ
tiêu từ trên giao xuống, hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung
gian không cần thiết.
Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi được đổi thành "Công ty
vải sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng
bao gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội. TEXTACO là xí
nghiệp trực thuộc được thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung.
Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trường,
nắm bắt được nhu cầu thị trường nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách
hàng trong và ngoài nước. Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất

mặt hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu
là áo jacket, quần âu nam, quần soóc. Do đặc điểm là phương thức gia công sản
xuất nên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty. Do
vậy thuế cũng như các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm.
Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặc
phục vụ trong nước với các sản phẩm như: Áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket,
quần trẻ em... Đây là chức năng phụ nhưng nó được coi là nhiệm vụ khá thiết
thực và là mối quan tâm trong chiến lược phát triển kinh doanh trong thời
gian tới.
23
2. C IM CễNG NGH MAY XUT KHU CA X NGHIP
TEXTACO .
3. C IM V C S VT CHT, TRANG THIT B K THUT
CA X NGHIP:
Nm trờn lụ t 9.000 m
2
- 2A Lc trung, ni tp trung rt nhiu cỏc xớ
nghip cụng nghip cng nh cỏc dch v: ngõn hng, bnh vin, trng hc. ú
chớnh l thun li khỏch quan xớ nghip cú th liờn doanh cng nh ký kt
hp ng vi cỏc bn hng nc ngoi, v gii thiu trng by sn phm ca xớ
nghip.
Kt cu din tớch ca cỏc b phn trong xớ nghip c th hin:
B phn Din tớch (m
2
)
Văn phòng
Xởng may
cửa hàng
Nhà kho:
Kho vật liệu

Kho bán thành phẩm
Kho thành phẩm
Các diện tích khác
800
2885
50
150
1200
1200
1360
Phần lớn diện tích dành cho bộ phận sản xuất và kho bảo quản sản phẩm
và nguyên liệu. Đặc biệt xí nghiệp còn dành ra một diện tích 50m
2
khỏ hp lý
xõy dng ca hng gii thiu sn phm, mu mó kiu dỏng qun ỏo m xớ
nghip sn xut v c t ngay ti xớ nghip tin cho vic liờn h vi
khỏch v cú th gii thiu trc tip cho khỏch.
Ngoi ra cỏc kho c xõy ni lin v thụng ngay vi xng may tin
24
MY CT
MY THấUMY VT S
ểNG GểI
MY L HI
MY MAY
MY THA KHUYT
MY DP KHUY
cho việc giao nhận sản phẩm cũng như an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạo
thành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao gói
sản phẩm.
Các văn phòng được xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao

đổi với nhau.
Các diện tích khác nhau cũng được bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô của
một xí nghiệp may công nghiệp.
Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn được thể hiện ở thiết bị công nghệ.
Do mạnh dạn đầu tư xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc khá
đồng bộ và hiện đại được nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore. Bao gồm 7
loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp.
Thiết bị công nghệ của xí nghiệp
STT Loại máy Số lượng
1 Máy may (juki, Brothet) 480 chiếc
2 Máy thùa khuyết 5 chiếc
3 Máy vắt sổ 5 chiếc
4 Máy dập khuy 10 chiếc
5 Máy cắt (di động, cố định) 20 chiếc
6 Máy là hơi 10 chiếc
7 Máy thêu 5
Số lượng máy các loại là hơn 500 chiếc được trang bị đều cho 3 xưởng
sản xuất. Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làm
cho việc công nhân. Các máy may được chia thành 10 dây trong mỗi một phân
xưởng, các bộ phận may được sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạy
lộn xộn để lấy hàng.
4. ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC SẢN XUẤT, TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TỔ CHỨC
QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP.
Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO được tách ra là đơn vị hạch toán
kinh doanh với cơ cấu tổ chức khá tinh giản với mô hình trực tuyến chức năng.
(Xem sơ đồ trang sau)
25