Bài học xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những nhà lãnh đạo ưu tú nhất docx

Bài học xây dựng văn
hóa doanh nghiệp từ
những nhà lãnh đạo ưu
tú nhất


Có một chân lý mà không ai có thể phủ nhận, đó là: một nhà lãnh đạo
giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn hóa cho phép đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng của mình.

Mark Leslie, chủ tịch sáng lập kiêm
Giám đốc Điều hành của Veritas Software
Mark Leslie đã từng kinh qua hai công ty trước khi trở thành vị Chủ tịch sáng
lập kiêm CEO công ty phần mềm Veritas Software vào năm 1990. Chính vì
thế ông đã phần nào định hình được kiểu văn hóa doanh nghiệp mà Veritas sẽ
phải theo đuổi để tiến tới thành công.
Việc đầu tiên Leslie làm là tập trung công khai, minh bạch hóa quy trình ra
quyết định của Veritas. Ban đầu, cứ tuần một lần ông lại tập hợp tất cả các
nhân viên để thảo luận tất cả các vấn đề của công ty. Sau này khi Veritas
được cổ phần hóa, ông tổ chức các cuộc họp ‘mở’ hàng tháng với đội ngũ cán
bộ cốt cán của mình – kể cả những nhà quản lý ở nước ngoài cũng được tham
gia qua mạng. Tại các cuộc họp này, ông và các cấp trưởng trao đổi, chia sẻ
thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như dự báo doanh thu, lợi
nhuận.
Bằng nỗ lực này, Leslie kỳ vọng mình có thể chia sẻ mọi mọi thông tin với
các cán bộ, nhân viên trong công ty, hạn chế việc giấu diếm, che đậy, bưng
bít thông tin trong nội bộ công ty. Tên công ty được đặt là Veritas (nghĩa là

‘sự thật’ trong tiếng Latin) cũng với hàm ý ấy.
"Trong môi trường doanh nghiệp, một người sẽ ‘có thế’ hơn người khác nếu
người đó nắm được thông tin gì đó mà mà người khác không biết. Chính việc
che giấu, không tiết lộ thông tin làm sản sinh ra những thói quan liêu, cửa
quyền. Nếu không muốn có những hệ quả xấu này, người đứng đầu công ty –
cũng là người nắm mọi thông tin – phải công khai mọi thông tin với cán bộ,
nhân viên của mình” – Leslie nhận định.
Khó mà có thể phản bác quan điểm này của Leslie khi mà ông có bằng chứng
hùng hồn là Veritas. Trong thời gian 11 năm dưới quyền của Leslie, công ty
này đã có sự tăng trưởng ngoạn mục từ 12 nhân viên lên thành 6.000 người và
từ 95.000 USD doanh thu vọt lên 1,5 tỷ USD. Tới giờ, khi đã bước sang cái
tuổi lục tuần (66), ông vẫn luôn tin rằng Veritas thành công như ngày hôm
này là nhờ văn hóa ‘cởi mở, minh bạch” mà ông đã một tay tạo dựng.
Với Leslie, văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là nhằm tạo dựng lòng
tin. “Tôi quan niệm rằng nếu bạn muốn được tin tưởng thì bạn phải biết tin
tưởng đã. Có thể đôi khi người hay thứ mà bạn tin tưởng sẽ phản bội bạn.
Nhưng cái mà bạn gặt hái được khi đem phân phát niềm tin còn lớn hơn cái
giá bị phản bội. Đó là người khác sẽ không bao giờ nghi ngờ bạn, họ sẽ luôn
tin vào sự ngay thẳng, chân thật của bạn” – ông chia sẻ.
Đã có không ít sách báo nói về kỹ năng lãnh đạo trong kinh doanh. Chỉ cần
gõ một vài chữ trên mạng là bạn có thể tìm thấy cả núi tài liệu về đề tài này.
Nhưng tựu trung lại, có một chân lý mà không ai có thể phủ nhận, đó là: một
nhà lãnh đạo giỏi phải đủ sức tạo được một môi trường văn hóa cho phép đội
ngũ nhân viên của doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng của mình.
"Vấn đề nằm ở chỗ xây dựng một môi trường chứ không phải là ra lệnh và
kiểm soát. Bạn phải làm thế nào để thu hút những người tài giỏi nhất, sáng
giá nhất và tạo một môi trường để họ có thể phát tối đa huy năng lực của họ
– Leslie khẳng định”.
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và mỗi người lại có cách
hiểu khác nhau. Vậy làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể biết được đâu là

loại hình văn hóa tốt cho doanh nghiệp? Qua các cuộc phỏng vấn với những
chuyên gia học thuật và doanh nhân (những người đã, đang và sẽ gặt hái được
nhiều thành công trong kinh doanh), có thể dễ dàng thấy họ nêu ra những
quan điểm khá trùng nhau như biết quản lý, không giả tạo, biết mình, biết ta
và biết lắng nghe người khác (điều này tưởng dễ nhưng rất ít khi được các
doanh nhân quan tâm).
Tất nhiên nói là một chuyện còn làm là một chuyện khác hoàn toàn. “Văn hóa
là không phải là những thứ ta ghi vào văn bản, giấy tờ” – Leslie khẳng định.
“Văn hóa là những gì chúng ta nói và làm hàng ngày”
"Điều quan trọng là phải thật"
Với Clint Smith, người đồng sáng lập kiêm CEO của Emma - một công ty
marketing bằng thư điện tử ở Nashville, Tennessee a Nashville – văn hóa
doanh nghiệp xuất phát từ không gian làm việc. Theo cách tả trang web
MyEmma.com thì không gian làm việc của Emma “là nơi nặng về văn hóa và
nhẹ về vách ngăn”. Tại trụ sở công ty, Smith và người đồng sáng lập còn lại –
Will Weaver xếp hơn 100 nhân viên ngồi chung ở một khu mà không hề có
sự ngăn chia nào về mặt không gian. Mục đích là phát huy tinh thần hợp tác
giữa các nhân viên.
"Chúng tôi nghĩ rằng bố trí phòng làm việc thành các ô có vách ngăn sẽ làm
văn hóa doanh nghiệp trở nên khô khan, nhàm chán. Chúng tôi đơn thuần chỉ
muốn tạo ra một nơi mà ai cũng muốn đến và ở đó suốt 12 tiếng mỗi ngày.
Quan điểm của chúng tôi là phải sống rất thật chứ không được giả tạo” –
Leslie cho biết.
Theo Leslie, sống đúng với chính mình là gốc rễ của văn hóa doanh nghiệp.
“Bạn sẽ phải biết mình là ai để rồi từ đó xây dựng lên những tiêu chuẩn, giá
trị cho riêng mình chứ đừng bắt chiếc, đua đòi. Nếu bạn sống giả tạo, bạn sẽ
chẳng bao giờ thành công đâu”.
"Với tôi điều quan trọng nhất là biết mình, biết ta"
Khi William Smith thành lập công ty công nghệ thông tin Euclid Elements ở
Palo Alto, California chuyên cung cấp thông tin về thói quen mua sắm của

người tiêu dùng, anh hiểu rất rõ những hạn chế của mình, đặc biệt là sự non
nớt trong kinh doanh (anh mới ra trường được vài năm).
Chính vì thế, Smith quyết định thuê những nhà quản lý và kỹ sư có nhiều kinh
nghiệm – những người đã từng làm ở IBM, Google, Qualcomm – để gánh vác
công việc của công ty. Việc tuyển dụng được những con người mà anh gọi là
“những chuyên gia Google trong thế giới bán lẻ” đã góp phần xây dựng kiểu
văn hóa ‘bổ trợ, tương hỗ’ cho nhau tại Euclid.
"Tôi nghĩ điều quan trọng nhất với tôi là biết mình là ai. Tôi không phải là
người nhiều kinh nghiệm – hồi đó tôi mới 24 tuổi. Tôi cũng không biết cách
phải quản lý mọi người ra sao và cũng chả rành lắm về các vấn đề kỹ thuật”
– Smith chia sẻ.
Còn với Good Eggs, một công ty công nghệ trong lĩnh vực thực phẩm ở San
Francisco, việc tự vấn bản thân chính là yếu tố làm nên văn hóa doanh
nghiệp.
"Chúng tôi luôn cố gắng tự cải thiện mình ở cả tầm vĩ mô (cả công ty) lẫn vi
mô (từng cá nhân)” – Rob Spiro, người sáng lập kiêm CEO của Good Eggs
cho biết. “Muốn làm thiết kế và xây dựng sản phẩm tốt hơn, chúng tôi phải
thật sự hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình. Đây là phần vô cùng quan
trọng trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi”.
"Doanh nghiệp của bạn có tự đứng vững được với chính kiểu văn hóa mà
bạn đã tạo dựng cho nó?”
Thành công của doanh nghiệp rõ ràng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thu
hút nhân tài của người đứng đầu. Nhưng cách mà người đứng đầu quản lý
những nhân tài ấy mới chính là nền tảng văn hóa doanh nghiệp.
"Bạn đã có những con người tuyệt với trong tay thì bạn phải biết trân trọng
họ, để họ có những tự do nhất định, trao cho họ sứ mệnh và lý tưởng sống:
mình là ai và mình sẽ đi về đâu? Và điều quan trọng nhất, bạn phải biết chia
sẻ lợi nhuận với tất cả”.
Còn theo quan điểm của Giáo sư Jeffrey Pfeffer của trường Quản trị Kinh
doanh Đại học Standford, một doanh nghiệp thành công không phải chỉ nhờ

một ngôi sao duy nhất và cần đến sự tỏa sáng của cả đội ngũ nhân viên.
Giáo sư lấy hãng hàng không Southwest Airlines làm dẫn chứng cho luận
điểm của mình. Khi còn đương nhiệm, CEO Herb Kelleher đã dẫn dắt các bộ
phận làm nên văn hóa tổ chức của công ty mình. Chính nhờ văn hóa này mà
Southwest Airlines vẫn tiếp tục phồn thịnh ngày cả khi Kelleher không còn
giữ cương vị CEO (năm 2001) và chủ tịch điều hành (2008).
"Họ xây dựng một hệ thống tuyển dụng hướng đến loại trừ những ai không
muốn gắn bó với công ty, thể hiện ở việc thiếu tôn trọng khách hàng và cư xử
với đồng nghiệp không ra gì” - Pfeffer nhận định. "Điều này tạo sự tự chủ,
độc lập cho công ty, tránh sự lệ thuộc vào một vài cá nhân xuất sắc nhưng
hay thay đổi”.
"Tôi thích ý tưởng tìm những người thật hay và gom họ lại một chỗ”
Trên bước đường trở thành một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, William Smith tự
phát hiện ra rằng mình ngày càng có thiên hướng nghe theo lời khuyên những
người xung quanh. Cũng phải thôi, khi bạn đã làm được việc thu hút nhân tài,
không có lý gì mà bạn lại không muốn nghe họ nói. Tuy nhiên, nói thì dễ đấy
nhưng không phải lúc nào người lãnh đạo doanh nghiệp cũng làm được.
"Đây là điều tôi đã làm rất tốt và rất có ý thức”- Smith cho biết. “Chúng tôi
tuyển được những người rất giỏi những cũng rất khiêm tốn. Chúng tôi lắng
nghe họ bởi họ đủ khôn ngoan để định hướng và dẫn dắt công ty đến với
thành công".
Còn ở Emma, tinh thần hợp tác, tương thân, tương ái trong công ty được hình
thành từ quan điểm: mỗi người đều có tiếng nói của mình. “Tôi thích ý tưởng
tìm những người thật hay và cho họ ngồi cùng bàn. Đây cũng là cách mà
chúng tôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói chúng tôi là một nhóm
những người thích khám phá và chúng tôi có thể dành thời gian ngồi trước
tấm bảng trắng lâu hơn bất kỳ ai”.
Song, để tạo ra một hệ thống giúp phát huy tối đa tiềm năng của tập thể, tất cả
đều do một tay người lãnh đạo cáng đáng. Bản thân Leslie cũng rất ngạc
nhiên khi biết làm lãnh đạo cô đơn và hưu quạnh đến thế.

“Càng ở vị trí cao, bạn càng cô độc trên con đường của mình. Bạn sẽ chẳng
có ai để tâm sự, chia sẻ. Nếu không thoải mái với điều này thì bạn khó có thể
làm được gì” – Leslie kết luận