Những kẻ thù giấu mặt khi quản trị nhân sự potx

Những kẻ thù giấu mặt khi quản trị
nhân sự

Sự thất vọng là yếu tố làm giảm năng suất, làm suy yếu năng lượng và nhiệt
tình của các nhân viên trung thành, biến họ thành những người thờ ơ, khác
hẳn họ trước đây.



Hiểm họa giấu mặt

Theo quyển sách Kẻ thù của chiến lược gắn kết nhân viên do hai chuyên viên
Mark Royal và Tom Agnew của Hay Group thực hiện, thất vọng về nơi làm
việc là một căn bệnh làm kiệt sức những nhân viên nhiệt tình và tận tâm.
Những nhân viên này thường che giấu sự thất vọng bằng cách chỉ tập trung
vào công việc và không để cho các nhà quản lý thấy được sự bất mãn của họ.

Nhân viên đang thất vọng thật sự muốn thành công trong vai trò của họ,
nhưng lại không thể đạt được năng suất như mong muốn cho dù họ làm việc
rất tích cực. Đây là mối hiểm họa thực sự: nhân viên bị thất vọng sẽ cảm thấy
không còn ràng buộc với công việc, hoặc tệ hơn nữa là sẽ rời bỏ công ty.
Câu hỏi khó được đặt ra là làm thế nào để chúng ta có thể biến những nhân
viên đang chán nản, là những người biết tỏ tường về công ty, trở thành những
nhân viên làm việc hiệu quả hơn hoặc có những bước đột phá?
Câu trả lời nằm ở vấn đề trao quyền cho nhân viên, yếu tố then chốt thúc đẩy
sự tham gia liên tục của nhân viên là để người tài nắm giữ vai trò quan trọng
và phải hỗ trợ, khuyến khích nhân viên. “Tại sao công ty cần phải quan tâm
đến sự chán nản, thất vọng của nhân viên?” cũng là câu hỏi cần được giải đáp.

Nguồn dữ liệu Hay Group thu thập được từ hơn 4 triệu nhân viên trên toàn
thế giới đã cho thấy, kết hợp giữa gắn kết và trao quyền sẽ giúp gia tăng

doanh thu và giảm lượng nhân viên nghỉ việc.
Những công ty nằm trong số 25% các công ty đứng hàng đầu về cả hai tiêu
chí tính gắn kết và trao quyền đạt được tăng trưởng doanh số gấp 4,5 lần so
với các công ty chỉ tập trung vào tiêu chí gắn kết. Hơn th
ế nữa, những công ty
coi trọng việc gắn kết và trao quyền cho nhân viên đã giảm 54% lượng nhân
viên xin nghỉ việc.

Dấu hiệu của sự chán nản, thất vọng
Có ba lý do chính gây ra sự thất vọng của nhân viên.
Thứ nhất, yếu kém trong trao đổi mục tiêu và năng suất làm việc: gần 1/3
nhân viên cho biết, người quản lý của họ không hề nói rõ về hiệu quả của các
mục tiêu và mục tiêu chung của nhóm.
Thứ hai, hạn chế nguồn lực: 1/3 nhân viên cho rằng, họ không có tài nguyên
và thông tin cần thiết để làm tốt công việc của mình. Hơn một nửa nhân viên
thể hiện mối bận tâm về việc phân bổ các cấp nhân viên không phù hợp trong
khu vực họ làm việc.
Và cuối cùng là quyền hạn không rõ ràng: 30% nhân viên bày t
ỏ họ không có
đủ quyền hạn để có thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả, và hơn 40%
cảm thấy khả năng dẫn đến hậu quả xấu đã ngăn cản họ hành động hoặc đưa
ra các quyết định.
Nhân viên tại Singapore có cảm giác thất vọng, chán nản nhiều hơn so với
nhân viên ở những nơi khác trên thế giới: 25% so với chuẩn chung thế giới là
18%. Sự thất vọng, chán nản nơi các nhân viên này ngày một tăng khi họ
không thể thực hiện công việc một cách tốt nhất chỉ vì sự thiếu tin tưởng và b
ị
hạn chế quyền hạn.
Các nhà quản lý cần biết cách nhận diện sự thất vọng, chán nản của nhân
viên và phải hành động để vực dậy nhân viên, đặt họ vào vị trí có thể đạt đư

ợc
những đột phá năng suất trước khi gặp phải sự cố khiến họ phải rút lui hoặc
rời khỏi công ty, bởi giúp nhân viên cũng chính là giúp doanh nghiệp, góp
phần đem lại lợi ích cho công ty.
Gi
ảm sự thất vọng đồng nghĩa với giảm sự kiệt quệ nhân lực, giảm tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc. Cải cách giúp tiết kiệm một khoản tiền đáng kể cho một tổ
chức lớn, chưa kể đến sự gia tăng năng suất và nâng cao tinh thần do duy trì
mối liên kết chặt chẽ và trung thành của nhân viên.
Các nhà quản lý có thể tự hỏi để biết được tình trạng của nhân viên.

Cụ thể như: Mục tiêu thành tích cá nhân có phù hợp với các ưu tiên của tổ
chức hay không? Mục tiêu hoạt động có cụ thể và có thể đo lường được
không? Những thành viên trong nhóm đã được cho lời khuyên làm thế nào đ
ể
sử dụng thế mạnh cốt lõi nhằm gia tăng hiệu quả công việc hay chưa? Hiệu
quả công việc kém có được cảnh báo sớm cho các thành viên để có cơ hội
chấn chỉnh trước khi những rắc rối thật sự bám sâu vào t
ổ chức? Trách nhiệm
của người quản lý chuyên môn trong việc thiết lập và đạt mục tiêu chiến lược
là gì? Có hay không sự e ngại làm nản lòng nhân viên khiến họ cảm thấy khó
khăn mỗi khi phải đưa ra quyết định? Liệu nhân viên có cảm thấy họ được
trao quyền và có hiểu rõ những quyết định họ được kiểm soát hay không?
Các quy trình nào, cả chính thức lẫn không chính thức, cho phép các thành
viên trong nhóm tham gia quy trình làm việc? Các thành viên trong nhóm có
cảm thấy được khuyến khích chia sẻ ý kiến của họ một cách cởi mở và tự do
không? Các nhân viên có đủ nguồn tài nguyên họ cần để có thể làm việc một
cách hiệu quả không?