NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.doc

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ
Với bất kỳ một vấn đề nào đó trước khi muốn phân tích đánh giá, nhận
xét về nó thì chúng ta cần phải hiểu rõ về nó.Trong phạm vi nghiên cứu của đề
tài này chúng ta sẽ đi sâu về mảng quản trò nhân sự vì thế thật cần thiết để
chúng ta biết thế nào là quản trò nhân sự? Mục tiêu của quản trò nhân sự là gì?
Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trò nhân sự trong tổ chức ra
sao?...Chương 1 của bài viết này sẽ trang bò cho độc giả ít nhiều những khái niệm
cơ bản về quản trò nhân sự.
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN S
1.1.1. Khái niệm chung về quản trò nhân sự
Quản trò nhân sự hay còn gọi là quản trò nguồn tài nguyên nhân sự là sự
phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch đònh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự
thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và đònh hướng viễn cảnh
của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt
động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là
một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện,
một liên đoàn lao động, hãng hàng không hay quân đội,…Tổ chức có thể lớn hay
nhỏ, đơn giản hay phức tạp.
Như vậy, quản trò tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ
quan đó có tồn tại phòng hay bộ phận quản trò nhân sự hay không. Quản trò tài
nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trò , và nó có gốc
rễ và các nhánh rộng rãi khắp nơi trong một tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu của quản trò nhân sự
Nhằm cung cấp cho cơ quan, tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả.
Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trò phải biết cách thâu dụng, đánh giá
phân tích và duy trì nhân viên của mình. Để cho công ty được phát triển, có lãi
và tồn tại được, nhà quản trò cần nắm vững 4 mục tiêu cơ bản sau đây :

1
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Mục tiêu xã hội : Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội.
Công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình.
Mục tiêu tổ chức : Quản trò nhân sự là làm cách nào để cơ quan, tổ chức
hoạt động có hiệu quả. Quản trò nhân sự tự nó không phải là cứu cánh. Nó chỉ là
một phương tiện giúp cơ quan, tổ chức, đạt được mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng : Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức
năng và nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp, phục vụ
cho nhu cầu của cơ quan tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu
của cơ quan tổ chức.
Mục tiêu cá nhân : Nhà quản trò phải giúp nhân viên mình đạt được các
mục tiêu của họ. Nhà quản trò phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy
giảm, và nhân viên sẽ rời bỏ cơ quan.
CÁC MỤC TIÊU NHÂN SỰ CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TR
1. Mục tiêu xã hội
a.Tuân theo pháp luật
b. Các dòch vụ theo yêu cầu
c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trò
2. Mục tiêu tổ chức
a. Hoạch đònh tài nguyên nhân sự
b. Tuyển mộ
c. Tuyển chọn
d. Đào tạo và phát triển
e. Đánh giá
f. Sắp xếp
g. Các hoạt động kiểm tra
3. Mục tiêu các bộ phận chức năng
a. Đánh giá

b. Sắp xếp
c. Các hoạt động kiểm tra
4. Mục tiêu cá nhân
a. Đào tạo và phát triển
b. Đánh giá
c. Sắp xếp
d. Lương bổng
e. Các hoạt động kiểm tra
Bảng 1.1 : Mối tương quan giữa các hoạt động quản trò tài nguyên nhân sự và
mục tiêu quản trò tài nguyên nhân sự.
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trò nhân sự
 Vai trò
Giám đốc nhân sự chỉ có quyền hạn trực tiếp đối với cấp dưới trong tuyến
quyền hạn của mình. Tuy nhiên đối với các vấn đề liên quan đến nhân sự trong
2
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
toàn công ty, giám đốc nhân sự nói riêng, và bộ phận nhân sự nói chung chỉ đóng
các vai trò làm chính sách, cố vấn, cung cấp các dòch vụ, và kiểm tra.
- Đề ra chính sách
Bộ phận nhân sự đề ra chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra
chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn bộ cơ quan.
- Cố vấn
Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn (đưa ra các ý kiến) cho các
cấp quản trò khác khi một bộ phận nào đó có vấn đề về nhân sự.
- Cung cấp dòch vụ
Bộ phận nhân sự còn cung cấp các dòch vụ như tuyển dụng, đào tạo và
huấn luyện cho các bộ phận khác.
- Kiểm tra
Ngoài ra bộ phận nhân sự cũng còn đảm nhận chức năng kiểm tra bằng
các giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương

trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
 Chức năng
Sơ đồ sau đây sẽ giúp chúng ta có một cái nhìn tổng quát về chức năng và
nhiệm vụ của bộ phận nhân sự phổ biến trên thế giới hiện nay.
Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ
phận nhân sự phổ biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng
nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của
bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu trên đây và có tính cách bao quát
trong toàn cơ quan, xí nghiệp – nghóa là giám đốc Tài nguyên nhân sự (Human
Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch đònh tài nguyên
3
TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân sự
Hoạch
đònh tài
nguyên
nhân sự
Tuyển
dụng
Đào tạo
và phát
triển
Quản trò
tiền
lương
Quan

hệ lao
động
Dòch
vụ và
phúc
lợi
Y tế
và an
toàn
Sơ đồ 1.1. Chức năng của Phòng Nhân Sự
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trò lương bổng, quan hệ lao
động, dòch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn cơ quan.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN S
1.2.1. Hoạch đònh nhân sự
Hoạch đònh tài nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức.
Hoạch đònh tài nguyên nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một
nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu
năng.
Nhờ hoạch đònh tài nguyên nhân sự mà các cấp chuẩn bò cho mình có một
đội ngũ đúng người, đúng việc, và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu của cơ quan
cũng như của cá nhân.
 Đònh nghóa
Có nhiều đònh nghóa khác nhau về hoạch đònh tài nguyên nhân sự
Hoạch đònh tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các
kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng,
đúng số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi, và đúng chổ
Hay nói một cách khác, hoạch đònh tài nguyên nhân sự là một tiến trình
duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm
bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

• Tiến trình hoạch đònh nhân sự
Trước khi hoạch đònh tài nguyên nhân sự, nhà quản trò phải nghiên cứu kỹ
các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của
toàn công ty, mỗi nhà quản trò sẽ hoạch đònh tài nguyên nhân sự cho bộ phận
mình, và giám đốc (trưởng phòng nhân sự) sẽ từ đó hoạch đònh chiến lược nhân
sự cho toàn cơ quan.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo nhà quản trò cần phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo
thực tế suy xét kỹ nhu cầu sản phẩm và dòch vụ của công ty là việc quan trọng
nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải
dự tính trước tiên. Sau đó là khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh
thu này và sau cùng là ước tính số lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Bên cạnh đó, nhà quản trò còn phải tính đến các yếu tố sau :
o Số người thay thế dự kiến
o Chất lượng và nhân cách nhân viên
4
HOẠCH ĐỊNH TNNS
Dư thừa nhân viên
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
o Những quyết đònh nâng cấp chất lượng sản phẩm, dòch vụ, hoặc xâm
nhập vào những thò trường mới.
o Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trò đưa đến gia tăng năng
suất
o Nguồn tài chính có sẵn
Bước 2 : Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính
sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Giám đốc nhân sự cần phải cân nhắc, tính
toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Ban Giám Đốc phê
chuẩn.

Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trò sẽ phối hợp với
các trưởng các bộ phận liên quan để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự
theo nhu cầu cụ thể :
Thứ nhất, trong trường hợp khiếm dụng- nghóa là thiếu nhân viên đúng
theo khả năng, nhà quản trò cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức
theo đúng khả năng và nhu cầu của cộng ty. Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn
thấy nguồn tài nguyên nhân sự không đủ theo nhu cầu công ty, công ty sẽ tiến
hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Thứ hai, trong trường hợp thặng dư, nhà quản trò sẽ áp dụng các biện
pháp sau đây :
o Hạn chế tuyển dụng
o Giảm bớt giờ lao động
o Cho nghỉ hưu sớm
o Giãn thợ, cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trò phải thường xuyên kiểm soát xem các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Dưới đây là sơ đồ tiến trình hoạch đònh tài nguyên nhân sự trong toàn
công ty
5
HOẠCH ĐỊNH TNNS
Dư thừa nhân viên
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
6
Sơ đồ 1.2 : Tiến trình hoạch đònh tài nguyên nhân sự
-Thuyên chuyển
-Thăng chức

-Giáng chức
-Đào tạo phát triển
Kiểm soát và đánh giá
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
HOẠCH ĐỊNH TNNS
So sánh giữa nhu cầu
và khả năng sẵn có
Dự báo
nhu cầu về
TNNS
Khả năng
sẵn có về
TNNS
Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên
Đề ra chính sách và kế hoạch
Không
hành
động
-Hạn chế tuyển dụng
-Giảm giờ lao động
-Về hưu sớm
-Nghỉ tạm thời
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Bước 4
Bước 3
Bước 2
Bước 1

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
1.2.2. Tuyển dụng nhân viên
 Tuyển mộ
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngưới có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký hoặc nộp đơn tìm việc làm. Làm tốt được
tiến trình này thì nhà quản trò đã thành công một phần.
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản
trò cần phải phân tích công việc và hoạch đònh tài nguyên nhân sự một cách cụ
thể.
Tuyển mộ từ nguồn nội bộ
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối
với các chức vụ quản trò gia cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty nước
ngoài tại Việt Nam và trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chổ
làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn
trống (job posting). Bảng niêm yết này được dán ở chổ công cộng để mọi người
đều biết. Thông qua bảng này nhân viên trong công ty có thể biết được là công ty
đang cần tuyển người cho công việc và bộ phận nào.
Nhà quản trò khuyến khích mọi người đủ điều kiện hãy đăng ký tham gia.
Lợi điểm của hình thức này là nhân viên nhận thấy được rằng công ty luôn tạo cơ
hội để họ được thăng tiến, và vì thế họ có thể gắn bó với công ty và làm việc tích
cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc. Ngoài ra việc
tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ đỡ tốn kém hơn là tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.
Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
- Nguồn tuyển mộ
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn
chính :
o Bạn bè của nhân viên
o Nhân viên cũ (cựu nhân viên)
o Ứng viên tự nộp đơn xin việc

o Nhân viên của các công ty khác
o Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
o Người thất nghiệp
o Người làm nghề tự do
7
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
- Phương pháp tuyển mộ
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài :
o Quảng cáo
o Cử nhân viên tuyển mộ đến các trường
o Đến các công ty tuyển dụng
o Thuê chuyên gia tuyển mộ
o Sinh viên thực tập
o Ứng viên tự nộp đơn xin việc
o Các công ty săn đầu người
 Tuyển chọn
Ông cha ta thường nói “ thiên thời, đòa lợi, nhân hoà”. Nhưng thiên thời
không bằng đòa lợi và đòa lợi thì không bằng nhân hoà. Muốn cho yếu tố nhân
được “hoà’ø thì cần phải biết “ thuật dụng ngườiø”. Thuật dụng người được các
nước Âu Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chổ, đúng lúc”. (The right
man in the right place at the right time)- nghóa là lựa chọn đúng người, bố trí họ
đúng vò trí vào đúng thời điểm cần thiết.
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta
thường nghó . Công việc này không những đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn
một cách khoa học mà còn tuỳ thuộc vào chiến lược nhân sự để dònh hướng viễn
cảnh của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết đònh xem
trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công
ty.
Tiêu chuẩn tuyển chọn

Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây :
o Khả năng nhân cách
o Khả năng chuyên môn
o Khả năng giao tế
o Khả năng lãnh đạo

Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức
vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trò rộng và
bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao
nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn
(technical skill), chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trò (managerial skill) bao
gồm : kỹ năng nhận thức (conceptual skill) và kỹ năng giao tế (interpersonal
skill).
8
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sơ đồ 1.3 sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn
Kỹ năng quản trò
Kỹ năng kỹ thuật
Nghiệp vụ chuyên môn
Sơ đồ 1.3 : các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng.
• Phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên
Sơ đồ 1.4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên
1.2.3. Đào tạo và phát triển
9
Cấp cao
Cấp trung
Cấp thấp
Nhân viên
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn kỹ (sâu)
Phỏng vấn sơ bộ
Quyết đònh tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC
(LOẠI
BỎ)
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Từ xưa theo các mô hình quản lý cũ cũng đã có các chính sách đào tạo
nhằm tạo ra một lực lượng lao động thích nghi với những thay đổi về kỹ thuật và
thực hiện tốt công việc được giao trong những điều kiện cụ thể. Quan điểm này
đúng nhưng chưa đủ, theo quan niệm mới thì chính sách đào tạo và phát triển
phải đi đôi với nhau.
 Khái niệm
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bò cho nhân viên để họ
theo kòp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác đònh rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển. Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn đònh các mục tiêu cụ thể . Sau khi xác
đònh rõ mục tiêu, nhà quản trò cần phải lựa chọn các phương pháp và phương tiện
huấn luyện đào tạo thích hợp và sau đó thực hiện chương trình đào tạo huấn
luyện. Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà

quản trò cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xemchương trình đã đáp
ứng với mục tiêu, nhu cầu đề ra chưa. Xa hơn nữa, nhà quản trò cần phải đánh giá
hiệu quả kinh tế của chương trình này. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên
ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo
và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
Dưới đây là sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển
(xin xem ở trang sau)
10
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sơ đồ 1.5 : Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT&PT)
11
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Đònh rõ nhu cầu ĐT & PT
Ấn đònh các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực hiện các chương trình ĐT & PT
Đánh giá chương trình ĐT & PT
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
1.2.4. Đánh giá nhân viên
 Đ ònh nghóa
Đánh giá nhân viên là việc đánh giá dựa trên việc hoàn thành công tác
hay thành tích công tác (perfomance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt
xét và đánh giá một cá nhân nào đó theo đònh kỳ (có thể là quý, 6 tháng hoặc 12
tháng)
 Mục tiêu và chính sách
Mục tiêu : sau đây là một số lý do mà công ty cần phải đánh giá nhân
viên :
o Cải thiện hiệu năng công tác và phản hồi thông tin

o Hoạch đònh tài nguyên nhân sự
o Tuyển mộ và tuyển chọn
o Phát triển tài nguyên nhân sự
o Hoạch đònh và phát triển nghề nghiệp
o Lương bổng và đãi ngộ
o Quan hệ nhân sự nội bộ
o Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Chính sách : các chính sách đánh giá thành tích công tác của nhân viên
nhằm các mục đích sau :
o Duy trì và khuyến khích cho những thành tích vượt trội.
o Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo, đồng thời thăng thưởng cho
những người được đánh giá tốt.
o Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các
quyết đònh quản trò mà họ am hiểu.
o Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các
mục tiêu của tổ chức.
o Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển,
khẳng đònh được tài năng cao nhất của mình, và phát triển tiềm năng.
o Cấp quản trò là người thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và
kèm cặp lực lượng lao động của mình.
Nhà quản trò không vi phạm các luật lệ và quy đònh của nhà nước cũng
như của công ty – nghóa là không kỳ thò phái tính, không phân biệt chủng tộc,
không phân biệt đối xử với người có tật hoặc một thành phần cá nhân nào đó.
Tiến trình đánh giá nhân viên
12
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Về hưu
+An sinh

XH
+Đền bù
+Trợ cấp
giáo dục
+Dòch vụ
-Vắng mặt
Được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+Ốm đau,…

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Tiến trình đánh giá nhân viên được thể hiện khái quát ở sơ đồ dưới đây :
Sơ đồ 1.6 : Tiến trình đánh giá thành tích công tác
1.2.5. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà
một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ gồm 2 phần :
Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp
và mục tài chính gián tiếp.
Tài chính trực tiếp: Bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng
và tiền thưởng.
Tài chính gián tiếp: Bao gồm các kế hoạch bảo hiểm bảo hiểm nhân thọ,
y tế, giải phẫu, các loại trợ cấp xã hội,…
Lương bổng và đãi ngộ về mặt phi tài chính đó chính là bản thân công việc và
môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không , có thử thách không,
có đòi hỏi sự phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân
viên có được cấp trên ghi nhận thành tích của mình hay không, họ có cảm giác
vui sướng khi hoàn thành công việc không và họ có được cơ hội để thăng tiến

không.
Dưới đây là sơ đồ các yếu tố của hệ thống lương bổng và đãi ngộ.
(Xin xem ở trang sau)
13
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác đònh mục tiêu đánh giá TTCT
Ấ n đònh kỳ vọng công việc
(phân tích công việc)
Xem xét công việc được thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành công việc
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Về hưu
+An sinh
XH
+Đền bù
+Trợ cấp
giáo dục
+Dòch vụ
-Vắng mặt
Được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+Ốm đau,…

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái

1.3.VĂN HOÁ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Những tổ chức thành công thường là những tổ chức độc đáo, khác biệt bởi
nó tạo ra những giá trò, chuẩn mực, những người anh hùng, những nghi thức và lễ
hội riêng biệt có hiệu quả cho sự phát triển của tổ chức và trong việc hướng dẫn
hành vi của người lao động. Từ kết luận trên, chúng ta có thể nhận đònh được giá
trò đóng góp của văn hoá tổ chức vào kết quả hoạt động của công ty. Đây là một
chủ đề phức tạp, mặc dù có những sự không nhất trí về khái niệm văn hoá tổ
chức , song phần lớn những đònh nghóa đã nhận dạng tầm quan trọng của những
chuẩn mực và giá trò chung mà những giá trò chuẩn mực này đã chỉ dẫn các hành
vi của các cá nhân trong tổ chức.
Các đặc tính quan trọng của văn hoá tổ chức :
Tính hợp thức của hành vi : khi các cá nhân tương tác với nhau, họ sử
dụng cùng một ngôn ngữ , thuật ngữ, và những nghi lễ liên quan tới sự tôn kính
và những cách cư xử.
Các chuẩn mực : những tiêu chuẩn của hành vi. Những tiêu chuẩn không
rõ ràng song nó tạo ra những ràng buộc đối với những thành viên trong tổ chức
và đòi hỏi những người mới tới phải tuân thủ để có thể được chấp nhận.
Các giá trò chính thống : có những giá trò chủ yếu mà tổ chức tán thành,
ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia xẻ nó. Những giá trò này được nói
, được thông báo công khai như những nguyên tắc và những giá trò mà tổ chức và
các thành viên của nó cố gắng đạt tới.
Triết lý : có những chính sách và những tư tưởng xác đònh những niềm tin
của tổ chức và cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu
dùng. Những triết lý này chỉ dẫn những hoạt động của tổ chức và các thành viên
của nó.
Những luật lệ : có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được
chấp nhận là thành viên của tổ chức. Những người mới tới luôn phải học những
14
Sơ đồ 1.7 : Các yếu tố của một chương trình lương bổng, đãi ngộ toàn diện
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Phi tài chánh
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Tài chánh
Trực tiếp Gián tiếp
Bản thân
công việc
Môi trường
làm việc
-Lương công
nhật
-Lương
tháng
-Hoa hồng
-Tiền
thưởng
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Về hưu
+An sinh
XH
+Đền bù
+Trợ cấp
giáo dục
+Dòch vụ
-Vắng mặt
Được trả
lương
+Nghỉ hè

+Nghỉ lễ
+Ốm đau,…

-Nhiệm vụ
thích thú
-Phấn đấu
-Trách
nhiệm
-Cơ hội
được cấp
trên nhận
biết
-Cảm giác
hoàn thành
công tác
-Cơ hội
thăng tiến
Phòng tuyễn
dụng Đại Lý
Bảo Hiểm
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
điều này để được chấp nhận là thành viên một cách đầy đủ của nhóm và của tổ
chức.
Bầu không khí tổ chức : tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những
điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác, và những cách thức mà
các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.
Những kỹ năng thành công : những năng lực và khả năng đặc biệt của
các thành viên trong tổ chức biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc
hoặc lónh vực cụ thể. Những năng lực thành công này được phát triển và truyền
lại cho các thế hệ sau mà không cần phải viết lại.

Tất cả các tổ chức đều có văn hoá của nó, song văn hoá của tổ chức có
mức độ chia xẻ, là mức độ các thành viên cùng tổ chức có cùng những giá trò cốt
lõi và cường độ, là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức
với giá trò cốt lõi khác nhau. Nếu mức độ chia xẻ và cường độ của văn hoá tổ
chức manh thì hình thành văn hoá tổ chức chính thống, trong tổ chức có văn hoá
chính thống thì các thành viên trong tổ chức sẽ trung thành với tổ chức, gắn bó
với toàn bộ đồng nghiệp trong tổ chức, làm việc có trách nhiệm với khách hàng,
năng động, sáng tạo, họ thoải mái và thấy tự tin trong công việc, họ tin rằng họ
có thể ảnh hưởng đến tổ chức.
Tóm lại trong điều kiện hiện nay, khi nhân tố con người nổi lên là yếu tố
quyết đònh cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nhân tố con người vừa là mục
tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển thì sự hiểu biết về những nhu cầu cũng
như những động lực của hành vi và khả năng làm cho nhân tố con người phát huy
đầy đủ, có hiệu quả là yêu cầu cần thiết mà mọi nhà quản lý hiện nay phải quan
tâm vì nó gắn liền với sự thành bại của mọi tổ chức.
15
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM
NHÂN THỌ AIA (VIỆT NAM)
Trong nội dung của chương này, tác giả sẽ giúp cho độc giả có được một
cái nhìn chung về Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam), đối
tượng chính sẽ được phân tích trong bài viết này. Tác giả sẽ lần lượt giới thiệu về
một số vấn đề như : khái niệm về quá trình hình thành và phát triển của Công ty
TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam), nhiệm vụ và chức năng của Công
ty, bộ máy quản lý và cuối cùng là tình hình hoạt động của công ty.
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ AIA
(VIỆT NAM)
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển của công ty
* Giới thiệu tổng quát về công ty :
Tên công ty : Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam)

Trụ sở chính : Tầng 1, tòa nhà E.Town, 364 Cộng Hòa, Q.Tân Bình,
Tp. HCM
Điện thọai : (+84 - 8) 38 108 789
Fax : (+84 – 8) 38 108 678
Email :
Website : www.aia.com.vn
Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) là công ty bảo hiểm
nhân thọ 100% vốn của Mỹ đầu tiên nhận giấy phép thành lập công ty tại Việt
Nam.
AIA chính thức họat động từ tháng 02 năm 2000, với gần 400 nhân viên
và khỏang 11000 đại lý bảo hiểm. AIA cung cấp đa dạng các sản phẩm và dòch
vụ bảo hiểm nhân thọ.
* Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Được thành lập vào tháng 02/2000 theo giấy phép thành lập số
16GP/KDBH do Bộ Tài Chính cấp.
Năm 2001 – 2002 AIA được vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng hai
năm liên tiếp cho phong cách kinh doanh và phục vụ tốt nhất.
Năm 2004 đưa vào sử dụng hệ thống IVR – Hệ thống giải đáp thông tin
tự động – đầu tiên trên thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam.
Năm 2006 được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu “ Thương Hiệu
Nổi Tiếng năm 2006”
Năm 2007 AIA nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 3
16
Tổng
Giám Đốc
Tổng
Giám Đốc
Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ

Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Tháng 07 năm 2008 AIA khai trương văn phòng Đại lý thứ 3 tại thành
phố Hồ Chí Minh.
Tháng 12 năm 2008 nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 4. AIA đạt lợi
nhuận sau thuế 107,4 tỷ đồng đồng thời tăng vốn điều lệ lên thành 970 tỷ
đồng.
Tháng 01 năm 2009 AIA khai trương vănphòng Đại lý thứ 3 tại thành
phố Hà Nội
Tháng 09 năm 2009 khai trương văn phòng Dòch vụ Khách Hàng Kiểu
Mẫu đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh đồng thời được vinh dự nhận bằng
khen từ Bộ Tài Chính.
Tháng 03 năm 2010 AIA (Việt Nam) tưng bừng kỷ niệm 10 năm họat
động đồng thời tăng vốn điều lệ lên thành 1.035 tỷ đồng.
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty
 Chức năng
AIA (Việt Nam) là công ty bảo hiểm nhân thọ chuyên cung cấp đa dạng
sản phẩm và dòch vụ bảo hiểm nhân thọ bao gồm :
- Các sản phẩm bảo vệ thuần túy hoặc bảo hiễm hỗn hợp dành cho
khách
hàng cá nhân.
- Các sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp, bảo hiểm nhóm dành cho các doanh
nghiệp.
- Bảo hiểm liên kết với tín dụng được cung cấp cho các ngân hàng.
 Nhiệm vụ
- Xây dựng và phát triển để “AIA là lựa chọn của các cá nhân và
công
ty trong lónh vực bảo hiểm”, AIA trở thành công ty bảo hiểm nhân

thọ hàng đầu tại Việt Nam, là công ty thấu hiểu tâm tư nguyện
vọng của khách hàng và luôn nỗ lực phấn đấu để đáp ứng những
mong đợi của họ.
- Nghiên cứu và hòan thiện các sản phẩm bảo hiểm để cung cấp những
sản phẩm và dòch vụ nhằm giúp đỡ các cá nhân, gia đình và công ty.
- Đảm bảo việc hạch toán kinh tế, tự trang trải nợ vay và làm nghóa
vụ
với ngân sách Nhà nước theo quy đònh của pháp luật.
- Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý của Nhà nước, thực hiện
những cam kết trong các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đã ký kết.
- Thực hiện tốt chính sách cán bộ chế độ, quản lý tài sản, tài chính,
lao
17
Tổng
Giám Đốc
Tổng
Giám Đốc
Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ
Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
động tiền lương trong công ty, làm tốt công tác phân phối theo lao
động, đào tạo bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, cũng
như nâng cao mức sống cho nhân viên trong toàn công ty.
 Quyền hạn
- Trực tiếp kinh doanh trên các tỉnh thành ở Việt Nam phù hợp với khả
năng phát triển kinh doanh của đơn vò.

- Được vay vốn tại ngân hàng Việt Nam, được huy động, liên kết vốn
với các thành phần kinh tế khác theo quy đònh hiện hành của của nhà
nước.
- Được quyền sử dụng các phương tiện để thu thập và cung cấp thông
tin trong lónh vực hoạt động.
2.2. BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
2.2.1. Cơ cấu tổ chức:
(Xin xem ở trang sau)
18
Tổng
Giám Đốc
Tổng
Giám Đốc
Giám Đốc
Kinh Doanh
Giám Đốc
Kinh Doanh
Giám Đốc
Tài chính
Giám Đốc
Tài chính
Giám Đốc
Nhân Sự
Giám Đốc
Nhân Sự
Giám Đốc
Phòng Cơng
Nghệ Thơng
Tin
Giám Đốc

Phòng Cơng
Nghệ Thơng
Tin
Giám Đốc
Kinh Doanh
các khu vực
Giám Đốc
Kinh Doanh
các khu vực
Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ
Giám Đốc
Thanh Tra
Nội Bộ
Giám Đốc
Phòng Định
Phí
Giám Đốc
Phòng Định
Phí
Phòng Hỗ Trợ
Kinh Doanh
Phòng Hỗ Trợ
Kinh Doanh
Ngh
iên cứu
đơn xin
việc
Ngh

iên cứu
đơn xin
việc
Giám Đốc
Phòng Dịch
vụ khách
hàng
Giám Đốc
Phòng Dịch
vụ khách
hàng
Phòng Thẩm
Định & Quản
lý Hợp đồng
Phòng Thẩm
Định & Quản
lý Hợp đồng
Phòng Bồi
Thưởng hợp
đồng
Phòng Bồi
Thưởng hợp
đồng
Phòng Định
phí
Phòng Định
phí
Phòng Kế
tốn
Phòng Kế

tốn
Phòng Nhân
sự
Phòng Nhân
sự
Phòng Cơng
nghệ thơng tin
Phòng Cơng
nghệ thơng tin
Phòng Dịch
vụ khách
hàng
Phòng Dịch
vụ khách
hàng
Phòng Thanh
tra nội bộ
Phòng Thanh
tra nội bộ
Phòng tuyễn
dụng Đại Lý
Bảo Hiểm
Phòng tuyễn
dụng Đại Lý
Bảo Hiểm
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty
Nguồn: Phòng Nhân Sự
19
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái

2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
• Tổng Giám Đốc.
Điều hành và lãnh đạo toàn bộ hoạt động của công ty, chòu trách nhiệm
trong các lónh vực chính trò, sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động của công ty.
Đồng thời là người chòu trách nhiệm pháp lý và là người đại diện cho công ty trong
việc quan hệ với các đơn vò khác.
• Giám Đốc các phòng ban (ban Giám Đốc) :
Báo cáo trực tiếp cho Tổng Giám. Làm tham mưu cho Tổng Giám đốc trong
lónh vực mà mình điều hành.
• Phòng Kinh doanh :
o Giám đốc Kinh doanh các khu vực :
Trực tiếp quản lý đội ngũ Đại lý bảo hiểm. Có trách nhiệm thúc đẩy chỉ tiêu
kinh doanh và phát triển mở rộng thò trường kinh doanh trong khu vực.
o Phòng hỗ trợ Đại lý :
Được xem như như là một bộ phận Dòch vụ tư vấn bảo hiểm, có trách nhiệm
hỗ trợ, giải đáp thắc mắc của Đại lý bảo hiểm. Bên cạnh đó, phòng hỗ trợ đại lý
còn có chức năng nghiên cứu đưa các chương trình khuyến mãi, thi đua để thúc đẩy
kết quả kinh doanh.
o Phòng tuyển dụng Đại lý bảo hiểm :
Lên kế hoạch tuyển dụng, phát triển và huấn luyện đội ngũ Đại lý bảo hiểm.
• Phòng Tài Chính :
Làm tham mưu cho ban giám đốc trong các lónh vực kế hoạch và cân đối tài
chính, sử dụng nguồn vốn hợp lý, đảm bảo thực hiện theo các chế độ quy đònh,
phân tích hoạt động và thông tin chính xác. Quản lý vật tư, tài sản, tiền vốn của đơn
vò và giám sát kiểm tra sổ sách chứng từ, hạch toán sổ sách của công ty theo đúng
quy đònh chính sách của nhà nước.

• Phòng Nhân Sự :
Sắp xếp, lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự khi các phòng ban có nhu cầu
nhân sự. Lên kế hoạch huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên của

công ty. Phân bổ chỉ tiêu tiền lương và các chính sách đối với người lao động.
• Phòng Công Nghệ Thông Tin :
Quản lý các thông tin xử lý trên máy tính , hệ thống mạng máy tính và hệ
thống liên lạc điện tử của toàn công ty. Ngoài ra, phòng Công nghệ thông tin còn
hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho toàn thể nhân viên.
20
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
• Phòng Thanh Tra Nội Bộ :
Hướng dẫn nhân viên AIA thi hành theo đúng các chuẩn mực chung của tập
đoàn và cách ứng xử thích hợp trong sử dụng, ngôn ngữ và giao tiếp.
• Phòng Đònh Phí :
Các chuyên viên đònh phí sẽ nghiên cứu, tính toán và thiết kế các sản phẩm
bảo hiểm mới với tích cạnh tranh cao và phù hợp với thò trường.
• Phòng Nghiệp Vụ :
o Thẩm đònh & Quản lý hợp đồng :
Chòu trách nhiệm thẩm đònh yêu cầu bảo hiểm của khách hàng trước khi
duyệt hợp đồng bảo hiểm. Quản lý, cập nhật các thay đổi thông tin hợp đồng theo
yêu cầu của khách hàng.
o Phòng Bồi thường hợp đồng :
Phòng Bồi thường ï phụ trách điều tra và hướng dẫn khách hàng cũng như
tiến hành thủ tục bồi thường khi sự cố bảo hiểm xảy ra với người được bảo hiểm.
• Phòng Dòch vụ khách hàng :
Chòu trách nhiệm giải đáp các thắc mắc,
2.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
2.3.1. Tình hình nhân sự
Nhìn chung, tình hình nhân sự của Công ty có biến động theo chiều hướng
tích cực. Do nhu cầu mở rộng kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công
việc, nên vào cuối năm 2006, công ty thuyên chuyển một số nhân viên từ phòng
ban này sang phòng ban khác. Đây là sự thay đổi tương đối hợp lý, phù hợp với tình
hình nhân sự tại công ty, phù hợp với biến đổi của thò trường. Bên cạnh đó, công ty

còn tuyển dụng thêm 20 nhân viên ở trình độ từ Đại học trở lên theo nhu cầu của
công việc.
Do kết quả của quá trình tổ chức lại, đào tạo, sa thải và do nhu cầu sắp xếp
lại đội ngũ nhân viên cho hợp lý nên vào cuối năm 2009 vừa qua công ty có 315
người, trong đó có 298 người là nhân viên chính thức và 35 người là nhân viên tạm
thời.
Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, công ty luôn
quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó công ty luôn tạo điều
kiện cho cán bộ công nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn qua nhiều hình
thức.
21
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Công ty luôn chú ý đến vấn đề chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên
trong công ty như : trợ cấp, ưu đãi, khen thưởng, … nhằm tạo điều kiện cho cán bộ
công nhân viên trong công ty công tác tốt.
Tập thể nhân viên của công ty luôn được hưởng các chính sách về lương
bổng cũng như khen thưởng hết sức công bằng của công ty trong một môi trường lao
động trung thực, thúc đẩy sự hoàn thành công tác và tự hoàn thiện của mỗi cá nhân.
2.3.2. Tình hình tài chính
Bảng số liệu về tình hình tài chính của công ty trong thời gian qua
ĐVT :triệu đồng
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
2008 vs 2007 2009 vs 2008
Differential
Ratio
(%)
Differential Ratio (%)
Doanh thu
582,326.1
2

629,250.8
6
778,607.8
3 46,924.75 8.06
149,356.9
6
23.7
4
Lợi nhuận
(199,095.2
5) 72,112.64
107,405.7
3 271,207.90 136.22
35,293.08
8
48.9
4
Nộp ngân sách
- - - - - - -
Lương bình qn
3.984 4.098 5.523 0.114 2.86 1.425
34.7
7
Tỷ suất lợi nhuận/
doanh thu
(34.19
)
11.4
6
13.7

9 45.650 133.52 2.33
20.3
7
Bảng 2.1 : Bảng số liệu về tình hình tài chính của công ty trong thời gian qua
Nguồn : Phòng Kế Toán
Nhận xét:
o Về doanh thu
Năm 2008, doanh thu của công ty tăng 46,2924.75 triệu đồng, tương ứng với
mức tăng 8.06% so với năm 2007 do từ năm 2008 công ty đã dần đi vào ổn đònh, đã
có thò phần nhất đònh trên thò trường Việt Nam. Đến năm 2009, thì doanh thu của
công ty tiếp tục tăng lên 149,356.96 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 23.74% so
với năm 2008. Mặc dù mức tăng này không phải là lớn lắm nhưng với sự tăng
trưởng doanh thu trong 2 năm liền cho thấy công ty đã có những kế họach họat
động kinh doanh hiệu quả và phù hợp với thò trường Việt Nam.
o Về lợi nhuận
Năm 2008, lợi nhuận của công ty tăng 271,207.9 triệu đồng, tương ứng mức
giảm 136.22% so với năm 2007. Sang năm 2009 thì lợi nhuận của công ty tăng tiếp
tục tăng 35,293.088 triệu đồng, tương ứng mức tăng 48.94% so với năm 2008. So
với mức tăng của năm 2008 thì năm 2009 có phần ít hơn do ảnh hưởng của cuộc
khủng hỏang kinh tế tòan cầu.
22
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
o Về nộp ngân sách
Mặc dù năm 2008 và 2009 công ty kinh doanh đã có lãi nhưng so với khỏan
lỗ của những năm đầu thì trên thực tế công ty vẫn chưa có lãi vì vậy chưa phải nộp
thuế.
o Về lương bình quân
Năm 2004 lương bình quân của nhân viên công ty tăng 204.000 đồng tương
ứng với mức tăng 10,77% so với năm 2003 và không dừng lại ở đó, sang năm 2005
lương bình quân của nhân viên tiếp tục tăng 225.000 đồng tương ứng với mức tăng

10,72% so với năm 2004. Qua đó cho thấy mức lương của nhân viên công ty ngày
càng được cải thiện hơn, đời sống khấm khá hơn.
o Về tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Năm 2008 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng đáng kể, 45.65 lần tương
ứng với mức tăng 133.52% so với năm 2007. Sang đến năm 2009, tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu tăng 2.33 lần tương ứng với mức tăng 20.37% so với năm 2008. Như
vậy, mức tăng tỷ suất lợi nhuận trên doanh có giảm dần.
2.3.3. Chiến lược dài hạn của công ty
Xuất phát từ tình hình thực tế của thò trường, từ điều kiện và khả năng hiện
tại của công ty, Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) đã chọn
một chiến lược tổng hợp nhằm xác đònh và củng cố lợi thế cạnh tranh trên thò
trường trong dài hạn. Chiến lược của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau
CHIẾN LƯC CÔNG TY
CHIẾN LƯC PHÁT
TRIỂN THỊ TRƯỞNG
CHIẾN LƯC ĐA
DẠNG HOÁ HOẠT
ĐỘNG
;
Bảng 2.2 : Chiến lược tổng hợp của công ty
Nguồn : Phòng Kinh doanh
Với chiến lược tổng hợp như trên, mục tiêu dài hạn của công ty là mở rộng
thò trường trên toàn Việt Nam, phát triển đội ngũ Đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp.
Và hiện tại công ty gần như đạt được mục tiêu này. Các văn phòng chính và văn
23
Chiến
lược
kinh
doanh
Chiến

lược
phát
triển
sản
phẩm
BH
Chiến
lược tài
chính
Chiến
lược
quản trò
nguồn
nhân lực
CHIẾN
LƯC
DÀI
HẠN
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
phòng chi nhánh của AIA đã có mặt trên gần 20 tỉnh thành trên cả nước. Với đội
ngũ gần 12,000 đại lý bảo hiểm và gắn bó lâu dài với công ty.
Tóm lại, Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) là công
ty 100% vốn nước ngoài, hoạt động chính trên lónh vực bảo hiểm nhân thọ. Với
những gì đã nêu trong chương 2, tác giả đã phần nào giới thiệu về Công ty cũng
như hoạt động của công ty trong những năm vừa qua và chiến lược cho thời
gian tới, để từ đó chúng ta có thể tiến hành phân tích và đánh giá những cái
được và những cái cần khắc phục trong chương 3.
24
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ AIA (Việt Nam)
Trong chương này người viết sẽ tiến hành phân tích tình hình quản trò
nhân sự tại Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (VN) về một số mặt như :
tình hình sử dụng lao động và trình độ người lao động, tình hình tổ chức nhân sự
tại công ty, đánh giá tình hình quản trò nhân sự tại công ty, điều kiện làm việc,
lương bổng và đãi ngộ. Thông qua sự phân tích này sẽ giúp chúng ta tìm ra
những nét riêng về việc sử dụng nhân sự của công ty, cũng như tìm ra những
điểm mạnh yếu của công ty.
3.1. Tình hình sử dụng lao động và trình độ người lao động
3.1.1. Tình hình sử dụng lao động
Nhìn chung, công ty AIA (Việt Nam) chỉ là chi nhánh của công ty mẹ AIG
nên quy mô không lớn lắm , công tác bố trí nhân sự tại công ty là hợp lý.
o Về số lượng
Theo thống kê của công ty thì hiện nay số nhân viên của công ty là 393
người trong đó có 32 người (8,1%) là nhân viên thời vụ và 361 người là nhân
viên chính thức (91,9%).
o Về hợp đồng lao động
 Ký kết hợp đồng lao động
Sau khi ứng viên được tuyển chọn sẽ được ký kết hợp đồng lao động với
công ty. Việc ký thoả ước lao động, công ty chia làm 2 loại:
 Hợp đồng không xác đònh thời hạn
Các nhân viên được ký kết hợp đồng này thì làm việc tại công ty mà không
có thời gian chấm dứt. Loại hợp đồng này áp dụng cho các lao động làm việc với
các chức danh công việc sau :
-Trưởng phòng, phó phòng trực thuộc công ty và các chức vụ tương
đương.
- Những người đã tốt nghiệp đại học trở lên và có trình độ chuyên môn kỹ
thuật phù hợp với nghề nghiệp mà công ty yêu cầu.
-Nhân viên làm việc tại công ty từ 3 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật,
làm việc có năng suất, kỹ thuật, có hướng phấn đấu và phát triển tốt, phù

hợp với chuyên ngành mà công ty yêu cầu.
 Hợp đồng xác đònh thời hạn từ 1 đến 3 năm
25