Kỷ Luật Không Cần Trừng Phạt pot

XÂY DỰNG KỸ NĂNG QUẢN LÝ
Khóa tập huấn kỹ năng quản lý nhằm thực hiện hệ thống quản
lý kỷ luật không cần trừng phạt thường kết thúc bằng việc các học
viên có khả năng lường trước được những khó khăn khi họ trở lại
nơi làm việc và họ sẽ giải thích về hệ thống mới cho nhân viên
theo cách nào khi được hỏi. Khi làm việc theo nhóm, họ sẽ xác
định đâu là những câu hỏi hóc búa, rắc rối nhất mà họ cho rằng sẽ
phải trả lời cho nhân viên khi họ trở lại nơi công tác. Một vài câu
hỏi mà họ lường trước sẽ phải trả lời liên quan đến cơ chế thủ tục
của hệ thống quản lý kỷ luật không cần trừng phạt (Tôi có thể nhận
tối đa bao nhiêu lời nhắc nhở lần 2? hay, Sẽ thế nào nếu tôi bị ốm
trong ngày ra quyết định đình chỉ việc tạm thời?) Tuy nhiên, hầu
hết mối quan tâm đều đến từ các vấn đề vĩ mô hơn. Phần lớn câu
hỏi họ đưa ra thường cho thấy chính bản thân họ cũng chưa giải
quyết được hoàn toàn vấn đề.
- Trong khi công ty đang thảo luận về nhu cầu cắt giảm chi phí,
tại sao chúng ta lại phải đầu tư một khoản lớn tiền bạc vào một
chương trình như vậy?
- Liệu đây có phải là cách thức nhanh chóng để giải quyết vấn
đề con người?
- Tôi chưa bao giờ vi phạm bất cứ quy định nào về kỷ luật. Vậy
hệ thống mới này có tác động gì tới tôi?
- Tôi đã chứng kiến nhiều chương trình ra đời rồi thất bại. Liệu
đây có phải là một ý tưởng tốt với khởi đầu sôi động nhưng sau đó

chìm dần và cuối cùng rơi vào quên lãng (như những chương trình
trước đó)?
- Tại sao chúng ta lại cần phải có một hệ thống về kỷ luật?
- Những bước quản lý mới này cũng giống như các hệ thống
trước nhưng với tên gọi khác. Ở đây không có cái gì là mới mẻ cả
đúng chứ?
- Tôi thích điều anh nói về việc ghi nhận đóng góp của những
người hoàn thành suất sắc công việc của mình, nhưng anh có thực
sự tin rằng nó sẽ được thực hiện?
- Điều gì sẽ xảy ra với người quản lý không thực hiện theo
chương trình này mà tiếp tục hành động như anh ta vẫn làm? Và
người quản lý thấy nhân viên của mình hành động sai trái nhưng
làm ngơ và không nhắc nhở gì về việc đó thì sẽ phải chịu hình thức
kỷ luật nào?
Sau đó mỗi nhóm sẽ phải trả lời những câu hỏi được chuyển
đến từ nhóm khác. Khi các học viên nhận thấy họ đã có đủ khả
năng trả lời bất kỳ câu hỏi nào được yêu cầu một cách đầy thuyết
phục và quả quyết thì cũng là lúc họ phát hiện ra rằng họ đã trở
thành bộ phận thiết yếu của phương thức kỷ luật không cần trừng
phạt. Họ có thể không biết được tất cả các bước của quy trình và
họ cũng có thể nhanh chóng quên mất nhiều chi tiết cụ thể. Nhưng
cấp dưới của họ thường không quan tâm tới việc kiểm tra liệu cấp
trên của mình có nhớ rõ mọi thứ ông ta được dạy ở khóa tập huấn
hay không. Điều mà nhân viên thực sự muốn biết từ người lãnh
đạo đó là bạn nghĩ sao về phương thức mới này? Bạn có thực sự
tin tưởng vào phương thức này không? Bạn có tin rằng nó có thể
tạo ra sự khác biệt và có thể cải thiện điều kiện làm việc cho nhân
viên hay không?
Một khi người quản lý nhận thức được anh ta có đủ khả năng
trả lời những câu hỏi đó không chỉ bằng lý trí mà xuất phát từ tận

trái tim, đó cũng là lúc khóa tập huấn kết thúc và đến lúc để các
học viên trở về nơi công tác của mình. Khóa tập huấn đã hoàn
thành chức năng của nó.
TIẾN TỚI THỰC HIỆN PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ MỚI
Khi tất cả các giám sát viên và nhà quản lý đã hoàn tất khóa tập
huấn về kỹ năng quản lý thì Ban điều phối sẽ tiến hành tổ chức cuộc
họp cuối cùng. Chương trình làm việc trong cuộc họp này đó là giải
quyêt tất cả các câu hỏi và vấn đề mà những học viên trong đợt tập
huấn đưa ra.
Các vấn đề được đem ra thảo luận trong Ban điều phối gồm cả
những vấn đề nhỏ nhặt như một lỗi in, lỗi dùng từ không chuẩn – đến
các vấn đề vĩ mô cần được thảo luận cụ thể và khó có thể đưa ra các
quyết định ngay lập tức. Nếu công ty đó tiến hành một số đợt tập
huấn tùy vào quy mô tổ chức thì nên có ít nhất một thành viên Ban
điều phối tham dự vào mỗi đợt tập huấn này. Bằng cách này, họ có
thể chia sẻ với các học viên khác cách thức phân tích nguyên nhân
mà Ban điều phối đã sử dụng để đưa ra các quyết định về cơ chế thủ
tục. Nguyên nhân khác không kém phần quan trọng đó là họ có thể
phản hồi tới nhóm chuyên trách lời giải thích cặn kẽ về những thắc
mắc hay kiến nghị, đề xuất của học viên trong khóa học.
Thời điểm tốt nhất để kết thúc cuộc họp cuối là khi các thành
viên Ban điều phối đưa ra bản thuyết trình với ban lãnh đạo công ty
về những kế hoạch thực hiện và đề xuất về chính sách lần cuối. Thời
điểm chính thức để bắt đầu chương trình mới sẽ được xác định và
những kế hoạch chỉ đạo cũng như đánh giá kết quả thực hiện cũng
sẽ được xem xét. Cuối cùng, ban lãnh đạo công ty thể hiện sự ghi
nhận những nỗ lực của các thành viên Ban điều phối trong việc thiết
lập hệ thống mới.
Công ty cũng phải tiến hành 3 hoạt động quan trọng khác trước
thời điểm chính thức thực hiện hệ thống.

1. Tổ chức một phiên họp định hướng về quản lý
2. Tiến hành chương trình định hướng cho nhân viên
3. Tổ chức thông báo cá nhân cho những nhân viên đang phải
chịu hình thức kỷ luật trong hệ thống cũ về hình thức kỷ luật của họ
một khi hệ thống mới có hiệu lực.
Định hướng cách thức quản lý
Một vấn đề mà các học viên tham dự khóa tập huấn về quản lý
đưa ra đó là liệu ban giám đốc điều hành sẽ thực sự ủng hộ những
nỗ lực quản lý của cấp dưới – những người sử dụng hệ thống một
cách thích hợp và khẩn thiết đề xuất các cơ chế thủ tục về kỷ luật để
hoạt động có hiệu quả hơn. Trong khi Ban giám đốc điều hành chưa
có kinh nghiệm thực tiễn về các vấn đề cụ thể, họ nghe kể nhiều câu
chuyện đáng ngại về các quản đốc lưu trữ hàng đống tài liệu về
những vi phạm kỷ luật liên tiếp của nhân viên chỉ để khiển trách họ
và cố gắng thuyết phục cấp trên rằng họ đáng bị đuổi việc. Mặc dù
khi kiểm tra lại cẩn thận thì sự thật về những câu chuyện đó không
hoàn toàn như vậy nhưng các quản đốc vẫn cho rằng cấp trên họ
chưa thực sự thông cảm cho những vấn đề hàng ngày về quản lý
nhân viên mà họ gặp phải.
Thật là tốt nếu toàn bộ ban giám đốc điều hành cùng tham dự
đầy đủ và thường xuyên các khóa tập huấn về cách thức quản lý kỷ
luật, chứ không chỉ kiểm tra bất chợt. Tuy nhiên, do yêu cầu về kỹ
năng quản lý của các giám đốc quản lý khác với yêu cầu của các
giám đốc trực tiếp và quản đốc, những người mà khóa học này
hướng tới nên việc các giám đốc điều hành không thể tham gia
thường xuyên cũng không phải là vật cản quá lớn cho sự thành công
của chương trình này. Bởi vì các giám đốc điều hành hầu như không
phải tiến hành các cuộc trao đổi về kỷ luật.
Điều mà các giám đốc điều hành thực sự cần làm đó là thể hiện
cho các giám đốc quản lý và quản đốc thấy sự kỳ vọng của họ về

cung cách làm việc tốt hơn cũng như khẳng định rằng tất cả những
kỹ năng, cơ chế, thủ tục được giảng dạy trong khóa tập huấn sẽ
được áp dụng đúng như vậy.
Thay vì tham dự các khóa tập huấn, một phương thức hiệu quả
và thiết thực đó là tổ chức một chương trình định hướng kỹ năng
quản lý kéo dài khoảng 2 tiếng do người tổ chức các chương trình
đào tạo, giám đốc dự án (phương thức quản lý kỷ luật không cần
trừng phạt) cùng với chủ tịch Ban điều phối tiến hành. Buổi họp được
tổ chức với mục đích đáp ứng yêu cầu của mỗi cá nhân trong nhóm
quản lý giúp họ có thể:
- Hiểu rõ toàn bộ các chính sách cũng như các cơ chế, thủ tục
trong chương trình quản lý kỷ luật không cần trừng phạt đã được
Ban điều phối hoàn thiện.
- Hiểu rõ tầm quan trọng và thừa nhận trách nhiệm về các vấn
đề sau:
+ Sử dụng các thuật ngữ một cách chính xác (ví dụ như không
bao giờ sử dụng “khiển trách/cảnh cáo miệng” thay cho Nhắc nhở lần
1).
+ Sử dụng tất các thành phần của hệ thống trong công tác quản
lý cung cách làm việc của cá nhân.
+ Các giám đốc quản lý thường trực phải có trách nhiệm sử
dụng và điều hành hệ thống hợp lý, chính xác.
- Hướng dẫn cấp dưới sử dụng hệ thống chính xác.
- Ghi nhận nỗ lực khi cấp dưới áp dụng hệ thống quản lý mới
chính xác cùng với đó ghi nhận và khuyến khích họ kịp thời.
- Phê bình khi cấp dưới sử dụng hệ thống kỷ luật không cần
trừng phạt chưa hợp lý, hướng dẫn thêm cho họ các kỹ năng cần
thiết và tạo điều kiện cho họ sửa chữa sai sót.
- Hiểu rõ, thừa nhận và tích cực ủng hộ bản chất quản lý không hình
phạt trong hệ tư tưởng của hệ thống này.

Chương trình định hướng nhân viên
Đối với hầu hết nhân viên, mối liên hệ trực tiếp duy nhất mà họ
có với hệ thống quản lý kỷ luật không cần trừng phạt đó là khi cung
cách làm việc hăng say của họ được ghi nhận trong buổi tiếp xúc tích
cực hay các dịp tương tự. Họ cũng bị tác động gián tiếp từ hệ thống
khi họ nhận thấy rằng các đồng nghiệp có cung cách làm việc kém
được yêu cầu phải cải thiện tình hình còn một số nhân viên không
chấp nhận giải pháp trên bị buộc phải nghỉ việc.
Họ có thể nhận thấy hệ thống này đang hoạt động hiệu quả khi
họ cảm nhận được tinh thần làm việc tích cực trong công ty đang lên
cao. Họ sẽ nhận biết được điều này rõ ràng hơn khi các nhà quản lý
hướng dẫn cụ thể cho họ và phản hồi tích cực hơn thay vì chỉ nói
“Làm việc tốt lắm” hay “Cố gắng hơn nữa nhé.”
Nhưng họ sẽ không cảm nhận được cơ chế mật thiết của
phương thức quản lý kỷ luật không cần trừng phạt nếu họ chưa bao
giờ là đối tượng của các mức độ kỷ luật trong hệ thống này. Tuy
nhiên, điều quan trọng là tất cả nhân viên trong công ty hiểu rõ toàn
bộ cách thức quản lý của hệ thống vì hiệu quả lớn nhất của phương
thức này đó là cảm giác an tâm, thoải mái mà nó đem lại. Trong
trường hợp họ mắc phải một lỗi vi phạm kỷ luật nào, họ biết được
rằng họ sẽ bị xử lý một cách công minh, rằng họ sẽ có cơ hội sửa
chữa vi phạm mà không bị tổn hại đến danh dự cũng như có cơ hội
phấn đấu để được công nhận tiến bộ.
Do đó, tất cả các tổ chức đều tiến hành một loạt các chương
trình định hướng cho nhân viên nhằm giới thiệu cho họ quy trình tổng
thể của hệ thống mới. Đến lúc này, nhóm chuyên trách thông tin đã
đưa ra một vài thông báo và sửa đổi trong quá trình thực hiện. Các
chương trình định hướng này là phương thức/ cách thức trao đổi
thông tin chính để bảo đảm mọi cá nhân trong công ty đều hiểu rõ
phương thức này và lý do tại sao lại phải áp dụng nó.

Một số tổ chức khác lại quyết định thực hiện hệ thống quản lý kỷ
luật không cần trừng phạt như là một sự kiện quan trọng. Họ có thể
quay phim trong đó giải thích cách thức phân tích nguyên nhân vi
phạm nhằm loại bỏ phương thức quản lý trả đũa thay vào đó là hệ
thống quản lý nhấn mạnh vào cách thức ra quyết định và trách nhiệm
của bản thân. Các bước trong hệ thống thường được cân nhắc cẩn
thận và nhấn mạnh cam kết sẽ ghi nhận những nỗ lực của các cá
nhân làm việc hiệu quả. Một số doanh nghiệp sử dụng những diễn
viên bên ngoài và thuê những nhà làm phim chuyên nghiệp (hay tận
dụng ngay nhân lực sẵn có) để sản xuất một bộ phim chất lượng
cao.
Các cách thức khác với chi phí thấp hơn cũng đạt hiệu quả
không kém. Ví dụ như trường hợp một công ty hóa chất lớn với ngân
sách dồi dào nhưng lại chọn một phương thức đơn giản hơn nhiều.
Họ đặt máy camera trên một chiếc giá ba chân và hướng nó về phía
người giám đốc điều hành cấp cao – một con người trung thực và có
uy tín cao trong công ty. Ông ta đứng cạnh một chiếc bảng mỏng trên
đó ông ta ghi những khái niệm cơ bản về hệ thống quản lý kỷ luật
không cần trừng phạt. Camera quay khi ông ta nói trực tiếp với mọi
người trong công ty tại sao ông ta lại quyết định áp dụng hệ thống
quản lý này và tại sao ông ta tin tưởng vào nó. Ông ta tin chắc rằng
một khi mọi người trong công ty đã hiểu rõ, họ cũng sẽ tin tưởng sâu
sắc vào hệ thống này giống như ông ta. Đó là một vai diễn mà ít có
diễn viên Hollywood tài năng nào có thể diễn đạt hơn.
Cho dù được làm nổi bật bằng việc quay video hay chỉ bằng một
cuộc họp đơn giản do các thành viên trong Ban điều phối duy trì thì
mục đích của chương trình định hướng nhân viên đều như nhau.
Vào cuối phiên họp kéo dài 1 giờ này, mỗi nhân viên có thể hiểu rõ
các vấn đề sau:
- Lý do lựa chọn thực hiện một chương trình quản lý kỷ luật

trong đó nhấn mạnh đến việc ra quyết định và đề cao trách nhiệm
của bản thân nhân viên.
- Cơ cấu của mỗi thành phần trong hệ thống quản lý kỷ luật
không cần trừng phạt (Tiếp xúc tích cực, Thảo luận nâng cao hiệu
quả công việc, Nhắc nhở lần 1, Nhắc nhở lần 2, Quyêt định đình chỉ
công tác).
- Lợi ích cá nhân cụ thể trong hệ thống mới (trả lời cho câu hỏi
“Hệ thống này có lợi gì cho chúng tôi?”).
- Hệ thống mới này có mối quan hệ như thế nào với các nỗ lực
nhắm cải thiện chất lượng làm việc và văn hóa công sở.
Gặp gỡ cá nhân
Ngay trước khi hệ thống mới được chính thức thực hiện, cần
tiến hành gặp gỡ những người đang phải chịu hình thức kỷ luật trong
thời gian trước. Mỗi người này sẽ được thông báo về quyết định về
hình thức kỷ luật của anh ta trong hệ thống mới.
Quyết định về quy chế chuyển giao là một trọng trách khác của
Ban điều phối. Từ thời điểm công ty quyết định tiến hành phương
thức quản lý mới và bắt đầu quá trình thực hiện, các biên bản chi tiết
về kỷ luật của mỗi vụ việc vi phạm cần được lưu trữ. Bên cạnh đó,
công ty cần tiến hành tìm kiếm thông tin nhằm xác định những nhân
viên nào đã phải nhận hình thức kỷ luật trong quá khứ do đó tất cả
các trường hợp trên có thể được cân nhắc một khi đã chuyển sang
áp dụng hệ thống mới. Nếu công ty không thông báo thời gian kỷ luật
trong hệ thống cũ thì những người có vi phạm trong 1 hoặc 2 năm
trước sẽ nhớ rõ vi phạm của mình và sẽ quan tâm về hình phạt của
mình một khi hệ thống mới đi vào hoạt động.
Có 3 phương án để Ban điều phối lựa chọn về cách thức xử lý
với những người đang chịu hình thức kỷ luật trong giai đoạn chuyển
giao sang hệ thống mới. Phương án 1: công ty có thể xóa bỏ kỷ luật
với những người này (Mọi người sẽ có một khởi đầu mới). Phương

án 2: công ty có thể giảm nhẹ hình thức kỷ luật xuống một mức (Ví
dụ như hình thức kỷ luật Cảnh cáo bằng văn bản trong hệ thống cũ
giảm xuống còn hình thức Nhắc nhở lần 1 trong hệ thống mới).
Phương án 3 đó là áp dụng nguyên hình thức kỷ luật trong hệ thống
cũ vào hệ thống mới (cá nhân chịu hình thức Cảnh cáo bằng văn bản
trong hệ thống cũ bị coi là vi phạm ở mức độ Nhắc nhở lần 2).
Ban điều phối thường bắt đầu quá trình ra quyết định bằng
việc xác định có bao nhiêu người đang phải chịu hình thức kỷ luật,
những người này là ai và họ vi phạm kỷ luật ở mức độ nào. Nếu số
lượng người vi phạm tương đối ít và đa số vụ vi phạm không ở
mức độ nghiêm trọng thì đó có thể là một hành động thể hiện sự tin
tưởng vào nhân viên trong công ty bằng cách xóa bỏ hình thức kỷ
luật. Kinh nghiệm của hầu hết các doanh nghiệp đã quyết định xóa
bỏ hình thức kỷ luật cho những người vi phạm cho thấy ít có sự
liên hệ giữa những người được xóa bỏ hình thức kỷ luật với những
người vi phạm kỷ luật sau khi hệ thống đã được tiến hành.
Nếu số vụ vi phạm kỷ luật lớn và đa số vi phạm này ở mức độ
nặng hơn bên cạnh đó còn có một số kẻ chuyên gây rối mà thật là
sai lầm nếu cho phép những người này được xóa bỏ hoàn toàn kỷ
luật thì phương án giảm nhẹ hình thức kỷ luật là giải pháp tốt nhất.
Theo phương án này, không nhân viên nào phải chịu hình thức
đình chỉ việc tạm thời trong hệ thống mới cho dù người đó phải chịu
nhiều hơn một hình thức kỷ luật. Những ai chịu mức kỷ luật buộc
nghỉ việc tạm thời không lương trong hệ thống cũ phải nhận hình
thức Nhắc nhở lần 2 và sẽ phải nhận hình thức kỷ luật đình chỉ việc
tạm thời nếu tiếp tục vi phạm. Những người trước kia phải nhận hình
thức kỷ luật cảnh cáo bằng văn bản được coi ở mức Nhắc nhở lần 1.
Mặc dù có thể nhưng thật không khôn ngoan khi chuyển nguyên
các mức hình phạt trong hệ thống cũ sang hệ thống kỷ luật không
cần trừng phạt mới. Vì thật đáng lo ngại liệu các trọng tài kinh tế hay

bên thứ 3 khác có bị thuyết phục về tính hợp lý của quyết định này
hay không. Ngay cả những Công ty kiên quyết khẳng định về trách
nhiệm cá nhân đối với hành vi của mình và việc đưa ra quyết định thì
cũng có lúc phải tỏ ra khoan dung. Đây chính là thời điểm để làm
việc đó.
Khi quyết định về cách thức chuyển giao sẽ diễn ra được Ban
điều phối soạn thảo và được Ban giám đốc điều hành thông qua thì
mỗi giám sát viên phải có trách nhiệm thông báo cho cấp dưới của
mình – những người đang chịu hình thức kỷ luật về mức độ kỷ luật
đối với họ trong hệ thống mới. Ban điều phối cùng với sự giúp đỡ từ
Phòng nhân sự sẽ chuẩn bị một bản hướng dẫn để giám sát viên
theo đó mà thông báo cho nhân viên về hình thức kỷ luật của họ và
mong muốn rằng người đó sẽ không mắc bất kỳ lỗi vi phạm nào
khác. Thông báo này đặc biệt quan trọng nếu công ty quyết định bỏ
qua mọi hình thức kỷ luật trước đó.
LỰA CHỌN THỜI ĐIỂM THỰC HIỆN PHƯƠNG THỨC QUẢN
LÝ MỚI
Thật sự, thời điểm thực hiện không có ý nghĩa quan trọng cho
lắm.
Bất kể Ban điều phối phải mất bao nhiêu thời gian để phát triển
các chính sách và cơ chế thủ tục, thời gian cho toàn bộ dự án không
có ý nghĩa quan trọng cho đến khi các khóa tập huấn về kỹ năng
quản lý được bắt đầu. Tốt nhất là nên tiến hành các khóa tập huấn
liên tục. Một vài công ty còn thành lập nhóm chuyên gia đào tạo và tổ
chức các khóa tập huấn đồng thời do đó quá trình tập huấn có thể
diễn ra trong thời gian ngắn nhất.
Một khi các khóa tập huấn kết thúc thì tất cả công sức dành cho
công việc thực hiện phương thức mới đạt mức cao nhất. Thật là sai
lầm nếu để uổng phí sức lực đó do trì hoãn thời điểm thực hiện
chương trình. Trong các cuộc thảo luận, ban giám đốc sẽ hỏi khi nào

công ty có thể bắt đầu áp dụng phương thức quản lý này. Họ nên
được thông báo áp dụng các kỹ năng và thủ tục mới ngay lập tức.
Thời điểm thực hiện không phải là ngày đầu tiên hệ thống mới có
hiệu lực mà là ngày cuối cùng trong đó mọi thành phần của hệ thống
cũ bị thay thế.
Ngay khi buổi thảo luận cuối được tiến hành, cần hoàn thành
các công việc sau đây:
- Tất cả kiến nghị và đề xuất của những thành viên tham gia
khóa tập huấn phải được thu thập, sắp xếp và chuyển tới cho các
thành viên Ban điều phối xem xét.
- Ban điều phối phải tổ chức buổi họp cuối và giải quyết những
vấn đề nảy sinh bao gồm các kế hoạch chuyển giao và phát triển hệ
thống nhằm đánh giá và duy trì hệ thống quản lý kỷ luật không cần
trừng phạt một khi nó đi vào hoạt động.
- Những đề xuất của Ban điều phối cùng với tất cả các biên bản
ghi hình thức kỷ luật từ đầu phải được Ban giám đốc điều hành thông
qua.
- Chương trình định hướng cách thức quản lý phải được lên kế
hoạch và thực hiện.
- Chương trình định hướng cho nhân viên phải được lập kế
hoạch và thực hiện.
- Tất cả các mẫu văn bản quản lý phải được in ấn và lưu hành
nội bộ.
- Các nhân viên đang chịu kỷ luật trong hệ thống cũ phải được
thông báo về hình thức kỷ luật của mình trong hệ thống mới.
ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ
KỶ LUẬT KHÔNG HÌNH PHẠT
Ngay thời điểm phương thức mới được thực hiện thì các hệ thống
quản lý và duy trì hệ thống cũng đi vào hoạt động. Trong những tháng
tiến hành thực hiện hệ thống mới, Ban điều phối nên thu thập càng

nhiều dữ liệu về các hoạt động và hiệu quả của hệ thống cũ càng tốt do
đó họ có thể sử dụng nó để so sánh với hệ thống mới.
Một phương án đánh giá hiệu quả gồm có 3 mặt: bản chất và
số lượng hoạt động diễn ra trong hệ thống cũ; sự phản ứng và nhận
thức của các thành viên trong công ty cùng với kết quả về hoạt
động điều hành và đào tạo nguồn nhân lực con người có thể đóng
góp vào hệ thống.
Cùng với Ban giám đốc điều hành, Ban điều phối quyết định
những mặt được lựa chọn làm tiêu chuẩn để đánh giá, tùy thuộc vào
mức độ dễ dàng trong việc thu thập thông tin và nguồn dữ liệu. Vậy
Ban giám đốc điều hành sẽ chấp nhận những mặt nào làm tiêu chí
để xác định liệu hệ thống mới có làm việc hiệu quả hay không? Số
lượng vụ việc vi phạm kỷ luật có thể không phải là một tiêu chí chính
xác nếu trước đó kỷ luật lỏng lẻo đến mức bất kỳ vi phạm nào ngoại
trừ hành động đánh nhau, gây sự đều không bị xử lý nghiêm khắc
ngoài việc nhắc nhở người vi phạm phải sửa chữa lỗi lầm.
Tuy nhiên, đối với hầu hết các tổ chức doanh nghiệp, số lượng
vi phạm giảm là một dấu hiệu cho thấy hệ thống mới đã thành công.
Một dấu hiệu khác rõ ràng hơn được thể hiện thông qua số người
tiếp tục vi phạm ở mức độ nghiêm trọng hơn giảm đi rõ rệt. Số lượng
vi phạm kỷ luật giảm thường cho thấy sự thành công của hệ thống
mới (mặc dù điều ngược lại có thể đúng cho các công ty trước kia
từng cung cấp bảo hiểm nhân thọ dựa vào cung cách và thái độ làm
việc.)
Thu thập tất cả các số liệu về số lượng và mức độ vi phạm kỷ
luật, đặc biệt số lượng buổi thảo luận nâng cao hiệu quả làm việc và
buổi tiếp xúc tích cực, sẽ không chỉ cho thấy dấu hiệu về hiệu quả
của việc áp dụng hệ thống mà còn chỉ ra bộ phận nào trong công ty
có số vụ vi phạm kỷ luật nhiều hơn các bộ phận khác. Liệu hệ thống
này có phù hợp hay không sẽ tùy thuộc vào công việc điều tra trực

tiếp nhưng xác định bộ phận có khả năng vi phạm kỷ luật cao sẽ trở
nên dễ dàng hơn.
Một điều đặc biệt quan trọng đó là xác định số lượng các cuộc
tiếp xúc tích cực. Một lý do cơ bản để công ty quyết định thực hiện
hệ thống quản lý kỷ luật không cần trừng phạt đó là xây dựng một
môi trường làm việc nơi mà những nhân viên làm việc chăm chỉ
thường xuyên được ghi nhận và động viên, khích lệ. Lúc đầu các
giám sát viên thường xuyên đánh giá khích lệ nhân viên nhưng sau
đó họ thường bỏ qua công việc này. Nhưng nếu họ được yêu cầu
thông báo về số lần tiếp xúc tích cực với nhân viên theo hàng quý
thì đó sẽ là một sự khích lệ động viên họ tiếp tục tiến hành công
việc này.
Bên cạnh việc đơn giản chỉ xác định số vụ vi phạm kỷ luật của
mỗi bộ phận trong công ty, một mặt khác quan trọng không kém đó là
tìm hiểu phản ứng của nhân viên về hệ thống quản lý mới này. Suy
nghĩ của họ về hệ thống này như thể nào? Liệu có nên áp dụng lại
hệ thống cũ?
Bất kể đó là một phần trong quá trình thực hiện bước đầu hay là
hoạt động diễn ra trước khi tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng quản
lý, nhiều doanh nghiệp quyết định tiến hành khảo sát về phản ứng
của nhân viên đối với các hoạt động quản lý kỷ luật đang được áp
dụng. Nếu được tổ chức hiệu quả, một cuộc khảo sát tương tự có
thể được tiến hành 6 tháng hay 1 năm sau khi áp dụng hệ thống mới
nhằm đánh giá liệu quan điểm của mọi người đã thay đổi hay chưa.
Các câu hỏi điều tra nên được thiết kế sao cho mọi nhân viên có thể
trả lời dễ dàng:
- Liệu những người vi phạm kỷ luật có bị buộc phải sửa đổi hành
vi của mình hay không?
- Liệu những người hoàn thành xuất sắc công việc của mình có
được ghi nhận vì những đóng góp của họ hay không?

- Liệu những người quản lý có cảm thấy tự tin vào khả năng tổ
chức các cuộc trao đổi về quản lý kỷ luật hay không?
- Khi giám sát viên đề nghị đuổi việc một nhân viên, ban giám
đốc có ủng hộ đề xuất trên hay không?
- Liệu công ty có yêu cầu quá nhiều công việc thủ tục hay
không?
- Quan hệ giữa nhân viên với người quản lý có thoải mái và tôn
trọng lẫn nhau hay không?
Thêm vào các cuộc khảo sát được thực hiện một cách cụ thể,
mọi dữ liệu hiện có về thái độ làm việc của nhân viên đều có thể
cung cấp thông tin quan trọng về nhận thức của các thành viên trong
công ty trong việc đánh giá cung cách làm việc của họ.

QUẢN LÝ VÀ DUY TRÌ PHƯƠNG THỨC KỶ LUẬT KHÔNG
HÌNH PHẠT
“Chúng ta đang lên độ cao 35.000 feet và cách đất liền 625 hải
lý”, người phụ lái thông báo với trưởng phi hành đoàn trên chiếc phi
cơ 747. “Chúng ta có thể tắt động cơ bây giờ.”
Chúng ta không thể ngừng các công việc hiện tại (tắt động cơ)
cho dù hệ thống quản lý kỷ luật không cần trừng phạt đã được tiến
hành và đang hoạt động hiệu quả. Hệ thống này có thể thất bại
không phải vì nó không phù hợp hay không được thực hiện đúng
cách. Hệ thống thất bại vì 2 nguyên nhân: không có sự quản lý thích
hợp và công tác duy trì hệ thống kém hiệu quả.
Chúng tôi đã phải giải quyết nhiều vấn đề về quản lý thông qua
Ban điều phối nhằm soạn thảo các chính sách và thủ tục hành chính,
chứ không đợi đến khi các giám đốc quản lý gợi ý nên xem xét lại hệ
thống này. Chắc chắn rằng hệ thống này tiếp tục được duy trì hiệu
quả góp phần bảo đảm thành công của hệ thống.
Nhưng ngay từ những ngày đầu thực hiện, hệ thống bắt đầu có

dấu hiệu trùng xuống. Đội ngũ giám sát viên – những chuyên gia về
tiến hành hoạt động quản lý kỷ luật và tổ chức các buổi nói chuyện
định hướng hiệu quả sau khóa tập huấn – nhận thấy những kỹ năng
này nhanh chóng bị lãng quên do họ không thường xuyên áp dụng
chúng. Những nhà quản lý có thể trả lời bất kỳ câu hỏi nào về chính
sách quản lý sau khi kết thúc khóa tập huấn nhưng lại cảm thấy lúng
túng chỉ sau đó ít tháng. Một số giám sát viên mới về thay thế cho
những người chuyển công tác; các thành viên Ban điều phối thì
chuyển sang làm công việc khác. Do sự quan tâm đến hoạt động của
hệ thống bị suy giảm dần theo năm tháng sau bao nhiêu nỗ lực ban
đầu, công ty nên đề ra các kế hoạch và tiến hành thực hiện để bảo
đảm những kỹ năng quản lý và sự quan tâm đến hệ thống này luôn ở
mức cao nhất. các cuốn sổ tay cho nhân viên cũng phải được đổi
mới nhằm cung cấp các thông tin thiết yếu về phương thức này. Các
doanh nghiệp cũng nên tiến hành một khóa định hướng nhân viên để
những nhân viên mới nhận thức được rằng một khi vấn đề về cung
cách làm việc nảy sinh, họ có thể hi vọng sẽ được đối xử bằng thái
độ khách quan hơn so với những nơi khác.
Do có sự thay đổi về giám sát viên nên phải có kế hoạch tổ chức
tiếp các khóa đào tạo cơ bản cho giám sát viên mới và các chương
trình đào tạo đổi mới cho giám sát viên đang làm việc trong công ty.
Các cuốn phim, áp phích quảng cáo, tờ rơi đã được chuẩn bị nhằm
mục đích giải thích về hệ thống quản lý này trong giai đoạn đầu
không được để phủ bụi trong nhà kho.
Tuy nhiên, vào một lúc nào đó, việc bớt quan tâm đến hệ thống
quản lý này thôi không còn là vấn đề đáng quan ngại nữa. Sự hờ
hững này xảy ra khi hệ thống chuyển từ một chương trình đơn thuần
trở thành một mặt không thể tách rời hoạt động của công ty.
Gần 20 năm kể từ thời điểm tôi thiết lập phương thức quản lý kỷ
luật không cần trừng phạt tại công ty Prito-Lay, là một phần trong

hoạt động nghiên cứu bổ sung cho cuốn sách này, tôi trở lại công ty
để tìm hiểu liệu hệ thống này có hoạt động hiệu quả hay không. Mặc
dù tôi luôn duy trì mối quan hệ thân thiết với nhiều đồng nghiệp ở đây
trong nhiều năm kể từ khi tôi rời công ty để bắt đầu công việc tư vấn,
tôi chưa có dịp nào trở lại đây. Trong 20 năm đó, tôi đã giúp nhiều tổ
chức phát triển hệ thống quản lý không hình phạt của riêng họ dựa
trên công việc mà tôi đã tiến hành tại công ty Prito-lay, tôi luôn có thể
tự tin phát biểu rằng “Không công ty nào mà tôi từng cộng tác trong
việc thực hiện hệ thống này lại không thừa nhận nó”. Và tôi muốn
tiếp tục khẳng định như vậy.
Thật sự, tôi rất lo lắng khi tôi lái xe vào trụ sở của công ty để nói
chuyện với Terry Taillard - giám đốc về đào tạo và phát triển, vị trí mà
tôi đã từng làm khi phương thức này ra đời. Tôi có đủ lý do để lo
lắng. Hôm trước, khi tôi gọi cho Taillard để hỏi về việc áp dụng hệ
thống này ở Frito-Lay, anh ta thú thật rằng anh ta không biết đến
chương trình nào với cái tên như thế.
Tôi gặp Taillard tại một quán ăn tự phục vụ. Khi chúng tôi ngồi nói
chuyện bên cửa số, nơi có thể nhìn ra khung cảnh mà nhiều người
nhận định là khuôn viên đẹp nhất của một công ty tại Mỹ, mọi lo lắng
của tôi biến mất. Anh ta giải thích với tôi tại sao anh ta lại không biết
đến chương trình nào với cái tên “kỷ luật không cần trừng phạt: “Ồ,
chúng tôi áp dụng nó trên phạm vi toàn công ty. Tôi chỉ không biết là nó
có một cái tên. Đó chỉ là phương thức chúng tôi quản lý kinh doanh ở
đây mà thôi”.
Thử nghiệm cuối cùng về tính hiệu quả và sự thành công của hệ
thống quản lý kỷ luật không cần trừng phạt đó là khi nó không chỉ là
một chương trình, một dự án hay một chính sách nữa. Hệ thống
được áp dụng toàn diện khi nó trở thành một phần không tách rời
trong hoạt động của công ty đến mức mọi người coi đó chỉ là cách
thức họ quản lý kinh doanh mà thôi.