Bí quyết tăng giá trị doanh nghiệp pot

Bí quyết tăng giá trị
doanh nghiệp


Có nhiều cách thức làm tăng giá trị doanh nghiệp, nhưng không nhiều doanh
nghiệp Việt Nam hiểu rằng, chính việc tạo mối quan hệ tốt với nhà đầu tư là
một trong những yếu tố quan trọng giúp đạt được mục tiêu này.

Bí quyết tăng giá trị doanh nghiệp
Tháng 11.2007, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng
Giám đốc Tập đoàn FPT lúc ấy, đã tổ chức tại TP.HCM một “Hội nghị các
nhà đầu tư - Investment Conference” hoành tráng, nơi ông giới thiệu đến nhà
đầu tư khái niệm “công dân điện tử” (e-citizen), đối tượng mà FPT sẽ hướng
tới trong tương lai.

Phải từ nhà lãnh đạo

Năm 2009, trong cuộc phỏng vấn của NCĐT, ông Nguyễn Thành Nam ngay
sau khi nhậm chức Tổng Giám đốc thay ông Bình, vẫn tiếp tục nhắc đến
chiến lược này và cho biết các cổ đông FPT đang theo dõi rất cặn kẽ từng
bước đi theo chiến lược ông Bình đã đề ra tại Hội nghị năm đó. Và ông Nam
cũng không quên nhấn mạnh việc ông sẽ gặp nhà đầu tư để hỏi xem FPT chưa
mạnh chỗ nào.

“Sau khi hỏi nhà đầu tư, chúng tôi sẽ củng cố lại nội dung thông tin về tập
đoàn, phân loại nhà đầu tư; trước tiên là chia thành nhà đầu tư tổ chức và thể
nhân, tiếp đó là xem bao nhiêu nhà đầu tư có ý đầu tư ngắn hạn, trung hạn
hoặc dài hạn để có thể quy hoạch lại nguồn vốn cho sự phát triển của Tập

đoàn”, ông Nam cho biết.

Không chỉ dừng lại ở ý thức của các nhà lãnh đạo, FPT còn hiện thực hóa
bằng việc xây dựng Ban Quan hệ Cổ đông chuyên nghiệp. Và Công ty Chứng
khoán FPT cũng kiêm luôn việc tư vấn xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư
cho các doanh nghiệp là khách hàng của họ.

Cũng như ông Bình, ông Nam, bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Tổng Giám đốc
Công ty Cổ phần Cơ điện lạnh REE, doanh nghiệp đầu tiên niêm yết trên thị
trường chứng khoán Việt Nam, đã ý thức khá sớm sức mạnh của việc tạo
dựng mối quan hệ tốt với nhà đầu tư.

Năm 2007, việc REE công bố giao lưu hằng quý với nhà đầu tư đã trở thành
điểm sáng mới trong vấn đề truyền thông tài chính vốn chưa có tiền lệ. Đến
tháng 2.2009, một năm sau cuộc khủng hoảng kinh tế khiến REE lỗ từ hoạt
động đầu tư 384 tỉ đồng, bà Mai Thanh đã “đăng đàn” ở Sở Giao dịch Chứng
khoán TP.HCM để minh bạch chuyễn lỗ lã và đưa ra một chiến lược tăng
trưởng mới cho REE, bình ổn tâm lý cho nhà đầu tư.

Trong khi đó, ngày 6.1.2009, ngày diễn ra Đại hội Cổ đông của Công ty Cổ
phần Bông Bạch Tuyết, cũng là ngày đặt dấu chấm hết cho mối quan hệ giữa
nhà đầu tư và Công ty. Tại đại hội này, lãnh đạo Công ty Cổ phần Bông Bạch
Tuyết và lãnh đạo Công ty Dệt may Gia Định, đại diện cổ đông lớn nhất, đưa
ra nhiều tài liệu với những chỉ số tài chính khác nhau cốt giành phần thắng về
mình trước cổ đông, gây nên tình trạng ngao ngán, bất hòa. Thất bại của Bông
Bạch Tuyết, ở một góc nào đó, là sự thất bại trong quan hệ nhà đầu tư.

Câu chuyện của 3 công ty niêm yết FPT, REE và Bông Bạch Tuyết cho thấy
tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư. Nó còn quan
trọng hơn trong thời điểm này, khi các thông tin của doanh nghiệp, không chỉ

riêng doanh nghiệp niêm yết, ngày càng phức tạp và dễ bị nhiễu hơn. Và
“quan hệ nhà đầu tư phải xuất phát từ ý thức của chủ doanh nghiệp, không
phải chỉ là hoạt động bề nổi”, ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty
Quản lý Quỹ Dragon Capital, nhận định. Từ đây, chương trình Tọa đàm Ăn
trưa với Doanh nhân chủ đề “Quan hệ nhà đầu tư - Bí quyết tăng giá trị doanh
nghiệp” do NCĐT tổ chức ngày 10.6 vừa qua đã tìm thấy những góc nhìn
khác nhau từ chủ doanh nghiệp về chủ đề này.

“3 cần” trong quan hệ nhà đầu tư

Quan hệ nhà đầu tư cần gì là câu hỏi được phần lớn các chủ doanh nghiệp đặt
ra trong tọa đàm lần này.

Trước hết, đối với công ty niêm yết, đây phải là hoạt động thường xuyên,
không phải tự phát. Năm 2005, Vinamilk thực hiện tái cấu trúc các bộ phận
kế toán, công nghệ thông tin, đầu tư và hoạch định ngân sách. Trong bộ phận
đầu tư, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk, đã thiết lập bộ phận IR
(investor relations - phụ trách việc xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư) gồm
các nhân viên am hiểu về tài chính lẫn hoạt động quan hệ công chúng (public
relations - PR). Các thông tin của Vinamilk sẽ được bộ phận này đưa đến các
đối tác thường xuyên. Tuy nhiên, rà soát lại gần 500 công ty niêm yết trên thị
trường chứng khoán, không nhiều công ty ý thức được việc truyền tải thông
tin doanh nghiệp thường kỳ đến nhà đầu tư, ngoại trừ dịp đại hội cổ đông
hằng năm.

Bên cạnh ý thức triển khai IR thường kỳ, hoạt động quan hệ nhà đầu tư còn
đòi hỏi từ chủ doanh nghiệp 2 yếu tố tin tưởng và tương tác hai chiều với nhà
đầu tư. Đây cũng là đúc kết của bà Mai Thanh, Công ty REE.

Từ một doanh nghiệp nhà nước, REE được cổ phần hóa năm 1993. Ba năm

sau, trong lúc REE cần vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh thì lãi suất ngân
hàng lại cao ngất ngưỡng: 24%/năm. Và cơ hội đến khi bà Thanh nhận được
đề nghị hợp tác của ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Dragon Capital,
công ty quản lý quỹ lớn nhất Việt Nam lúc ấy. “Tôi đã tin vào đề nghị của
phát hành trái phiếu chuyển đổi cho Dragon Capital của Dominic. Và điều đó
đã góp một phần làm nên thành công của REE hôm nay”, bà nói.

Trên chặng đường phát triển của REE, đã có lúc bà Thanh có ý định thành lập
công ty chứng khoán, nhưng Dominic đề nghị không nên. Kết quả là không.
Cũng như khi bà quyết định dấn thân vào lĩnh vực bất động sản, trong khi
Dominic vẫn còn ngần ngại, bà đã thuyết phục ông tin rằng các dự án của
REE sẽ mang lại lợi nhuận tốt. Bà Thanh nói: “Quan hệ giữa nhà đầu tư và
doanh nghiệp phải là mối quan hệ đối thoại hai chiều và linh động để tìm ra
giải pháp chung”. Đến nay, rất nhiều quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam như Dragon
Capital, VinaCapital, Saigon Asset Management đều có phần đầu tư vào
REE.

Cái “cần” thứ ba trong quan hệ với nhà đầu tư là sự đối xử công bằng, khách
quan, tránh xung đột quyền lợi. Ông Don Lam, Tổng Giám đốc VinaCapital,
cho biết, hơn 90% nhà đầu tư tại Mỹ chọn mua cổ phiếu dựa vào danh tiếng
CEO của công ty đó, cũng như cách ứng xử của nhà lãnh đạo doanh nghiệp
với nhà đầu tư. Ở Việt Nam, dù chưa có khảo sát cụ thể. nhưng dẫn chứng về
sự thành bại của yếu tố này không khó tìm.

Đơn cử là câu chuyện của Kinh Đô. Tập đoàn thực phẩm này được biết đến
với hàng loạt vụ mua bán, sáp nhập; gần đây nhất là việc sáp nhập 2 công ty
con là Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Cổ phần Kem Kido vào công ty mẹ với
tỉ lệ chuyển đổi 1,1:1 (1,1 cổ phiếu Kinh Đô Miền Bắc và Kido chuyển đổi
thành 1 cổ phiếu Kinh Đô). Tỉ lệ này thoạt nhìn có vẻ không công bằng và trở
thành đề tài quan tâm của nhiều cổ đông trong kỳ Đại hội Cổ đông của Tập

đoàn tháng 5 vừa qua. Tuy nhiên, cuối cùng Đại hội cũng đã thông qua
phương án sáp nhập theo tỉ lệ chuyển đổi này.

Ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Kinh Đô, cho biết: “Sự
cầu thị của nhà lãnh đạo rất quan trọng. Trong bất kỳ một cuộc mua bán, sáp
nhập nào, điều đầu tiên phải cho nhà đầu tư biết là con đường phát triển lâu
dài của doanh nghiệp sau các thương vụ này, chứ không phải là những lợi ích
ngắn hạn. Và quan trọng hơn, trong mọi quyết định của doanh nghiệp, từ cổ
đông nhỏ nhất đến cổ đông lớn nhất đều phải được biết và được góp ý kiến”.

Ông Hoàng Xuân Chính, Giám đốc Nghiên cứu và Đầu tư Công ty Dynasty
Investment, đánh giá, trong 3 cái “cần” gồm thông tin thường xuyên; tin
tưởng và tương tác hai chiều; đối xử công bằng và tránh xung đột quyền lợi
như vừa nêu thì yếu tố tránh xung đột quyền lợi có lẽ là cần thiết nhất để lành
mạnh hóa công ty.

Tháng 4.2008 là thời kỳ đáng nhớ của Công ty Cổ phần Dầu Tường An khi
Đại hội Cổ đông của Công ty trở nên căng thẳng vì cổ đông không phê chuẩn
việc Chủ tịch Hội đồng Quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc mới. Lý do là sự
có mặt của Tổng Giám đốc được đề cử này gây mâu thuẫn quyền lợi giữa
Tường An và cổ đông lớn nắm giữ 51% cổ phần đồng thời là đối thủ của
Tường An.

Bà Mai Thanh, Công ty REE, cũng từng gặp phải trường hợp tương tự khi bà
tiến cử con trai mình vào vị trí Giám đốc Tài chính của Công ty. Dù ban đầu
có nhiều lời ra tiếng vào, nhưng cuối cùng bà cũng nhận được sự đồng thuận
của cổ đông. Bí quyết ở đây là gì? “Tôi đã tiến cử một cách công khai và chờ
đợi sự đánh giá khách quan từ cổ đông. Không cổ đông nào muốn họ bị mất
quyền lợi và điều tôi làm là chứng minh cho họ thấy lợi ích họ sẽ nhận được
từ sự phát triển lâu dài của công ty với lực lượng trẻ và năng động. Và dĩ

nhiên, phải để cổ đông hiểu rằng, không ai có thể đứng trên tập thể cả”, bà
Thanh chia sẻ.

Và câu chuyện của công ty gia đình

Nếu việc xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư của các công ty niêm yết đã
không dễ thì đối với công ty chưa niêm yết, đặc biệt là công ty chuyển đổi từ
mô hình sở hữu gia đình, càng khó hơn rất nhiều.

Câu chuyện của Nam Hoa, công ty chuyên sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ, là
một ví dụ. “Từ nhà lá, lên nhà tôn, rồi nhà bê tông” là cách ông Ngô Văn
Hòa, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, mô tả lại quá trình phát triển của Nam Hoa
kể từ khi thành lập năm 1993 cho đến khi nhận được đầu tư từ Công ty Quản
lý Quỹ Mekong Capital năm 2004.

Từ chỗ sở hữu hoàn toàn doanh nghiệp của mình đến chỗ phải chia sẻ nó với
nhà đầu tư, từ chỗ chưa từng có kinh nghiệm ứng xử trong mối quan hệ cổ
đông đến chỗ phải ngồi ngang hàng với một nhà đầu tư tổ chức giàu kinh
nghiệm, ông Hòa phải làm gì?

“Phải trung thực và mở lòng”, ông Hòa chia sẻ. Nhiều chủ doanh nghiệp
muốn nhận được sự giúp sức của các nhà đầu tư, nhưng trong số họ không
nhiều người ý thức được việc phải chia sẻ một phần quyền lợi cho nhà đầu tư,
cũng như minh bạch một số hoạt động của công ty. “Chúng tôi đối xử với họ
như một đối tác, một cách tự nhiên, không toan tính. Chúng tôi minh bạch
công ty, tiếp nhận sự đầu tư của họ và cam kết phát triển công ty dưới sự trợ
giúp của họ về mặt quản trị”, ông nói.

Tháng 3 vừa qua, Nam Hoa tiếp tục nhận đầu tư của Quỹ Phát triển Việt
Nhật. Ông Hòa cho biết: “Phải là một quỹ của Nhật, vì mục tiêu của chúng tôi

là phải xây dựng được thương hiệu tại thị trường này và họ sẽ giúp chúng
tôi”. Sau nhiều năm chỉ xuất khẩu sang Nhật, Hàn Quốc, Mỹ, châu Âu, đến
năm 2009 Nam Hoa mới bắt đầu bán sản phẩm ở thị trường nội địa. Và đến
nay là tiến một bước nữa đến mục tiêu xây dựng thương hiệu tại thị trường
truyền thống Nhật Bản.

Câu chuyện của Nam Hoa cũng gợi nhớ về câu chuyện của Thuận Phát, khi
được Công ty Cổ phần Sản xuất Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) mua lại vào
năm 2009.

Hỏi về tâm trạng của người chủ doanh nghiệp lần đầu tiên nhận được sự đầu
tư từ bên ngoài, bà Trương Lan Anh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty
Thuận Phát, từng bộc bạch: “Tôi là “người mẹ” đã dày công nuôi “đứa con”
(chỉ Thuận Phát) 27 tuổi này. Nếu nói tôi đã hài lòng với mức giá ICP đưa ra
thì có lẽ tôi không thành thật. Nhưng nếu tôi đòi hỏi mức giá cao hơn thì tôi
tham lam và không nhìn xa hơn ngoài câu chuyện giá. Tôi chấp nhận một
mức giá hợp lý để “đứa con” của mình được nuôi dưỡng, phát triển dưới sự
đóng góp của đối tác mới, nguồn lực mới đáng tin cậy”.

Tuy nhiên, đi đến được quyết định đó là một quá trình không dễ dàng. Bà Lan
Anh đã mất nhiều tháng để chia sẻ với những anh em sát cánh cùng bà mấy
chục năm qua, thuyết phục họ rằng quyết định hợp tác của bà thể hiện mong
mỏi làm cho doanh nghiệp mà họ gắn bó bao năm ngày càng tốt hơn. Bà tâm
niệm: “Sự thiếu đồng lòng của tập thể là bước cản lớn trong quá trình xem xét
hợp tác của nhà đầu tư, đặc biệt là các định chế tài chính với tiêu chí luôn
chọn các công ty được quản trị tốt để tiếp cận”.