Làm việc với sếp quản lý theo kiểu vi mô doc

Làm việc với sếp quản lý
theo kiểu vi mô
Chẳng có nhân viên nào thích những ông sếp luôn săm soi công việc của
mình. Những vị sếp quản lý theo kiểu vi mô không những làm nhân viên cảm
thấy bực bội mà còn ngăn cản sự phát triển nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên,
nếu biết cách làm dịu đi sự căng thẳng của một vị sếp quản lý vi mô, các nhân
viên hoàn toàn có thể làm chủ công việc và đạt được sự tiến bộ nhất định
trong nghề nghiệ
p.

Làm việc với sếp quản lý theo kiểu vi mô
Các chuyên gia nói gì?

Chuyện sếp “soi” nhân viên ở từng chi tiết nhỏ nhặt trong công việc là một
tình trạng khá phổ biến trong nhiều tổ chức hiện nay, nhưng các chuyên gia
cho rằng điều đó thật ra có thể không ảnh hưởng nhiều đến thành tích làm
việc của nhân viên.

“Nguyên nhân chính ở đây là sự lo lắng của bản thân sếp và mong muốn kiểm
soát mọi tình hình đang diễn ra trong tổ chức chứ không phải là người nhân
viên”, Jenny Chatman, giáo sư quản trị của Trường Kinh doanh Hass ở UC
Berkeley (Hoa Kỳ), giải thích.

Chatman đang nghiên cứu và tư vấn các vấn đề thuộc về văn hóa tổ chức.
Ông cho rằng nếu nhân viên phản ứng lại với những ông sếp quản lý vi mô thì
điều đó sẽ chẳng có kết quả tốt đẹp gì.

Jean-François Manzoni, một giáo sư quản trị ở Trường INSEAD, đồng tác giả
của cuốn The Set-Up-to-Fail Syndrome:

How Good Managers Cause Great People to Fail (tạm dịch: Vì sao sếp giỏi

lại khiến nhân giỏi thất bại?), cũng đồng quan điểm với Chatman. “Nếu anh
phản ứng với một vị sếp quản lý vi mô thì anh sẽ có khả năng bị sếp soi nhiều
hơn nữa”, Manzoni khuyến cáo.

Các chuyên gia này cho rằng nhân viên không thể thay đổi cách quản lý của
sếp nhưng hoàn toàn có thể thay đổi cách mình làm việc với sếp bằng cách sử
dụng nh
ững chiến thuật sau đây.

Đánh giá hành vi của sếp

Manzoni khuyên các nhân viên cần lưu ý rằng không phải vị sếp quản lý vi
mô nào cũng có hành vi giống nhau. Một số vị đặt ra những tiêu chuẩn rất cao
cho nhân viên nhưng chỉ muốn kiểm soát nhân viên ở một mức độ nhất định.
Họ thường yêu cầu nhân viên phải làm lại một số việc mà họ cho rằng chưa
đạt yêu cầu.

Theo Manzoni, Steve Jobs là một nhà quản lý điển hình thu
ộc nhóm này.
Những vị sếp này có thể rất quan tâm đến chi tiết công việc và muốn kiểm
soát nhân viên ở một mức độ nhất định nhưng họ sẽ không làm cho nhân viên
cảm thấy “nghẹt thở”.

Trên thực tế, các nhân viên có thể học được rất nhiều điều từ những vị sếp
này. Tuy nhiên, ở một thái cực khác là những vị sếp mà Manzoni cho rằng bị
mắc “bệnh qu
ản lý vi mô”.

Những nhà quản lý này chỉ muốn thể hiện quyền lực của mình. Họ hầu như
không tạo

cho nhân viên sự tự chủ để thực hiện công việc. Họ muốn can thiệp vào từng
công việc nhỏ nhặt của nhân viên thay vì quan tâm đến một bức tranh rộng
lớn hơn.

Không nên “manh động”

Cả hai chuyên gia trên đều cho rằng sẽ chẳng có lợi lộc gì nếu nhân viên phản
ứng với việc quản lý theo kiểu vi mô. Nếu anh phản ứng theo cách này hay
cách khác, dù là bị động hay chủ động, thì sếp cũng có thể nghĩ rằng anh là
người không đáng tin cậy và lại càng “soi” anh nhiều hơn.

Thay vào đó, hãy cố gắng tìm hiểu nguyên nhân khiến sếp có hành vi như thế.
Liệu sếp có đang chịu quá nhiều áp lực? Hay đây chỉ là thói quen quản lý của
sếp? Hoặc phải chăng văn hóa doanh nghiệp khuyế
n khích và khen thưởng
cho kiểu quản lý này?

Khi tìm hiểu rõ nguyên nhân khiến sếp quản lý vi mô, nhân viên sẽ biết phải
phản ứng như thế nào.

Tạo thêm niềm tin

Theo Chatman, nguyên nhân chính khiến một vị sếp quản lý theo kiểu vi mô
là vì họ suy nghĩ rằng mọi chuẩn mực của những người xung quanh không
như họ mong muốn.

Do đó, các nhân viên cần phải có nhiều nỗ lực để tạo thêm niềm tin cho sế
p ở
những phương diện mà sếp quan tâm. “Anh phải thể hiện công việc của mình
theo cách sao cho sếp không bị căng thẳng thêm.

Trên thực tế, anh cần phải tìm cách giúp sếp giảm bớt căng thẳng. Hãy nói
với sếp rằng: Em thấy sếp hôm nay có vẻ căng thẳng quá, không biết liệu em
có giúp được gì cho sếp không?”, Manzoni khuyên.

Đưa ra một số thỏa thuận trước với sếp

Trước khi thực hiện một công việc, nhân viên nên nói rõ với sếp mình muốn
sếp tham gia, hỗ trợ những việc gì.

“Nên thống nhất về các chuẩn mực và phương thức thực hiện cơ bản. Giải
thích vì sao nhân viên cho rằng kế hoạch hành động của mình là lý tưởng nhất
và yêu cầu sếp cho ý kiến”, Manzoni khuyên.

“Cần chắc chắn rằng anh đã hiểu hết các nguyên tắc chủ đạo để thự
c hiện một
công việc chứ không phải những tiểu tiết của công việc đó. Đó là những
nguyên tắc mà anh cần trao đổi kỹ với sếp.

Chẳng hạn, nếu anh chuẩn bị triển khai một chiến dịch tiếp thị nội bộ thì cần
làm rõ thông điệp tiếp thị chứ không phải kiểu chữ nên sử dụng là gì. Nếu
cuộc trao đổi có vẻ đ
i vào nhiều chi tiết nhỏ nhặt quá thì nên nhắc nhở sếp
quay lại những vấn đề lớn và cơ bản hơn.

Hãy nói với sếp rằng thời gian của sếp rất quý báu và không nên để mất cho
những chuyện nhỏ nhặt như vậy”, Chatman bổ sung thêm.

Cập nhật diễn biến công việc cho sếp

Nên nhớ rằng sự lo lắng là một nguyên nhân chính của quản lý vi mô. “Các
sếp qu
ản lý vi mô luôn lo lắng vì không biết nhân viên có làm việc tốt và như
ý mình muốn hay không”, Chatman giải thích.

Chatman cho rằng nhân viên có thể xua tan nỗi lo này của sếp bằng cách cập
nhật thường xuyên tiến triển công việc cho sếp. Có thể chủ động mời sếp
quan sát thực tế công việc, gửi thư điện tử để báo cáo tình hình…

Nếu sếp muốn biết thêm chi tiết thì hãy cung cấp thêm thông tin cho sếp
ngay.

“Tuy việc ấy hơi phiền toái nhưng nó sẽ giúp anh tiết kiệm thời gian phải làm
đi làm lại một việc sau này. Quan trọng nhất là nếu anh có những vấn đề c
ần
làm rõ thì đừng nên chờ đến giờ chót. Điều đó chỉ làm sếp thêm lo lắng”,
Manzoni khuyên.

Chỉ nên đưa ra phản hồi khi thích hợp

Nói ngay với sếp rằng nhân viên không thích hay không đánh giá cao cách
quản lý của sếp thì có thể chẳng khác nào “đổ thêm dầu vào lửa”. Tuy nhiên,
một số nhà quản lý tích cực có thể sẵn sàng lắng nghe ý kiến phản hồi của
nhân viên vào những thời điểm thích hợp.

“Hãy tìm lúc sếp c
ởi mở để đưa ra phản hồi. Chẳng hạn vào thời điểm đánh
giá kết quả làm việc cuối năm. Khi đó nhân viên có thể nói những câu như
“Em rất thích làm việc với anh/chị nhưng có một chuyện mà em nghĩ rằng
anh/chịcó thể giúp em làm việc tốt hơn nữa…”, Manzoni khuyên.

Ngoài ra, Manzoni cho rằng nhân viên cũng có thể nhờ đến sự hỗ trợ của một
bên thứ ba đ
áng tin cậy đối với sếp, như giám đốc nhân sự chẳng hạn, để
chuyển phản hồi của mình đến sếp một cách khách quan.

Tuy nhiên, Manzoni cũng cảnh báo rằng nếu nhân viên có một vị sếp thích
thể hiện quyền lực thì việc đưa ra phản hồi chỉ làm cho vấn đề trở nên tồi tệ
thêm.

Manzoni khuyên rằng nếu những cách làm trên cũng không có tác dụng gì thì
hãy tự hỏi:

“Liệu tôi có thật sự muốn làm việc ở đây?”. “Nếu sếp mắc phải “bệnh quản lý
vi mô” thì tốt nhất nhân viên nên cân nhắc xin thuyên chuyển sang bộ phậ
n
khác hoặc đi tìm một công việc khác”, Manzoni chia sẻ quan điểm.