Quy luật đối nghịch ppsx

Quy luật đối nghịch
Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn
hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn.
Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám
phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách
hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng
làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình
huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một “ma mới” – tức công ty
mới nổi – với một “ma cũ” vốn được khách hàng tin cậy.
Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ
đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng
quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một
sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi.
Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy
dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm
của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước
lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này.
Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng
đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay
thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại
ai để uống Royal Crown.
Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng
chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn
phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một.
Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm
ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: “Chúng tôi phân biệt
thông tin với bình luận”. Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của
họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức.
Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope – mặt hàng nước súc miệng sát trùng
có vị rất ngon – đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn “medicine

breath” (mùi bệnh viện).
Nhưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối
nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên bạn hãy tập trung nhấn
mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận
điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem,
sẽ thấy là miệng mình đầy "mùi bệnh viện".] Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại
lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.]
Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ
lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson &
Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào
tác dụng “khoa học” của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương
hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một
thương hiệu “khoa học”. Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung
Scope ra thị trường, Scope có vị trí “đối nghịch” với chính Micrin. Scope
tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai.
Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị
phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%.
Khi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck’s gặp phải một khó khăn lớn:
Không thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc
về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập
khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này
bằng cách định vị lại Lowenbrau: “Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất
ở Mỹ (tức Lowenbrau). Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở
Đức”.
Beck’s nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở
Mỹ. [Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn
là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả
năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đã định
hình trong tâm trí khách hàng.
Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính

chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy
aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên
cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra
những “vết đen” của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng
vào lúc đó, Tylenol xuất hiện – năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về
nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình
thành sản phẩm thay thế. “Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin” –
khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn
Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ.
Stolichnaya đã có thể gắn nhãn “rượu vodka Nga giả” lên các sản phẩm
vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm
cho khách hàng biết rằng ba loại “vodka” này được sản xuất tại Hartford
(bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang
Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) –
điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga xịn.
Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là
một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một
nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton
China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề
quảng cáo viết: “Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh – đối
chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey”. [Quảng cáo khai
thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ
Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại
Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal
Doulton đã có thể tự định vị mình là “đồ sứ thật sự của Anh”. Tại sao người
Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm
cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh
xảo kia ở một nơi tồi tàn, “thô kệch” như Pomona, New Jersey. [Khi người
Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa
ra vùng Stoke-on-Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.]

Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường
nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là
những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự
mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí
số một, bạn tự biến mình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công
ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện
buồn của Burger King làm ví dụ. Đã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai
trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn.
Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng
nhiều chiến dịch quảng cáo.
Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công.
Mở đầu là với khẩu hiệu “Thưởng thức theo cách của bạn”, gần như là một
lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ “sản xuất hàng loạt” hamburger
của McDonald’s. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với
khẩu hiệu “Nướng thịt chứ đừng rán thịt”, và “Whopper đánh bại Mc khổng
lồ”. Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ –
vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger
King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ
đưa ra các khẩu hiệu mới: “Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ”,
“Chúng tôi làm theo cách của bạn”, “Hãy phá vỡ luật”, và còn nhiều khẩu
hiệu nữa. Thậm chí họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng
nhỏ tuổi – mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald’s.