việc thực marketing về sản phẩm mattana công ty cổ phần may nhà BÈ ppt

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nói riêng và nền kinh tế thế giới nói
chung phát triển không ngừng, vì vậy cuộc chiến giữa các doanh nghiệp trên thị
trường cũng cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Nó đòi hỏi sự sáng tạo và
không ngừng cải tiến kỹ thuật sản xuất và đa dạng hoá phục vụ nhằm đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao trong xã hội .
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải năng động, nhạy
bén nhất là đối với việc nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó,
vấn đề tiêu dùng cũng được xem là vấn đề cấp bách hàng đầu. Để giảm rủi ro
trong sản xuất kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì công ty phải có
biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ. Muốn vậy, ngoài việc chú trọng đến chất lượng,
mẫu mã sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược Marketing hoàn chỉnh cho
công ty là vấn đề tất yếu.
Nhu cầu Marketing xuất phát từ những mâu thuẫn về lợi ích giữa các chủ
thể tham gia trong nền kinh tế, nhất là giữa người bán và người mua ngày càng
diễn ra gay gắt hơn trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm. Một công ty có thể bị phá
sản vì không nắm bắt kịp thời thị hiếu của khách hàng, không tiên liệu được xu
hướng tiêu dùng hiện đại và nhất là hoàn toàn bị bất ngờ trước những đòn cạnh
tranh của đối thủ .
Sản phẩm Ngành dệt may Việt Nam hiện nay cũng rất đa dạng về mẫu
mã, chủng loại, nhưng vừa phải cạnh tranh với các sản phẩm trong nước vừa phải
cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài. Đặc biệt vài tháng tới đây khi nước ta
thực hiện hoàntoàn qui định AFTA thì việc cạnh tranh đó càng trở nên gay gắt
và khó khăn hơn. Chính vì lẽ đó, muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các Công ty
dệt may Việt Nam cũng như Công ty May Nhà Bè phải biết xây dựng một chiến
lược Marketing cho mình ngay từ bây giờ để củng cố vị thế thương hiệu và nhãn
hiệu sản phẩm của mình.
Nhìn chung, hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nước ta hiện nay,
chưa có phòng Marketing hay bộ phận Marketing chuyên trách,hoạt động độc
lập bên cạnh các phòng ban khác. Ơ một số nơi bộ phận này nằm trong cơ
cấu của phòng kinh doanh, phòng kế hoạch hay phòng cung tiêu mà các chức

năng và vai trò của Marketing thể hiện khá mờ nhạt. Tại CÔNG TY MAY NHÀ
BÈ ban lãnh đạo cũng có quan tâm rất lớn đến hoạt động Marketing nhưng vẫn
chưa vượt khỏi tình trạng chung đó. Các hoạt động này hầu như dựa vào những
kinh nghiệm vốn có của một số thành viên trong công ty.
Xuất phát từ những lý do trên, sau một thời gian tìm hiểu thực tế tại công
ty. Em đã quyết định chọn đề tài “Phân tích việc thực hiện chương trình
Marketing cho sản phẩm …năm 2011 ở công ty cổ phần may Nhà Bè” làm đề
tài cho đồ án của mình. Để từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
hay đe doạ của công ty trước tình hình thị trường biến động không ngừng. Ngoài
ra, em cũng đã cố gắng vận dụng những kiến thức marketing đã học để đối
chiếu giữa lý thuyết và thực tế nhằm đưa ra những gợi ý về các biện pháp,
chiến lược Marketing cho Công ty May Nhà Bè. Mong là những điều này có thể
góp một phần vào hoạt động Marketing và hoạt động kinh doanh của công ty.
Với đề tài “Phân tích việc thực hiện chương trình Marketing cho sản phẩm …
năm 2011 ở công ty cổ phần may Nhà Bè” tôi xin giải quyết các vấn đề sau:
Chương 1 Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Nhà Bè.
Chương 2 Phân tích tình hình thực hiện marketing đối với sản phẩm…năm 2011
ở công ty cổ phần may Nhà Bè.
.
Chương 1 THỰC TRẠNG SẢN UẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY NHÀ BÈ.
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY NHÀ BÈ.
1.1.1.Một số thông tin về công ty
- Khởi đầu của NBC là hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc Khu
chế xuất Sài Gòn vốn đã hoạt động từ trước năm 1975.
- Tháng 6/1980, do nhu cầu quản lý, Bộ Công ty đã quyết định sát nhập hai
xí nghiệp trên để thành lập xí nghiệp may xuất khẩu Nhà Bè trực thuộc Liên Hiệp
SX-XNK May theo quyết định số 225CNN/TCQL ngày 03/06/1980 của Bộ Công
ty .

- Để phù hợp với đà phát triển kinh tế xã hội và xu hướng hội nhập vào kinh
tế thị trường, tháng 03/1992, Bộ Công ty đã ra quyết định số 225/CNn/TCLĐ
ngày 24/03/1992 cho phép thành lập Công ty may Nhà Bè, là một đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Kể từ đây công ty chính thức là một
công ty Nhà nước, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính và chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh.
- Bước sang thế kỷ 21, tiếp tục thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, Bộ
Công ty đã có quyết định số 74/2004/QĐ/BCN ngày 6/8/2004 và quyết định số
88/2004/QĐ/BCN ngày 8/9/2004 về việc chuyển Công ty may Nhà Bè thành Công
ty cổ phần may Nhà Bè.
- Trong năm 2008, căn cứ theo Giấy chứng nhận đăng ký Kinh doanh số
4103003232 do Phòng Đăng ký Kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp.HCM
cấp, sửa đổi lần thứ 3 ngày 16/10/2008, kể từ ngày 01/11/2008, Công ty chính thức
chuyển đổi thành Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè. Đây là bước ngoặt lớn, đánh
dấu sự phát triển mới của Công ty, với:
• Tên gọi: Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè
• Tên giao dịch quốc tế: Nha Be Garment Corporation Joint – Stock
Company
• Tên viết tắt: NHABECO
• Trụ sở chính: 04 đường Bến Nghé, P. Tân Thuận Đông, Q.7,
Tp.HCM
• Điện thọai: (84.8) 38720077
• Fax: (84.8) 38725107
• Mã số thuế: 0300398889
• Website:
• E-mail:
• Giấy phép thành lập: 225/ CCN- TCLĐ cấp ngày 24/03/1992 của Bộ
Công ty nhẹ.
• Nhận bằng chứng nhận bảo đảm chất lượng ISO 9002 vào ngày
15/12/2000

• Số tài khoản: 3611110064 Vietcombank
• Số đăng ký kinh doanh: 102550
1.1.2.Các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất kinh doanh.
Hiện nay NBC đang thực hiện hai mảng hoạt động - thị trường chủ yếu. Thứ
nhất là thị trường trong nước. Thứ hai là thị trường xuất khẩu và gia công quốc tế.
 Thị trường trong nước:
 NBC trực tiếp thiết kế, tạo mẫu và sản xuất và phân phối các sản phẩm may mặc,
thời trang.
 Sản phẩm sẽ đến với người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng, đại lý của NBC
và các siêu thị. Các điểm bán hàng NBC đã hiện diện ở hầu khắp các tỉnh.
 Các sản phẩm chủ lực mà NBC đang phục vụ khách hàng trong nước gồm có bộ
veston, sơ-mi, jacket, quần và các hàng thời trang khác. Mỗi chủng loại đều có
nhiều kiểu dáng, chất liệu, màu sắc đa dạng.
 Ngoài ra, NBC nhận thiết kế và sản xuất đồng phục cho các đơn vị, công ty, trường
học
 Thị trường xuất khẩu và gia công quốc tế:
 NBC thực hiện đơn hàng theo yêu cầu của các khách hàng quốc tế.
 NBC và đối tác sẽ thỏa thuận các vấn đề liên quan đến đơn hàng như nguồn
nguyên phụ liệu, thời hạn, số lượng, điều kiện sản xuất
 Các sản phẩm của NBC đều được tạo ra từ những dây chuyền sản xuất hiện đại,
bởi những người công nhân lành nghề và dưới cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ.
Ngoài lĩnh vực mũi nhọn nêu trên, NBC còn hoạt động trong một số lĩnh vực
khác:
 Mua bán sản phẩm chế biến từ nông, lâm, hải sản; máy móc thiết bị, phụ tùng kim
khí điện máy gia dụng và công ty , điện tử, công nghệ thông tin.
 Xây dựng và kinh doanh nhà. Môi giới bất động sản.
 Dịch vụ kho bãi.
Năng lực sản xuất và các mặt hàng chủ lực:
Năng lực sản xuất hiện tại: 4,2 triệu USD CM/ tháng bao gồm các loại sản
phẩm như sau: Mỹ 40%, EU 35%, Nhật 20%, Các nước khác 5%

• 200.000 bộ Veston cao cấp nam.
• 300.000 bộ Veston cao cấp nữ.
• 500.000 sản phẩm sơ-mi nam nữ.
• 600.000 quần nam nữ.
• 700.000 sản phẩm thời trang các loại.

Các dòng sản phẩm:
MATTANA: sản phẩm thời trang công sở nam nữ. NBC mong muốn rằng
người lao động Việt Nam luôn trẻ, khỏe, đẹp, thành công và luôn là tiềm năng
phát triển của đất nước.
DE CELSO: sản phẩm được chuyển giao thiết kế và công nghệ từ Châu Âu.
Đây là thương hiệu không có sự bảo trợ của NBC và được phát triển theo nhu
cầu về thời trang cao cấp của người tiêu dùng.
NOVELTY: nhãn hiệu truyền thống của NBC cung cấp những sản phẩm thời
trang công sở nam nữ với tính cách thương hiệu „Mạnh mẽ - Hiện đại - Thích
chinh phục“ cho độ tuổi thanh niên & trung niên
1.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.
1.2.1.Mục đích phân tích môi trường bên ngoài.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội
và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho công ty. Môi trường bên
ngoài củacông ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường
ngành).
1.2.2.Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và
ảnhhưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức,
nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi
trường vĩ mô là:
• Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến công ty,đồng thời có ảnh hưởng trực
tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Các nhân tố chủ yếu mà nhiều công ty thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
• Môi trường công nghệ:

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp chochiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều công ty.

Trình độkỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép công ty chủ động nâng cao chất
lượng sản phẩm, năng suất lao

động. Nhờ vậy, công ty có thể tăng khả năng cạnh tranh củamình, tăng vòng quay
của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sảnxuất mở rộng của
công ty.
• Môi trường văn hóa- xã hội:

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn
nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theohướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanhnghiệp cũng phải tính đến thái độ
tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người
phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu
dùng là một cản trở đòi hỏi các công ty phải quantâm, đặc biệt là chất lượng sản
phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa
dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
• Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của
các công ty. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường cónhững quan tâm đến môi

trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổikhông dự báo được về khí
hậu đôi khi đã được các công ty mà sản xuất, dịch vụcủa họ có tính mùa vụ, xem
xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránhvà giảm thiểu tối đa hậu
quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.

• Môi trường chính trị- pháp luật:

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trịtác động đến công ty theo nhiều
hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sựnhất quán về quan điểm chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thốngluật pháp được xây dựng và hoàn
thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
Môi trường vi mô

Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một công ty là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Hình 3.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)

a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh

Các công ty đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu
trúc của ngành và các rào cản rút lui.
b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với công ty về
giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh
tranhtrong ngành thông qua quyết định mua hàng.

c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồngtài
chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh,quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, công ty. Nếu trên thị trường chỉ
Đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tạiNgười cung ứng Người mua
Sản phẩm dịch vụ
thay thế
cómột vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn
bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện chưa có mặt trên trongngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,áp
lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vàosức hấp dẫn của ngành và
những rào cản gia nhập ngành.
e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm củangành,
tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.
Như vậy,áplực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với cácsản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất

lượng,các yếu tố kháccủa môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa củasản phẩm thay thế.
1.3. PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY.
1.3.1.Mục đích phân tích nguồn lực, các nguồn lực cần được phân tích.
Cơ hội và chiến lược kinh doanh của công ty luôn phụ thuộc chặtchẽ
vào các yếu tố phản ánh tiềm lực của một công ty cụ thể. Tiềm lựchay
nguồn lực của Công ty phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan dường nhưcó thể
kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà công ty có thể sử dụng đểkhai thác cơ hội
kinh doanh và thu lợi nhuận. Tiềm lực của công ty không phải là bất biến, có thể
phát triển theo hướng mạnh hơn hoặc yếu đi, có thể thayđổi toàn bộ hoặc
bộ phận. Tuy vậy, các yếu tố tiềm lực thường có độ trễ so vớisự thay đổi
liên tục của môi trường kinh doanh và hạn chế khả năng phản ứnglinh hoạt
của công ty trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Phân tích tiềm lực của
công ty là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại đểlựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức
khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm
xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược pháttriển tiềm lực, tiềm năng
của công ty để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứngvới sự biến động theo hướng đi
lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi
phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến baogồm:
+ Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh
củacông ty thông qua khối lượng nguồn vốn mà công ty có thể
huyđộng được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó.
+ Tiềm năng con người: Trong kinh doanh và đặc biệt là kinh
doanhthương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành
công.
+ Tiềm lực vô hình: Là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trựctiếp mà
phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sứcmạnh
của công ty trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả
năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua
hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao

gồm:hình ảnh, uy tín của công ty trên thương trường, mức độ nổi
tiếng củahàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo.
+ Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa vàdự trữ
hợp lý hàng hóa của công ty. Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vàocủa công
ty và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện chiến lược kinhdoanh cũng
như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm.
+ Trình độ tổ chức quản lý: Là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính
hiệuquả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi công ty là
một hệthống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu.
Ngoài ra tiềm lực của công ty còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tuỳtheo mỗi
công ty với những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi trọng, tiềm lực
kia là thứ yếu. Vấn đề ở chỗ công ty biết rõ tiềm lực của mình để từ đó
nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn- phù hợp với năng lực
của mình.
1.3.2.Phân tích vốn và tài sản công và tình hình lao động của công ty
Nhà máy NBC đuợc thiết kế xây dựng và lắp đặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản
xuất công ty hiện đại nhà xưởng khang trang thoáng mát, có trạm y tế, khu nhà
ăn phục vụ cho chục ngàn công nhân. Những thiết bị lắp đặt mới theo dây
chuyền hiện đại, đồng bộ và có tính tự động hóa cao.
NBC được đánh giá là một trong những công ty may lớn nhất và uy tín nhất
tại Việt Nam. Việc đầu tư và mở rộng sản xuất hiệu quả, năm 1994 từ chổ chỉ có
7 xí nghiệp thành viên với trên và 2155 công nhân. Đến nay công ty có 33 đơn
vị và xí nghiệp thành viên bao gồm 14 xí nghiệp trực thuộc, 11 đơn vị hạch toán
độc lập, 8 công ty kinh doanh thương mại và dịch vụ khác.
Tổng số nhà máy trực thuộc: 14
Tổng diện tích sản xuất: 88.000 m
2
Nhân viên: 12.000 người
Năng lực sản xuất: Sơmi: 300.000
chiếc/tháng

Jacket: 350.000
chiếc/tháng
Veston Nam Nữ: 450.000 bộ/tháng
Quần: 500.000
chiếc/tháng
Tổng số công ty liên doanh: 11
Tổng diện tích sản xuất: 23.300 m
2
Nhân viên: 4.085 người
Năng lực sản xuất: Jean: 90.000 chiếc/tháng
Knitted: 350.000
chiếc/tháng
Veston Nam : 20.000 bộ/tháng
Jacket: 65.000 chiếc/tháng
Quần: 390.000
chiếc/tháng
Tổng số đơn vị hợp tác: 4
Tổng diện tích sản xuất: 13.800 m
2
Nhân viên: 1.740 người
Năng lực sản xuất: Jacket: 115.000 chiếc/tháng
BẢNG CÂN ĐỐI
TÀI SẢN NĂM
2011
Quần: 270.000
chiếc/tháng
.
Trước Sau
Quý 1-2011
Quý 2-2011

(đã soát xét)
Quý 3-2011 Quý 4-2011
Tăng
trưởng
I - TÀI SẢN
NGẮN HẠN
15,489,534,126 13,077,350,089 10,178,664,044 15,776,824,784
1. Tiền và các
khoản tương đương
tiền
4,092,516,596 3,361,118,762 1,922,059,226 9,003,808,111
2. Các khoản
đầu tư tài chính
ngắn hạn
4,999,804,307 1,605,900,000 1,605,900,000 2,105,900,000
3. Các khoản
phải thu ngắn hạn
2,573,435,665 4,019,329,635 2,004,572,485 2,126,777,107
4. Hàng tồn kho
3,653,837,126 3,990,753,748 4,566,844,618 2,286,391,127
5. Tài sản ngắn
hạn khác
169,940,432 100,247,944 79,287,715 253,948,439
II - TÀI SẢN
DÀI HẠN
68,828,792,550 69,304,404,510 68,894,844,585 68,794,701,053
1. Các khoản
phải thu dài hạn
2. Tài sản cố
định

62,904,792,550 63,380,404,510 62,970,844,585 62,870,701,053
3. Lợi thế
thương mại
4. Bất động sản
đầu tư
5. Các khoản
đầu tư tài chính dài
hạn
5,700,000,000 5,700,000,000 5,700,000,000 5,700,000,000
6. Tài sản dài
hạn khác
224,000,000 224,000,000 224,000,000 224,000,000
Tổng cộng tài
sản
84,318,326,676 82,381,754,599 79,073,508,629 84,571,525,837
I - NỢ PHẢI
TRẢ
48,794,894,727 48,747,755,235 43,003,488,632 47,292,976,454
1. Nợ ngắn hạn
15,391,329,032 15,327,430,311 15,563,173,227 19,820,031,491
2. Nợ dài hạn
33,403,565,695 33,420,324,924 27,440,315,405 27,472,944,963
II - VỐN CHỦ
SỞ HỮU
35,523,431,949 33,633,999,364 36,070,019,997 37,278,549,383
1. Vốn chủ sở
hữu
35,523,431,949 33,633,999,364 36,070,019,997 37,278,549,383
2. Nguồn kinh
phí và các quỹ khác

III - LỢI ÍCH
CỦA CỔ ĐÔNG
THIỂU SỐ
Tổng cộng
nguồn vốn
84,318,326,676 82,381,754,599 79,073,508,629 84,571,525,837
1.3.3.Phân tích cơ cấu tổ chức của công ty.
Sơ đồ 1.1 – Cơ cấu chung
Tổng công ty
 Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực quyết định cao nhất. Công ty hoạt
động thông qua các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông có
quyền bầu, bổ sung, bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát.
 Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị cao nhất ở Công ty, có trách nhiệm trước
Đại hội đồng cổ đông cùng kỳ, có toàn quyền nhân danh Công ty trừ các vấn đề
thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có quyền bổ
nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng giám đốc và các bộ phận quản lý thuộc phạm
vi quản lý của Hội đồng quản trị.
 Ban kiểm soát: là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh quản trị điều hành Công ty. Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông
bầu ra và chịu trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật về những kết quả công việc
của Ban giám đốc Công ty.
 Tổng giám đốc điều hành: do Hội đồng quản trị bầu ra thông qua Đại hội đồng cổ
đông. Chịu trách nhiệm điều hành quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của Công ty theo mục tiều, định hướng mà Đại hội đồng, Hội đồn quản trị đã
thông qua.
 Phó tổng giám đốc: do Hội đồng quản trị bầu ra, điều hành những cộng việc đã
được Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc giao. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và Tổng giám đốc điều hành về lĩnh vực được phân công.
 Các phòng ban: có chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo, trực tiếp quản lý các
đơn vị trực thuộc.

 Các XN thành viên: đứng đầu là Giám đốc các xí nghiệp. Chịu trách nhiệm tổ
chức và đôn đốc các hoạt động theo kế hoạch từ Ban giám đốc.
1.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
1.4.1.Chỉ tiêu được dùng để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh ngành dệt may là một vấn đề phức tạp, có quan
hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh (lao động, tư liệu
lao động và đối tượng lao động). Để đánh giá chính xác và có cơ sở khoa học
hiệu quả sản xuất kinh doanh trong công ty cổ phần may Nhà Bè cần phải xây
dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp gồm chỉ tiêu tổng quát và chỉ tiêu chi tiết (cụ
thể) để tính toán. Các chỉ tiêu chi tiết phải phù hợp thống nhất với công thức
đánh giá hiệu quả chung.
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng quát.
Chi phí đầu vào bao gồm lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động và
vốn kinh doanh, còn kết quả đầu ra được đo bằng các chỉ tiêu như khối lượng
sản phẩm dịch vụ may mặc, doanh thu và lợi nhuận ròng.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh (H) = Kết quả đầu ra/ Chi phí đầu vào.
Công thức trên phản ánh sức sản xuất (hay sức sinh lợi) của các chỉ tiêu phản
ánh chi phí đầu vào, được tính cho tổng số hoặc tính cho riêng phần gia tăng.
Cách tính này đã khắc phục những tồn tại khi tính theo dạng hiệu số. Nó đã tạo
điều kiện nghiên cứu hiệu qủa SXKD – may mặc một cách toàn diện hơn.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả bộ phận
Dựa trên nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu bằng cách so sánh giữa kết quả
đầu ra và chi phí đầu vào ta sẽ lập bảng hệ thống chỉ tiêu và lựa chọn những chỉ
tiêu cơ bản nhất sao cho số lượng chỉ tiêu là ít nhất, tổng hợp nhất thuận lợi cho
việc tính toán và phân tích. Hệ thống các chỉ tiêu chi tiết đánh giá hiệu quả sử
dụng các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
may Nhà Bè bao gồm:
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
Như chúng ta đã biết, lao động sống là một trong các yếu tố tạo nên sản phẩm
dịch vụ, là nhân tố quan trọng trong quá trình SXKD. Do vậy trong công tác

quản lý, sử dụng lao động, người lãnh đạo phải có các tiêu thức, cách tuyển
dụng, đãi ngộ đối với người lao động vì đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả SXKD.
- Doanh thu bình quân
Trong đó: T- số lao động bình quân sử dụng trong kỳ
D
t
-Doanh thu trong kỳ
Chỉ tiêu này phản ánh một người lao động có thể làm được bao nhiêu đồng
doanh thu trong một kỳ, chỉ tiêu này càng cao thì trình độ sử dụng lao động
càng cao. Trong số nhân viên của công ty cổ phần may Nhà Bè được chia thành
hai nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Do sự biến đổi của số nhân
viên trong kỳ nên chỉ đơn thuần lấy số trung binh chung thì chưa hợp lý, do đó
để đánh giá được chính xác ,hoàn hảo người ta cũng chia doanh thu bình quân
một lao động thành từng trường hợp khác nhau, ta có công thức:
Trong đó: T
tt
: Số lao động trực tiếp bình quân sử dụng trong kỳ.
- Chỉ tiêu mức sinh lợi nhuận bình quân trong kỳ của một người lao động.
Trong đó:L
n
: lợi nhuận thuần.
Chỉ tiêu này phản ánh mỗi một lao động của công ty tạo ra được bao nhiêu
đồng lợi nhuận trong một thời kỳ sản xuất kinh doanh
- Mức doanh thu đạt được từ một đơn vị chí phí tiền lương
- Mức sinh lợi của một đồng chi phí tiền lương
Hai chỉ tiêu trên phản ánh trong kỳ kinh doanh , công ty bỏ ra một đồng chi phí
tiền lương đạt được bao nhiêu đồng doanh thu,lợi nhuận. Do vậy việc nâng cao
hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương là việc làm cần thiết để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh cho công ty. Ngoài ra, trên thực tế người ta sử dụng tỷ suất

chi phí tiền lương.
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn là một vấn đề then chốt gắn liền đến sự tồn tại
và phát triển của công ty nói chung và công ty Bưu chính viễn thông nói riêng.
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn có tác dụng đánh giá chất lượng công tác quản
lý vốn, chất lượng công tác sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra biện pháp
nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn
của công ty.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn người ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Sức sản xuất của một đồng vốn
Trong đó:
H
VSX
: Sức sản xuất của một đồng vốn
Q:Sản lượng sản phẩm dịch vụ Bưu chính viễn thông
D
t
: Tổng doanh thu thuần
Chỉ tiêu này cho biết công ty bỏ ra một đồng vốn đem lại bao nhiêu đồng doanh
thu.
- Suất hao phí vốn sản xuất
Chỉ tiêu này cho biết để đạt được một đồng doanh thu (một đơn vị sản phẩm
dịch vụ Bưu chính viễn thông) cần bao nhiêu đồng vốn.
Tuy nhiên, sử dụng đồng vốn như thế nào để đạt được hiệu quả kinh tế cao đó
là câu hỏi mà các nhà làm cộng tác quản lý vốn phải trả lời. Trên phương diện
lý thuyết chúng ta chỉ phản ánh được phần nào các nhân tố ảnh hưởng mà các
nhà quản lý cần xác định sự ảnh hưởng của chúng như: Giá cả, cấu thành doanh
thu từ các bộ phận. Nhưng đây không phải là việc làm khả quan mà cần thiết
nhất là chúng ta phân loại ra từng loại vốn khác nhau để đánh giá cụ thể. Thông
thường người ta phân theo đặc điểm tuần hoàn vốn. Theo cách này ta có vốn

kinh doanh của công ty may Nhà Bè bao gồm : vốn cố định và vốn lưu động.
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định người ta thường sử dụng các chỉ tiêu
sau:
-Doanh thu đạt được từ một đồng vốn cố định. (Sức sản xuất của vốn cố định)
-Sức sinh lời của một đồng vốn cố định:
Ý nghĩa của hai chỉ tiêu trên là trong một kỳ kinh doanh nhất định, công ty
bỏ ra một đồng vốn cố định thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận hoặc doanh
thu. Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hơn hiệu quả sử dụng vốn vì đối với
nghành dệt may thì chi phí khấu hao tài sản cố định là những hao phí thực tế tạo
ra kết quả sản xuất kinh doanh của công ty .
Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động người ta sử dụng các chỉ tiêu
sau:
-Mức doanh thu đạt được một đồng vốn lưu động (sức sản xuất của vốn lưu
động )
- Sức sinh lợi của một đồng vốn lưu động
Ý nghĩa của hai chỉ tiêu này là công ty sử dụng một đồng vốn lưu động bình
quân trong kỳ có thể mang lại bao nhiêu đồng doanh thu hoặc lợi nhuận. Chỉ
tiêu này càng ngày càng cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn lưu động càng có
hiệu qủa .
Ngoài ra để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn sử dụng các chỉ tiêu
sau:
- Số vòng quay của vốn lưu động
Chỉ tiêu này phản ánh mỗi đơn vị vốn lưu động bỏ vào kinh doanh có khả năng
mang lại bao nhiêu đồng doanh thu hay thể hiện khả năng số vòng quay của vốn
lưu động.
- Thời gian của một vòng luân chuyển
Các chỉ tiêu trên không trực tiếp phản ánh hiệu qủa sản xuất kinh doanh của
việc sử dụng vốn lưu động trên phương diện lý luận nhưng từ thực tế cho
thấy :số vòng quay vốn lưu động tăng, số ngày chu chuyển giảm thì chứng tỏ
tốc độ chu chuyển nhanh dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động cao.

Hiệu quả sử dụng chi phí
- Mức doanh thu từ một đơn vị chi phí bỏ ra (sức sản xuất của chi phí)
Chỉ tiêu này càng cao thì chứng tỏ việc sử dụng chi phí của công ty càng có
hiệu quả dẫn đến hiệu qủa sản xuất kinh doanh càng cao. Công thức trên đã
khái quát được khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
may Nhà Bè. Đó là sự so sánh “Kết quả nhận được”và “chi phí sử dụng ” cụ thể
là so sánh giữa doanh thu đạt được và chi phí đã bỏ ra để sản xuất kinh doanh
1.4.2.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần may Nhà Bè năm 2010.
Trước Sau
Quý 1-2010 Quý 2-2010 Quý 3-2010 Quý 4-2010
Tăng
trưởng
1. Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
10,827,360,389 51,864,869,010 11,174,195,369 16,879,800,992
2. Các khoản giảm
trừ doanh thu
3. Doanh thu
thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
10,827,360,389 51,864,869,010 11,174,195,369 16,879,800,992
4. Giá vốn hàng
bán
8,663,600,632 7,469,950,773 9,008,613,899 12,295,253,728
5. Lợi nhuận gộp
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
2,163,759,757 44,394,918,237 2,165,581,470 4,584,547,264

6. Doanh thu hoạt
động tài chính
297,160,066 324,583,451,295 438,283,520 20,352,402
7. Chi phí tài chính 221,287,070 60,490,005,338 262,941,299 264,443,937
- Trong đó: Chi phí
lãi vay
80,344,677 59,374,482,802 14,242,820
8. Chi phí bán hàng 265,783,854 26,512,218,601 118,558,899 859,718,285
9. Chi phí quản lý
doanh nghiệp
713,575,633 3,306,640,413 1,209,573,861 1,161,784,054
10. Lợi nhuận
thuần từ hoạt động
kinh doanh
1,260,273,266 278,669,505,180 1,012,790,930 2,318,953,390
11. Thu nhập khác 22,446,160 263,409,982 622,207,823 64,560,173
12. Chi phí khác -43,814,026 441,085,380 192,355,112
13. Lợi nhuận
khác
22,446,160 307,224,008 181,122,443 -127,794,939
14. Phần lãi (lỗ
thuần) trong công ty
liên doanh/liên kết
9,014,073,731
15. Tổng lợi
nhuận kế toán
trước thuế
1,282,719,426 287,990,802,919 1,193,913,373 2,191,158,451
16. Chi phí thuế
TNDN hiện hành

320,679,857 65,404,730,566 298,478,345 693,978,173
17. Chi phí thuế
TNDN hoãn lại
18. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập
doanh nghiệp
962,039,569 222,586,072,353 895,435,028 1,497,180,278
18.1 Lợi ích của cổ
đông thiểu số
3,245,622,349
18.2 Lợi nhuận
sau thuế của công
ty mẹ
962,039,569 219,340,450,004 895,435,028 1,497,180,278
17. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu
443
18. Cổ tức
Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần may Nhà Bè năm 2011.
Quý 1-2011 Quý 2-2011 Quý 3-2011 Quý 4-2011
Tăng
trưởng
1. Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
6,735,782,944 18,057,683,615 18,357,323,718 21,513,041,229
2. Các khoản giảm
trừ doanh thu
3. Doanh thu
thuần về bán hàng

và cung cấp dịch vụ
6,735,782,944 18,057,683,615 18,357,323,718 21,513,041,229
4. Giá vốn hàng
bán
4,378,063,038 15,230,883,793 13,174,685,306 17,756,781,018
5. Lợi nhuận gộp
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
2,357,719,906 2,826,799,822 5,182,638,412 3,756,260,211
6. Doanh thu hoạt
động tài chính
216,577,110 1,008,318,506 607,722,282 82,598,000
7. Chi phí tài chính 94,187,091 129,179,260 656,007,532 157,825,491
- Trong đó: Chi phí
lãi vay
52,700,951 117,653,561 65,052,320 32,846,969
8. Chi phí bán hàng 242,710,624 288,554,812 672,407,479 607,634,358
9. Chi phí quản lý
công ty
933,276,705 1,642,668,839 1,713,617,325 1,452,341,339
10. Lợi nhuận
thuần từ hoạt động
kinh doanh
1,304,122,596 1,774,715,417 2,748,328,358 1,621,057,024
11. Thu nhập khác 137,964,607 232,041,400 306,481,553 287,735,848
12. Chi phí khác 90,354,334 84,613,038 9,046,196 118,648,592
13. Lợi nhuận
khác
47,610,273 147,428,362 297,435,357 169,087,256
14. Phần lãi (lỗ

thuần) trong công ty
liên doanh/liên kết
15. Tổng lợi
nhuận kế toán
trước thuế
1,351,732,869 1,922,143,779 3,045,763,715 8,109,784,643
16. Chi phí thuế
TNDN hiện hành
337,933,217 478,610,920 533,008,650 313,275,249
17. Chi phí thuế
TNDN hoãn lại
18. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập công
ty
1,013,799,652 1,443,532,859 2,512,755,065 1,476,869,031
18.1 Lợi ích của cổ
đông thiểu số
18.2 Lợi nhuận
sau thuế của công
ty mẹ
1,013,799,652 1,443,532,859 2,512,755,065 1,476,869,031
17. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu
467 665 1,158 681
18. Cổ tức
Qua bảng số liệu trên ta thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
biến đổi rõ rệt theo từng thời kì. 3 quý đầu năm thu lợi nhuận tăng dần, quý
4 lại giảm mạnh, nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng kinh tế quốc tế gây
ảnh hưởng tới kinh tế trong nước, đặc biệt là xuất khẩu hàng may mặc.
1.5. KẾT LUẬN.

a) Điểm mạnh, điểm yếu sau khi phân tích môi trường bên trong.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn
lực của tổchức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức
mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách
hàng tốt hơn). Điểm mạnhcó thể là tất cả những kết quả của việc
liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chứcvới đối tác có sức mạnh chuyên
môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạonên khả năng cạnh tranh của
Công ty.Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
+ Năng lực tài chính thích hợp.
+ Suy nghĩ tốt của những người mua.
+ Người lãnh đạo có khả năng
+ Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng.
+ Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế.
+ Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt.
+ Những lợi thế về giá.
+ Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn
+Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm
+ Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ.
+ Hệ thống thông tin nhạy bén.
+ Sức mạnh nguồn lực của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều công ty không biết tận
dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của
Công ty nhằm xác định xem công ty có lợi thế gì hơn so với đối thủ
cạnh tranh, sử dụng cóhiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình.
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằngcác đối
thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặccó
thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào

việccó bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.Các yếu tố thường được nói
đến trong khi phân tích Marketing là:
+ Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào.
+ Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời.
+ Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý.
+ Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược.