tầm quan trọng của hệ thống phân phối đối với doanh nghiệp

1
CHƯƠNG I: TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI
DOANH NGHIỆP
1.1. Marketing và Marketing dịch vụ đối với doanh nghiệp
1.1.1. Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ
1.1.1.1 . Bản chất của Marketing
Marketing là môn khoa học kinh tế nghiên cứu các tính quy luật hình thành nhu
cầu trên thị trường và hệ thống các chính sách phương pháp, nghệ thuật làm cho quá
trình sản xuất phù hợp với nhu cầu xã hội, thỏa mãn nhu cầu ở mức tối đa nhằm đạt
được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất.
Theo Philip Kotler thì marketing còn là : “Một dạng hoạt động của con người
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”
1.1.1.2. Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với marketing trong lĩnh
vực sản xuất. Do đặc tính của dịch vụ thường gắn liền với con người và quá trình
phục vụ do đó Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Nếu không có Marketing thì
dịch vụ đó dù tốt đến đâu vẫn không thể phát triển được vì khách hàng sẽ không
nắm được thông tin về dịch vụ. Trong thời gian gần đây do tình hình cạnh tranh gay
gắt, nhu cầu thị trường ngày càng cao nên Marketing đã được áp dụng rộng rãi
trong lĩnh vực dịch vụ. Điển hình là trong lĩnh vực hàng không, các hãng hàng
không đã tiến hành các cuộc khảo sát nhu cầu của khách hàng để đề ra các chính
sách phục vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng như chỗ ngồi, phòng
chờ, chỗ dành riêng cho khách VIP,… Một lĩnh vực khác cũng đang áp dụng mạnh
mẽ marketing trong dịch vụ là lĩnh vực ngân hàng. Ngày nay mỗi ngân hàng đều có
bộ phận marketing riêng để nghiên cứu nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng tối
đa nhu cầu của thị trường với các dịch vụ thanh toán, gởi tiền rất linh hoạt.
Tóm lại, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chiếm vai trò đặc biệt quan
trọng và sẽ phát triển nhanh trong thời gian tới.
1.1.2. Marketing dịch vụ
1.1.2.1. Dịch vụ và những đặc tính của dịch vụ

v Bản chất của Dịch vụ
Hiện nay, dịch vụ là khu vực sản xuất vật chất lớn nhất trên thế giới, các hoạt động
dịch vụ ngày càng mở rộng nhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội. Ở Việt Nam ngành
2
dịch vụ chiếm tỷ trọng 36% các hoạt động sản xuất vật chất (trong khi đó đối với
các nước phát triển là 70-75%GDP).
Nếu như hàng hóa, sản phẩm là những vật hữu hình (tangible), khách hàng có thể sờ
nắm, cảm nhận nó thì dịch vụ là một loại sản phẩm “vô hình” (intangible). Dịch vụ
cần có sản phẩm vật chất trợ giúp trong quá trình tạo ra dịch vụ đó ví dụ như bạn
cần có máy bay để cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không. Vậy dịch vụ là gì?
Dịch vụ được định nghĩa là: “Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không
hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng
sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”.
v Các đặc tính của dịch vụ
Dịch vụ có bốn đặc tính quan trọng là:
- Tính vô hình (intangibility): Các dịch vụ đều vô hình, không giống những sản
phẩm vật chất, chúng không thể nhìn thấy được, không nếm được, không cảm thấy
được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được trước khi mua chúng. Một
người đi cắt tóc không thể nhìn thấy kết quả trước khi mua dịch vụ đó.
- Tính không chia cắt được (Insapararity): Dịch vụ thường sản xuất và tiêu dùng
một cách đồng thời, khác hẳn với hàng hoá vật chất - sản xuất ra rồi nhập kho, phân
phối qua nhiều nấc trung gian, rồi sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Còn trong trường hợp dịch vụ, thì người cung ứng dịch vụ và khách hàng cùng có
mặt đồng thời tham gia vào quá trình dịch vụ, nên sự giao tiếp giữa hai bên tạo ra
tính chất đặc biệt của marketing dịch vụ.
- Tính không thống nhất (Inconsistency): chất lượng thường không xác định, vì
nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ
đó. Cuộc phẫu thuật do một giáo sư đầu ngành thực hiện sẽ có chất lượng cao hơn
nhiều so với một bác sỹ ngoại khoa mới vào nghề, và các cuộc phẫu thuật của riêng
giáo sư cũng sẽ khác nhau tuỳ theo tình trạng sức khoẻ và trạng thái tinh thần của

ông lúc tiến hành ca mổ.
- Tính không lưu giữ được (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được, nếu máy
bay vắng khách thì đến giờ vẫn phải cất cánh với nửa khoang ghế trống.

3
1.1.2.2. Marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là tất cả các hoạt động, mà nhờ đó những dịch vụ của doanh
nghiệp được đưa tới tay người tiêu dùng.
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với Marketing trong
sản xuất và trên cơ sở kế thừa những kết quả của Marketing hàng hóa. Ngoài hệ
thống Marketing mix trong lĩnh vực hàng hóa bao gồm 4P là Product (sản phẩm),
Price (giá cả), Place (phân phối) và Promotion (chiêu thị) thì hệ thống Marketing
Mix trong lĩnh vực dịch vụ bổ sung thêm 3P là:
§ Con người (people)
Yếu tố con người trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mang ý nghĩa sống
còn, đặc biệt đối với những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Thái độ, kỹ
năng của họ chính là cơ sở để khách hàng có sự đánh giá đầu tiên về doanh nghiệp,
về chất lượng dịch vụ. Do đó việc quản lý con người phải được chú trọng đặc biệt.
§ Các yếu tố hữu hình (physical evidence)
Để khắc phục những nhược điểm do tính vô hình của dịch vụ, doanh nghiệp phải
cung cấp cho khách hàng những bằng chứng để họ tin tưởng vào chất lượng dịch
vụ. Các “bằng chứng” có thể được vận dụng là: địa điểm, con người, trang thiết bị,
tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả.
§ Quá trình cung ứng (process)
Do tính đồng thời trong quá trình cung ứng dịch vụ, chất lượng của sản phẩm
dịch vụ được đảm bảo chủ yếu thông qua một quy trình cung ứng rõ ràng và chuẩn
xác, loại trừ được những sai sót từ cả hai phía. Một quy trình hiệu quả cũng hạn chế
được đặc điểm không đồng nhất trong quá trình cung ứng dịch vụ.
1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống phân phối:
1.2.1. Bản chất của kênh phân phối

1.2.1.1. Kênh phân phối
Trong nền kinh tế hàng hoá, kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng. Không có
doanh nghiệp nào có thể đưa sản phẩm hàng hoá của mình ra thị trường lại không
thông qua hệ thống kênh phân phối. Vậy, kênh phân phối là gì mà đóng vai trò
quan trọng như vậy. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo
quan điểm sử dụng.
4
- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp của các tổ
chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tất cả các hoạt động
từ tạo ra nhu cầu, kích cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc
cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.
- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian đến
tay người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của chức năng phân phối thì Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần (logistics) nhằm chuyển một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người
tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
- Theo quan điểm của chức năng quản trị thì Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ
sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tóm lại kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản
phẩm / dịch vụ có mặt trên thị trường tại đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung
cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường để người sử dụng
cuối cùng có thể mua và sử dụng. Hầu hết các kênh phân phối thường thông qua các
trung gian phân phối hay còn gọi là các nhà trung gian thương mại.
1.2.1.2. Nhà trung gian thương mại:
Nhà trung gian thương mại hay còn gọi tắt là nhà trung gian nối kết nhà sản xuất
với những nhà trung gian khác hoặc người tiêu dùng cuối cùng thông qua sự hợp
tác kinh doanh, mua hoặc bán lại sản phẩm. Nhà trung gian thực hiện các hoạt động
được miêu tả trong bảng 1.1. Nhà bán buôn và nhà bán lẻ là ví dụ điển hình của nhà

trung gian. Nhà bán buôn mua và bán lại sản phẩm/dịch vụ cho các nhà bán buôn
khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ mua sản
phẩm / dịch vụ và bán lại cho khách hàng cuối cùng.
Bảng 1.1: Các hoạt động của các nhà trung gian trong kênh phân phối
Loại hoạt động Những hoạt động thực hiện
Thông tin thị
trường
- Phân tích các dữ liệu bán hàng và các thông tin khác.
- Thực hiện nghiên cứu thị trường.
Quản lý hoạt
động kênh
- Thiết lập chiến lược phát triển dựa trên sự phát triển mối
quan hệ với khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp.
5
Thực hiện trao
đổi
- Lựa chọn sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Liên kết với các thành viên trong kênh để phát triển mối
quan hệ.
Khuyến mại
- Thiết lập mục tiêu khuyến mại.
- Thực hiện quảng cáo, khuyến mại, truyền thông.
Giá - Thiết lập các chính sách về giá và các mục tiêu bán hàng.
Phân phối - Quản lý vận chuyển, lưu kho, quản lý vật tư và giao tiếp.
Nguồn: Pride, Ferrell. 2003. Marketing. New York: NXB Houghton Miflin Company
Các nhà trung gian, hay các thành viên kênh chia sẻ những đặc tính khác nhau và
có những trách nhiệm, quyền lợi riêng biệt trong phạm vi kênh phân phối. Với mục
tiêu chung là đạt được sự thành công và hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm,
các nhà trung gian cần phải liên kết với nhau để từ đó đem đến sự thỏa mãn của
khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm.

1.2.2. Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các
thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay
một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Thông tin: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông
tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng.
- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện thông qua hoạt động truyền bá
các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với
khách hàng trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để
xác định ai là người mua hàng ở giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách
hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn
thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung
cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả
và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hoá và dịch vụ.
6
- Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các thời
điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm
các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
- Chấp nhận rủi ro: Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất các trung gian phải
chấp nhận rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như:
sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận
chuyển lưu kho, dự trữ
Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên tuy nhiên nó sẽ phân tán khả

năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao
các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên
môn hoá cao hơn có hiệu quả hơn.
1.2.3. Quá trình phát triển kênh phân phối
1.2.3.1. Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS – Vertical Marketing
System)
Hệ thống Marketing theo chiều dọc được dùng để mô tả loại kênh phân phối, mà
trong đó hoạt động của các trung gian hợp tác rất chặt chẽ với chiến lược Marketing
của các nhà sản xuất. Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập
chính thức, thường xuyên, chặt chẽ.
Đặc điểm của hệ thống này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành
viên khác, giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống
trị về quy mô và có những chế độ đãi ngộ nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ
hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống. Hệ thống này có thể chia thành
ba loại: Hệ thống VMS công ty, hệ thống theo hợp đồng và hệ thống có quản lý.
v VMS công ty hay VMS theo hợp tác (Corporate VMS): Trong hệ thống này các
hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền kiểm soát của một chủ sở hữu.
Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của
người chủ sở hữu. Hệ thống này có ưu điểm là có thể kiểm soát hoàn toàn các giai
đoạn trong quá trình phân phối, điều khiển hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc
quyền sở hữu của mình như thâm nhập mở rộng mạng lưới kênh phân phối hoặc
7
hạn chế theo ý muốn. Ví dụ như ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu đã
tổ chức hoạt động phân phối của mình theo hệ thống kênh này.
v VMS theo hợp đồng (Contractual VMS): Hệ thống này bao gồm các công ty
độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, phân phối. Trong hệ
thống này quyền kiểm soát thuộc một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống
thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu. Sự phụ thuộc
được xác định thông qua một hợp đồng.
v VMS có quản lý (Administrated VMS): Trong hệ thống này các nhà phân phối

không có một hợp đồng ràng buộc hoặc sự phụ thuộc nào với nhà cung cấp. Quan
hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế mạnh của các thành viên trong kênh có khả
năng chi phối các thành viên khác, phụ thuộc vào sự chia sẻ lợi ích mà một thành
viên tham gia trong kênh. Các nhà sản xuất sẽ cung cấp hàng loạt các chế độ
khuyến khích hỗ trợ nhằm thu hút sự hợp tác từ phía các thành viên trong hệ thống.
Ví dụ: Các công ty Kodak, P&G, Gillette có thể đề nghị một sự hợp tác từ các nhà
bán lẻ mà không cần thông qua hợp đồng nào bằng việc cung cấp hỗ trợ trưng bày
quầy hàng khuyến mãi và chính sách giá ưu đãi.
1.2.3.2. Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing
System)
Trong hệ thống này hai hay nhiều Công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thác thị
trường. Do từng Công ty hoạt động riêng lẻ không đủ năng lực về vốn, kỹ năng
marketing, nhân lực, mặt bằng,… Hoặc nếu hoạt động riêng lẻ sẽ phải gánh chịu
hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh. Kết quả của sự hợp tác này sẽ hình thành
một công ty cộng sinh. Tuy nhiên hình thức này có hạn chế là khó khăn trong việc
phối hợp hoạt động một tổ chức lớn do một số đơn vị hợp nhất lại và giảm đi tính
linh hoạt trong phân phối.
1.2.3.3. Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System)
Trong hệ thống này Công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị
trường hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ: Công ty sản
xuất vải có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa hàng bán lẻ của Công ty, qua các
đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ. Công ty cũng bán cho các khách hàng công nghiệp với
số lượng lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp.
8
1.2.4. Các mô hình kênh phân phối
Mô hình kênh phân phối được thiết kế phù hợp với từng loại hình sản phẩm; nó có
thể phù hợp với loại sản phẩm này và không thích hợp với loại sản phẩm khác. Mô
hình kênh phân phối được chia ra thành hai mô hình cơ bản: kênh dành cho sản
phẩm tiêu dùng cá nhân (channels for consumer products) và kênh dành cho sản
phẩm công nghiệp (channels for business products).

- Kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân
Sơ đồ 1.1: Các kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân











Kênh A miêu tả dòng chảy của sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng.
Nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp từ nơi sản xuất tới khách hàng sử dụng cuối
cùng là kênh phân phối trực tiếp. Hình thức này giống các công ty bán hàng trực
tiếp trên internet như Công ty máy tính Dell.
Trong kênh B, sản phẩm đi từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách
hàng. Các nhà bán lẻ lớn thường lựa chọn loại kênh này vì nó cho phép họ mua
hàng trực tiếp từ nhà sản xuất.
Kênh phân phối dài, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân là kênh C. Kênh
này đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới nhà bán buôn, rồi tới nhà bán lẻ, sau đó mới
tới khách hàng. Đây là mô hình phổ biến của các nhà sản xuất bán sản phẩm tới
hàng triệu khách hàng thông qua hàng ngàn nhà bán lẻ.
Nhà sản xuất
Khách hàng
Nhà sản xuất
Khách hàng

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất

Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ

Khách hàng

Nhà sản xuất

Đại lý
Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Khách hàng

A

B

C

D

9
Dòng chảy của kênh D đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới đại lý, rồi đến nhà bán
buôn, nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách hàng. Loại kênh này thường được sử dụng
đối với mô hình kênh phân phối rộng lớn.
Để đưa ra quyết định lựa chọn loại kênh nào sử dụng cho sản phẩm tiêu dùng, các
nhà sản xuất sẽ phải tính tóan dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chi

phí giá thành sản phẩm theo hướng tiết kiệm tối đa chi phí và đáp ứng tốt nhu cầu
của thị trường.
- Kênh dành cho sản phẩm công nghiệp:
Sơ đồ 1.2: Các kênh dành cho sản phẩm công nghiệp











Sơ đồ 1.2 chỉ ra bốn kênh được sử dụng nhiều nhất đối với các sản phẩm công
nghiệp. Như đối với sản phẩm tiêu dùng, nhà sản xuất đối với sản phẩm công
nghiệp cũng phải cộng tác với nhiều nhà bán buôn hơn là một nhà bán buôn.
Kênh E là kênh phân phối trực tiếp đối với sản phẩm công nghiệp. Đối lập với sản phẩm
tiêu dùng, hơn một nửa sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những trang thiết bị đắt tiền
được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường thích liên hệ trực tiếp với các nhà
sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật phức tạp và đắt tiền. Intel đã
thiết lập kênh bán trực tiếp để bán những con chip cho các nhà sản xuất vi tính.
Trong kênh thứ 2, kênh F, nhà phân phối công nghiệp thường bán các sản phẩm mang
tính chất tiêu chuẩn (standardized items) như các công cụ sản xuất, công cụ vận hành.
Một vài nhà phân phối công nghiệp vận hành nhiều dây chuyền sản phẩm. Các nhà phân
Nhà sản xuất
Ngư
ời sử dụng

Công

nghi
ệp

Nhà sản xuất
Ngư
ời sử dụng

Công

nghi
ệp

Nhà phân ph
ối Công
nghi
ệp

Nhà sản xuất

Đại lý

Ngư
ời sử dụng

Công

nghi
ệp

Nhà sản xuất

Đại lý
Nhà phân ph
ối Công
nghi
ệp

Ngư
ời sử dụng

Công

nghi
ệp

E

F

G

H

10
phối khác lại vận hành một hoặc ít dây chuyền sản phẩm. Những nhà phân phối công
nghiệp này thường duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng.
Kênh G sử dụng chức năng của nhà đại lý là các nhà trung gian mua sản phẩm từ
các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà trung gian khác để hưởng hoa hồng/ chiết

khấu. Những nhà đại lý này nắm giữ nguồn thông tin về kỹ thuật và thông tin thị
trường, những thông tin này rất có ích đối với các nhà sản xuất.
Kênh cuối cùng, kênh H thường được sử dụng đối với các nhà sản xuất có thị
trường khách hàng rộng lớn, không có nhiều nguồn lực bán hàng.
1.2.5. Các loại hình phân phối
1.2.5.1. Bán buôn
v Bán buôn là các hoạt động của những người bán buôn và các công việc thiết
lập của họ nhằm bán cho người bán lẻ và những người mua khác (kể cả việc bán
trong lĩnh vực kỹ nghệ, quảng cáo, thương mại) nhưng họ không bán cho người tiêu
dùng cuối cùng với số lượng lớn.
v Các loại hình bán buôn
- Nhà buôn sỉ hay hãng buôn sỉ
§ Người bán buôn phục vụ đầy đủ: Những người này đảm bảo toàn bộ các dịch vụ
như bảo quản hàng dự trữ, duy trì lực lượng bán hàng, giao hàng tận nơi, hỗ trợ
về mặt quản lý.
§ Người bán buôn phục vụ hạn chế: Những người này chỉ đảm bảo cho khách
hàng của mình một số ít dịch vụ. Chẳng hạn:
o Người bán buôn tại cửa hàng: Họ chỉ có một chủng loại hạn chế hàng hóa bán
chạy, đối tượng của họ là những người bán lẻ nhỏ phải thanh toán tiền mặt và
thường thì họ không giao hàng tận nơi.
o Người bán buôn trên xe: những người này lại chủ yếu bán và giao hàng tận nơi.
Thường thì họ kinh doanh những mặt hàng không bảo quản lâu được như sữa
tươi, bánh mì, đồ điểm tâm nhẹ. Họ bán lấy tiền mặt với các đối tượng như các
siêu thị, các cửa hàng thực phẩm nhỏ, bệnh viện, nhà hàng, quán ăn, căn tin của
nhà máy,…
o Người bán buôn tổ chức: những người này tổ chức kinh doanh trong những
ngành mà hàng thường không đóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ xẻ và
các thiết bị lớn. Họ không dự trữ và không trực tiếp nắm hàng hóa.
11
o Người bán buôn ký gởi: người bán buôn ký gởi phục vụ các cửa hàng bán lẻ

thực phẩm và dược phẩm, chủ yếu là kinh doanh những mặt hàng như đồ chơi,
sách, hàng kim khí, dược phẩm và mỹ phẩm,…
o Hợp tác xã: thuộc quyền sở hữu của các chủ trại với tư cách là các xã viên. Họ
thu mua sản phẩm của các nông trại thành viên để bán trên các thị trường địa
phương. Cuối năm lợi nhuận của các hợp tác xã được chia cho các xã viên.
o Người bán buôn qua bưu điện: họ gởi catalog hàng cho các khách hàng trong
khu vực bán lẻ, sản xuất công nghiệp và các cơ quan khác. Khách hàng chủ yếu
của họ là những doanh nghiệp thương mại nằm ở vùng lân cận.
§ Đại lý và mô giới: những người mô giới và đại lý khác với những người buôn sỉ. Họ
không dành lấy sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng. Chức năng
chủ yếu của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng tiền hoa hồng.
- Chi nhánh bán hàng của nhà máy do nhà máy bán trực tiếp
Loại hình này do người mua hay người bán tự xúc tiến các hoạt động mua bán và
không thông qua những người bán buôn độc lập. Loại hình này có hai loại:
§ Chi nhánh và văn phòng tiêu thụ: do nhà sản xuất tự tổ chức để quản lý chặt chẽ
hơn việc dự trữ hàng tiêu thụ và khuyến mãi. Thường xuất hiện trong các ngành
chế biến gỗ, sản xuất thiết bị, phụ tùng xe.
§ Văn phòng thu mua: nhà sản xuất, nhà bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của mình
tại những trung tâm. Những văn phòng như vậy đóng vai trò tương tự như những
người mô giới và đại lý nhưng là một bộ phận thuộc tổ chức của người mua.
1.2.5.2. Bán lẻ
v Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực
tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.
v Phân loại các hình thức bán lẻ:
- Theo mức độ phục vụ, gồm có:
§ Bán lẻ tự phục vụ
§ Bán lẻ phục vụ có giới hạn
§ Bán lẻ phục vụ toàn phần
- Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
§ Cửa hàng chuyên doanh

§ Cửa hàng bách hóa
12
§ Các siêu thị và đại siêu thị
§ Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
- Theo giá bán, người ta phân biệt:
§ Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp.
Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
§ Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)
- Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:
§ Bán qua bưu điện
§ Bán qua catalog
§ Bán qua điện thoại
§ Bán hàng bằng máy bán hàng tự động
§ Bán lẻ tận nhà
- Cửa hàng chuỗi (chain store): Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan
trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là hiệu cửa hàng có hai hay nhiều hiệu
bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc
mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau.
- Hợp tác xã tiêu thụ: Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư
trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy
những hiệu bán lẻ ở địa phương lời qúa cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay
mặt hàng nghèo nàn.
- Tổ chức độc quyền kinh tiêu: một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết
theo hợp đồng giữa bên ký phát độc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc
quyền (Franchisees) – Những thương gia độc lập muốn mua bản quyền sở hữu và
quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. Người ký phát
độc quyền kinh tiêu sẽ nhận đuợc nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền
tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ:
Hãng Mc Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc
quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuê mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của

người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hambuger University
trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.
Các hình thức bán lẻ hiện tại ở Việt Nam gồm có Đại siêu thị, siêu thị, cửa hàng tự
chọn, cửa hàng thương nghiệp, cửa hiệu / khách hàng hiện đại, cửa hiệu / khách
13
hàng truyền thống, ki ốt, sạp chợ, quầy sạp vỉa hè, cửa hiệu thuốc tây, nhà hàng,
quán ăn bình dân, tiệm cà phê, bar, pub, karaoke,….
1.2.6. Thiết kế kênh phân phối
Khi thiết kế một kênh phân phối, doanh nghiệp phải tự xác lập cho mình các tiêu
chí như: như thế nào là lý tưởng, như thế nào là vừa đủ và như thế nào là có thể
thực hiện được, bởi vì các tiêu chí trên được hiểu và vận dụng một cách khác nhau
tùy theo từng điều kiện khác nhau của mỗi doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường thường hoạt động khởi điểm với một thị
trường giới hạn nhất định. Bởi vì doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về khả năng
và vốn liếng, nên họ thường phải lựa chọn từ những kênh phân phối đang có sẵn.
Kênh phân phối mà họ chọn có thể chỉ bao gồm vài người nhân viên của nhà cung
cấp, một hoặc hai nhà phân phối (nhà bán sỉ), vài cửa hàng bán lẻ và kết hợp với
một hoặc hai doanh nghiệp vận chuyển. Trong trường hợp này, việc chọn kênh phân
phối tốt nhất cho doanh nghiệp dường như đơn giản hơn, và chính họ có thể sẽ phải
thực hiện một vài chức năng của kênh phân phối.
Các doanh nghiệp lớn có xu hướng sử dụng nhiều loại hình phân phối khác nhau
cho từng thị trường khác nhau. Nhà sản xuất có thể đưa sản phẩm mình ra thị
trường thông qua nhà phân phối bán sỉ đối với những thị trường lớn. Trong khi đối
với những thị trường nhỏ họ có thể trực tiếp cung cấp đến các điểm bán lẻ. Đối với
một thị trường nào đó, doanh nghiệp có thể phân phối rộng rãi sản phẩm mình tới
tất cả các điểm bán lẻ nào mong muốn bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng trên một
thị trường khác, doanh nghiệp lại chỉ có thể cấp quyền độc quyền cho một vài cửa
hàng bán lẻ. Đối với thị trường vùng ngoại ô, doanh nghiệp có thể phân phối sản
phẩm của mình qua hệ thống các cửa hàng bán đầy đủ dải sản phẩm cùng chủng
loại. Nhưng đối với thị trường có mật độ dân cư dày đặc, doanh nghiệp lại có thể

phân phối sản phẩm của mình qua các cửa hàng chỉ bán các sản phẩm chọn lọc, hạn chế.
Dù lớn hay nhỏ, khi chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành phân tích ma
trận SWOT để hiểu thế mạnh và điểm yếu của mình cùng với những cơ hội và
những mối đe doạ trên thị trường.
1.2.7. Quản lý điều hành kênh phân phối
Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý
điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa
14
chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về
sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.
- Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt
động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể
tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào qui
mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các doanh nghiệp đều
phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như phương
thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả
năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh của họ.
- Khuyến khích các thành viên kênh
Chính sách khuyến khích động viên đóng vai trò rất quan trọng trong việc kích thích
các thành viên kênh hoạt động hiệu quả. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu
cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì các trung gian thương mại
là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức
mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian hoạt
động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ
không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh
của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản
xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu
cầu và mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp được các nhà sản xuất sử dụng để khuyến khích thành viên

kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành
viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào
việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế
hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không
được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch
và được quản trị một cách chuyên nghiệp.
- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu
chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng,
15
cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,…
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh
giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt
động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh
và bổ sung các biện pháp Marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá
thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ.
Để tồn tại trên thị trường, dành giật khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có các chính sách phù hợp nhằm xây dựng một hệ thống kênh
phân phối trung thành, hài hoà, gắn bó lợi ích giữa các thành viên kênh phân phối
đối với nhà sản xuất.
1.3. Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối
1.3.1. Bản chất và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối
1.3.1.1. Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của
hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh
để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối được thể hiện ở các nội dung và đặc điểm sau đây:
- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến

tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy của kênh. Một hệ
thống kênh hoạt động hiệu quả hay không là phụ thuộc vào dòng chảy của nó có
được điều hành thông suốt không.
- Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ hoạt động, các quan hệ bên ngoài
doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp đó do đó phải sử dụng các
biện pháp hoàn toàn khác.
- Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để
có những mức độ quản trị khác nhau.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp.
16
1.3.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối
Chọn đối tác phân phối là một khâu vô cùng quan trọng trong việc tổ chức một
mạng lưới phân phối. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn nhà phân phối dựa
trên những yếu tố mang đầy cảm tính cá nhân. Đây là những sai lầm mà hầu hết các
doanh nghiệp đều mắc phải. Chẳng hạn như chỉ định người thân, bạn bè của mình
làm nhà phân phối, vì sợ nếu chọn người ngoài họ sẽ biết bí mật kinh doanh của
mình. Hoặc chỉ định một đối tác phân phối thông qua sự giới thiệu của một người
có uy tín đối với cá nhân mình, vì suy luận một cách đơn giản là nếu người bạn ấy
làm tốt thì bạn bè của anh ta "chắc" cũng có thể làm tốt. Hoặc chọn một đối tác
phân phối đang phân phối tốt một sản phẩm khác và suy luận rằng anh ta đang làm
tốt sản phẩm khác thì cũng sẽ làm tốt đối với sản phẩm của mình, mà không cần xét
đến những điều kiện và lợi thế hiện có của anh ta, liệu có ăn nhập gì đến công tác
phân phối cho sản phẩm của mình hay không.v.v.
Cách lựa chọn nhà phân phối như trên thật là đầy rủi ro, vì sẽ dẫn đến các hậu quả
như hiệu quả phân phối bị giảm sút do nhà phân phối không có đội ngũ bán hàng
phù hợp và chuyên nghiệp hay không đủ khả năng về tài chính để phát triển mạng
lưới phân phối, kỹ năng tổ chức mạng lưới phân phối yếu kém ảnh hưởng đến việc
phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Do đó, để lựa chọn nhà phân phối phù

hợp và hiệu quả, các doanh nghiệp cần đề ra một số tiêu chí lựa chọn như sau:
- Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự
- Có mạng lưới phân phối mạnh đảm bảo việc phân phối hàng hóa ra thị trường
- Có đủ điện kiện vật chất như kho chứa hàng, phương tiện vận chuyển,…
- Có kỹ năng và chiến lược kinh doanh phù hợp….
Tuỳ theo mức độ đáp ứng của các nhà phân phối đối với các điều kiện trên ở mức
nào, doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn ra những nhà phân phối phù hợp nhất đối
với sản phẩm của mình.
1.4. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của các công ty trong một số
lĩnh vực
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong lĩnh vực
thông tin di động trên thế giới
China Telecom (Trung Quốc)
17
China Telecom là nhà khai thác Thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau
Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật. Năm 1999, China Telecom
đã phát triển rất mạnh. Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân
số là 320 triệu người. Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ
sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động Trung Quốc.
Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp như
mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng; tăng cường chất lượng mạng lưới
và các chức năng hoạt động; kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác; chú ý
đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng; trong đó xây dựng một
hệ thống phân phối rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của khách hàng đóng
vai trò khá quan trọng. Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi đến các
cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêng mình, khai
thác các cơ hội để đa dạng hóa các kênh phân phối.
Korea Telecom (Hàn Quốc):
Korea Telecom – doanh nghiệp chủ đạo về viễn thông của Hàn Quốc, giữ độc
quyền Nhà nước trong lĩnh vực điện thoại nội hạt; đối với dịch vụ điện thoại đường

dài, Korea Telecom vẫn giữ được một thị phần lớn là 91,3%.
Để duy trì vị trí dẫn đầu ngành Viễn thông Hàn Quốc hợp tác trên toàn thế giới
trong xu hướng toàn cầu hóa, Korea Telecom đã sử dụng mọi nỗ lực để tái tạo một
Công ty viễn thông phù hợp toàn cầu. Korea Telecom cũng mở rộng thị trường của
mình bằng cách mua lại các Công ty viễn thông khác với hệ thống kênh phân phối
sẵn có nhằm thâm nhập vào các thị trường tiềm năng. Tháng 6/2000, Korea
Telecom mua lại hãng Hansol M.com. Korea Telecom hợp nhất hoạt động của
Hansol với Korea Telecom Freetel, công ty khai thác dịch vụ điện thoại di động trực
thuộc Korea Telecom với hy vọng tạo ra một nhà khai thác dịch vụ điện thoại di
động lớn thứ 2 Hàn Quốc với 25% thị phần.
Deutsche Telecom (Đức)
Deutsche Telecom là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Nhà nước của Đức.
Nhằm mục đích trở thành một tập đoàn đa quốc gia trong nền công nghiệp toàn cầu
hóa, Deursche Telecom đã liên minh với France Telecom (Pháp) và Sprint (nhà khai
thác điện thoại đường dài lớn thứ 3 tại Mỹ). Sự liên minh này đã giúp Deursche
Telecom bổ sung thêm nguồn lực và kinh nghiệm trong việc quản lý, phát triển thị
18
trường đặc biệt là việc mở rộng, nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối ở
thị trường Đức rộng lớn.
Mặt khác, với phương châm là “nhìn trước nhu cầu – hướng theo khách hàng”,
Deutsche Telecom đã thực hiện liên doanh với các đối tác ở nhiều nước khác nhau
như ở Châu Á có Setelindo (Indonexia), Islacom (Philippines), TRI (Malaysia).
Những liên doanh này chính là công cụ để Deutsche Telecom thâm nhập vào các thị
trường tiềm năng ở mỗi khu vực.
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong các
lĩnh vực khác
Hãng máy tính Acer
Sự tăng trưởng thị phần của Acer xuất phát một phần từ chiến lược kinh doanh theo
kênh phân phối được cải tiến tại thị trường Mỹ, sự thay đổi này được thực hiện lần
đầu tiên cách đây 3 năm bởi Rudi Schmideleithner, người được bổ nhiệm vào vị trí

Chủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ (Pan American) vào tháng 11-2003.
Schmidleithner đã hợp lý hóa các phương pháp tiếp cận của Acer đến giá bán và
kênh phân phối sản phẩm tại khu vực châu Mỹ. Ông cũng triển khai một chiến lược
máy tính giá rẻ đơn giản, từ bỏ các chương trình bán hàng dạng back-end, chẳng
hạn như giảm giá sau khi mua (rebate) mà qua đó chiếm hết thời gian và tài nguyên
của các đối tác trong kênh phân phối.
“Chúng tôi đang tập trung 100% vào mô hình bán hàng gián tiếp (indirect sale) -
Rich Black, Giám đốc tiếp thị Tập đoàn Acer, cho biết - Các đối tác kinh doanh
theo kênh phân phối có thể tham gia vào việc bán hàng và hoàn toàn an tâm rằng
Acer không cạnh tranh trực tiếp với họ. Acer sẽ không cố gắng bán hàng trực tiếp
bởi vì chúng tôi không có lực lượng để kinh doanh theo mô hình này”.
Những bài học quý về kênh phân phối ở Việt Nam
Chết trẻ
Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản
phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm
(đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục
marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản
phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN) Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất
hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.
19
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM,
Bạc Liêu, Vũng Tàu đều không "dám" nhận bán bia Laser. Thậm chí không dám
trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger,
Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng
bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ
hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán
nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser. Thất bại này là do doanh nghiệp không chủ động
được kênh phân phối. Rõ ràng, thì dù sản phẩm của doanh nghiệp có hay đến đâu
cũng không thể đến tay người tiêu dùng.
Ai làm chủ thị trường?

Trong những năm gần đây, siêu thị & trung tâm thương mại như một kênh phân
phối hiện đại áp đảo thị trường bán lẻ. Đây là sự phát triển có lợi cho nền kinh tế
nhưng đồng thời cũng là áp lực đối với doanh nghiệp.
Áp lực đầu tiên có thể kể đến là “dành kênh phân phối”. Như trang phục lót nhãn hiệu
Vera, muốn vào các siêu thị chủ sở hữu nhãn hiệu này đã chấp nhận mức chiết khấu từ
30-50%, thế nhưng sau đó vẫn “bật ra” khỏi siêu thị vì “đối thủ” của họ sẵn sàng trả mức
chiết khấu cao hơn. Nhiều doanh nghiệp mạnh vốn chấp nhận bán lỗ sản phẩm trong thời
gian cạnh tranh gay gắt để khẳng định chỗ đứng trên thương trường.
Tăng cường bán lẻ
Đến những lúc “dầu sôi lửa bỏng” doanh nghiệp mới “thấm thía” cảnh “phụ thuộc”,
nhiều doanh nghiệp đã không chịu ngồi yên, dường như đã đến lúc doanh nghiệp
chủ động nắm giữ kênh phân phối của riêng mình.
Ông Vũ Quốc Tuấn, đại diện Sony VN cho hay, năm 2005 Sony đã chính thức đầu
tư tổng cộng 4 Sony Shop và 4 Sony Center tại TP.HCM & Hà Nội. Đây là các
điểm trưng bày và bán lẻ các sản phẩm mới và cao cấp nhất của Sony. Lâu nay, các
đại lý, cửa hàng chỉ có thể bán những sản phẩm Sony thông thường, ngại đầu tư cho
các sản phẩm cao cấp, mắc (đắt) tiền và họ đã tự giới hạn cơ hội chọn lựa của khách
hàng. Hơn nữa, việc tự mở kênh bán lẻ này cũng là cách Sony “cứu mình” ra khỏi
vấn nạn hàng nhái, hàng giả tràn lan trên thị trường.
Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối,
do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc
Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho
20
biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân
phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường.
Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống
bán lẻ không được xem trọng. Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh
giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái
khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường
Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản

phẩm thông qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý,
không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ
trang thông qua niềm tin.
Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách
hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt
bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ,
hiểu biết rõ về sản phẩm.
Tóm lại, những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các
công ty và tập đoàn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:
- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh rộng khắp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường
chính là kim chỉ nam cho sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp. Một trong
những phương pháp mở rộng thị trường và hệ thống kênh phân phối là liên doanh hoặc
mua lại doanh nghiệp đã có sẵn hệ thống kênh phân phối ở thị trường đó.
- Khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần có sự cẩn
trọng và nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp thích hợp
- Cần có chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân
phối nhằm tránh những hậu quả xấu xảy ra đối với hình ảnh và lợi ích của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động thực hiện
các chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống kênh phân phối.
- Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mô, tầm quan trọng để có
chính sách hỗ trợ phù hợp.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh
phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh
nghiệp.

21
KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản
phẩm/dịch vụ có mặt trên thị trường tại đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung

cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn có của sản phẩm trên thị trường để người sử
dụng cuối cùng có thể mua và sử dụng. Trong thị trường cạnh tranh ngày nay thì
khả năng giữ vị trí dẫn đầu mãi mãi về sản phẩm độc đáo hoặc chất lượng cao là rất
khó khăn vì rất dễ bị sao chép bởi sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật.
Giữ lợi thế về giá cũng rất hạn chế vì đối thủ cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí để
giảm giá hoặc chấp nhận mức giá thấp để cạnh tranh. Các lợi thế về truyền thông,
xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanh chóng. Ngoại trừ, việc xây dựng một hệ
thống kênh phân phối tối ưu trên cơ sở các thành viên kênh có kỹ năng và kinh
nghiệm sẽ tạo được khả năng vượt trội và là sức mạnh mà không đối thủ nào có thể
sao chép được. Trong chương 1 tác giả không chỉ đề cập đến một số vấn đề về kênh
phân phối nói chung và kênh phân phối trong lĩnh vực thông tin di động nói riêng
như khái niệm, chức năng, mô hình, quản trị kênh phân phối,… mà còn đưa ra
những kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty lớn trong lĩnh vực
thông tin di động và trong những lĩnh vực khác ở Việt Nam và trên thế giới để rút ra
những bài học kinh nghiệm quý báu trong việc phát triển và quản lý kênh phân phối
có thể áp dụng đối với Công ty thông tin di động VMS MobiFone. Chính vì vậy, nội
dung trong chương một sẽ là cơ sở để nghiên cứu những chương tiếp theo và đưa ra
giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của VMS MobiFone trong
thời gian tới.







22
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE

2.1. Khái quát thị trường viễn thông & thông tin di động ở Việt nam:
2.1.1 Khái quát thị trường viễn thông Việt Nam:
Trải qua hơn 22 năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu được
cộng đồng quốc tế ghi nhận. Tốc độ tăng trưởng GDP luôn nằm trong danh sách
những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất trên thế giới. Mặc dù trong 2 năm trở
lại đây kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ suy thoái kinh tế toàn cầu tuy
nhiên theo báo cáo sơ bộ của Bộ Kế hoạch đầu tư 9 tháng đầu năm, kinh tế nước ta
vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 4,59%, đáng chú ý nhất là sự phục hồi mạnh mẽ trong
quý III với mức tăng lên tới 5,76%. Đây là dấu hiệu rất tích cực, báo hiệu nền kinh
tế Việt Nam đã dần thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Theo dự báo của
Bộ Kế hoạch - Đầu tư trong quý IV năm nay, kinh tế nước ta sẽ tăng trưởng 6,8%
và cả năm sẽ tăng khoảng 5,2%.
Ngành Viễn thông là một trong số ít ngành không chịu nhiều ảnh hưởng từ suy
thoái kinh tế. Năm 2008, ngành Viễn thông Việt Nam đã chứng kiến những con số
khá ấn tượng, tổng số thuê bao điện thoại trên toàn mạng là 82,25 triệu thuê bao,
trong đó thuê bao di động chiếm 85,5%, mật độ điện thoại đạt 97,5 máy/100 dân.
Toàn quốc có trên 20,67 triệu người sử dụng Internet đạt mật độ 24,20%. Tổng số
thuê bao băng rộng đạt 2 triệu thuê bao, 100% số xã trên toàn quốc đã có điện thoại.
Doanh thu Bưu chính – Viễn thông năm 2008 đạt 92.445 tỷ đồng, tăng gần 38% so
với năm 2007. Các doanh nghiệp viễn thông đã phát triển được hơn 14.700 trạm
BTS. Những số liệu trên minh chứng cho sự phát triển ngoạn mục của ngành Viễn
thông Việt Nam trong cơn bão suy thoái.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Tổng số máy
trên mạng (triệu
máy)
5,2 6,1 7,3 9,9 15 27,46

43 82,25

Mật độ máy điện
thoại/100 dân
5 7 9 12 16 32,57

55,22

97,5
23
% số xã có điện
thoại trên toàn
quốc
62,8 73 81 97,5 100 100 100 100
Tổng doanh thu
(nghìn tỷ đồng)
19,35

22,74

26,78

33,18

33,78

38,33

45,3 53,1
Nộp ngân sách
(nghìn tỷ đồng)

3,37 4,04 5,37 5,62 5,14 6,3 6,91 6,85

Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm Bộ Thông tin và Truyền thông
Xét trên góc độ các chỉ số tài chính toàn ngành, ngành Viễn thông luôn nằm trong top
các ngành dẫn đầu. Với chỉ số ROA (Return on Asset) - hệ số thu nhập trên tài sản,
ngành Viễn thông đứng đầu (17,6%), vượt trên cả chỉ số ROA của ngành Bất động sản,
một ngành vốn được xem là có chỉ số và tốc độ tăng trưởng ROA cao. Hiện nay, thị
trường viễn thông Việt Nam có 05 doanh nghiệp đã triển khai cung cấp dịch vụ điện
thoại cố định (là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT, Công ty Cổ phần
Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn- SPT, Tổng công ty viễn thông quân đội-Viettel,
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực- EVN Telecom, Công ty cổ phần Viễn Thông
FPT - ) và 8 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động (trong đó có một doanh
nghiệp không được cấp tần số là Indochina Telecom).
Bảng 2.2: Danh sách các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động
TT

Tên Công ty cung cấp dịch vụ
Công nghệ
sử dụng
Tên thương hiệu
1 Công ty thông tin di động (VMS) GSM MobiFone
2 Công ty dịch vụ viễn thông GSM Vinaphone
3 Tổng công ty viễn thông quân đội GSM Viettel
4
Công ty cổ phần Bưu chính viễn thông
Sài Gòn.
CDMA S phone
5 Công ty viễn thông điện lực CDMA EVN
6 Công ty cổ phần viễn thông di động GSM GTel
7

Công ty viễn thông Hà Nội
HaNoiTelecom
GSM Vietnam Mobile
8 Công ty Cổ phần viễn thông Đông Dương

GSM
Indochina
Telecom

Nguồn: www.mic.gov.vn
24
Bốn doanh nghiệp đã được cấp phép triển khai 3G là VMS MobiFone, Vinaphone,
Viettel Telecom và liên minh EVN Telecom - Ha Noi Telecom. Vinaphone đã triển
khai dịch vụ 3G vào ngày 12/10/2009, MobiFone và Viettel dự kiến sẽ triển khai
trong năm 2009 và 2010.
2.1.2 Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam:
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông Việt Nam, thị trường
thông tin di động Việt Nam trong thời gian qua cũng có những bước nhảy vọt.
Trước năm 2003, thị trường dịch vụ thông tin di động được thống lĩnh bởi VNPT
với hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM (Global System for Mobile
Communications- Hệ thống thông tin di động toàn cầu) là GPC - VinaPhone và
VMS - MobiFone. Tháng 7/2003, mạng thông tin di động mới S-Fone chính thức đi
vào hoạt động tại Việt Nam với công nghệ mới CDMA (đa truy cập phân chia theo
mã). Công nghệ CDMA cho phép nâng cao chất lượng đàm thoại cũng như truyền
số liệu với tốc độ cao bằng máy điện thoại di động. Sau ba tháng triển khai dịch vụ,
S-Fone đã có hơn 15 nghìn thuê bao. Sự xuất hiện của SFone đã xóa bỏ vị trí độc
quyền của VNPT trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động. Năm 2004, sự
xuất hiện của Viettel Mobile (sử dụng công nghệ GSM) với sự phát triển nhanh như
vũ bão và phương châm dịch vụ thông tin di động giá rẻ tại Việt Nam dành cho sinh
viên và người lao động đã thổi làn gió cạnh tranh mới vào thị trường viễn thông

Việt Nam. Sau một năm hoạt động Viettel đã có hơn một triệu thuê bao. Đến năm
2006, trên thị trường viễn thông Việt Nam có tất cả 06 nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông với sự tham gia của hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA mới là EVN
và HT Mobile. Sau một thời gian hoạt động không hiệu quả HT Mobile đã chuyển
từ công nghệ CDMA sang công nghệ GSM và đổi tên thành Vietnam Mobile. Đến
tháng 7 năm 2009, Gtel Mobile - mạng GSM nước ngoài đầu tiên xuất hiện tại Việt
Nam với thương hiệu Beeline đã tăng tính cạnh tranh mạnh mẽ lên thị trường viễn
thông Việt Nam. Ngoài 7 nhà cung cấp được cấp tần số khai thác còn có 01 nhà
cung cấp không được cấp tần số là Indochina Telecom. VTC telecom và FPT
telecom đang được xem xét cấp phép hoạt động. Với sự xuất hiện của 8 nhà cung
cấp dịch vụ thông tin di động, thị trường thông tin di động Việt Nam đã trở thành
một trong 10 thị trường viễn thông lớn nhất Châu Á.