Hệ thống sản xuất Toyota (Phần 2) docx

Hệ thống sản xuất Toyota
(Phần 2)
Fujio Cho – Người chèo lái Toyota
Vừa qua, tạp chí kinh tế, thương mại Fortune đã bình chọn ông Fujio
Cho, Tổng giám đốc Toyota, là Doanh nhân xuất sắc nhất châu Á năm 2004. Con
người này có gì đặc biệt?
Ông Cho bắt đầu làm việc tại Toyota vào năm 1960, khi ông tròn 23 tuổi,
vừa tốt nghiệp Đại học Tokyo. Đến năm 1999, ông trở thành Tổng giám đốc của
Toyota. Ông đã cống hiến cả cuộc đời mình cho sự nghiệp phát triển của hãng xe
hơi Nhật này.
Là người khiêm tốn, ông Cho luôn đề cập đến đóng góp của các nhà lãnh
đạo tiền nhiệm và cộng sự hơn là nói về bản thân mình. Ông cũng là người biết
ứng biến mau lẹ và nhanh chóng thích nghi với tình thế. Cho nói ông học tính linh
hoạt này trong thời gian chín năm làm tổng giám đốc nhà máy ở Georgetown.
Đây là nhà máy Toyota đầu tiên ở Mỹ. Nhờ công nhân Mỹ liên tục chất vấn
về cách làm việc mà ông nhận ra nhiều chi tiết trong hệ thống sản xuất Toyota cần
được thay đổi cho hợp với các nhà máy ở Mỹ và hơn thế, có thể giúp cải tiến cả
các nhà máy tại Nhật.
Ông thừa nhận: “Chúng tôi làm nhiều việc một cách máy móc không suy
nghĩ chỉ vì đã được dạy làm như thế và cách làm ấy có vẻ được việc nên chúng tôi
cứ thế mà tiếp tục”.
Ông nói tiếp: “Việc bành trướng hoạt động của Toyota qua Mỹ có tác dụng
như một liều thuốc cải lão hoàn đồng cho toàn bộ công ty, buộc mọi nhân viên
phải thay đổi những ý kiến lạc hậu”.
Bí quyết thành công Trong cuộc phỏng vấn với một nhà báo Nhật, ông
Cho nói rằng thành công của Toyota đến từ nếp văn hóa của công ty: “Suy nghĩ
không chỉ bằng cái đầu mà cả đôi tay”.
Ông nói ông đã học được ở Toyota tính kiên cường, không nản chí dù gặp
thất bại. Bí quyết thành công ngày nay của Toyota là huấn luyện được cho công
nhân suy nghĩ.
Theo ông, luôn có hai câu hỏi chính được đặt ra: “Chúng ta đang lãng phí

thời gian, nhân lực và vật liệu ở khâu nào?” và: “Làm cách nào để giảm bớt các
phí phạm này?”.
Ông đưa ra ví dụ về băng tải. Một số nhà sản xuất dùng băng tải chuyển
sản phẩm từ một công nhân đến người kế tiếp trên một dây chuyền sản xuất.
Nhưng việc này làm lãng phí thời gian vì công nhân phải nhấc sản phẩm khỏi băng
chuyền khi làm việc.
Sẽ tiết kiệm thời gian nếu giữ sản phẩm cố định và công nhân tiếp cận sản
phẩm để lắp ráp khi cần thiết. Ông nói Toyota ngày nay là kết quả hơn 40 năm cải
tiến không ngừng, từ những chi tiết nhỏ như vậy.
Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng đã giúp thị phần
Toyota ở Mỹ tăng đến 12,2% vào năm 2004 so với 6,4% năm 1986. Các mẫu xe
hơi của Toyota thuộc vào số những mẫu xe phổ biến nhất ở Mỹ; từ Camry đến
Lexus và Scion xB lộng lẫy trên đường phố
. Nhiều nhà phân tích dự báo Toyota sẽ gạt DaimlerChrysler để nhảy lên vị
trí ba công ty xe hơi lớn nhất nước Mỹ. Trên thị trường thế giới, Toyota đã ngoạn
mục vượt qua Ford, trở thành công ty xe hơi lớn thứ nhì thế giới.
Với đà phát triển này, thậm chí Toyota có thể sẽ vượt qua cả General
Motors để chiếm vị trí số một thế giới trong vòng hai năm tới. Năm ngoái, lượng
xe hơi Toyota bán ra trên toàn cầu tăng 10% đạt 7, 5 triệu xe.
Lãi của năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2003 của Toyota tăng 67% đạt
10,3 tỉ đô-la Mỹ, nhiều hơn cả lợi nhuận của bốn hãng GM, Ford, Volkswagen và
DaimlerChrysler cộng lại.
Xe thân thiện với môi trường Một trong những đột phá chinh phục thị
trường của Toyota là việc giới thiệu mẫu xe sạch, thân thiện với môi trường kết
hợp vừa xăng vừa điện hoặc vừa diesel vừa điện. Những người trong nghề ở
Detroit – vương quốc xe hơi của Mỹ – từng khinh khỉnh khi Toyota giới thiệu lần
đầu mẫu xe sạch Prius (tiếng Latinh có nghĩa là “tiến lên phía trước”).
Nhưng nay chính Toyota là người cười ruồi trở lại: Nhiên liệu hỗn hợp
giờ đây là mốt thời thượng, thậm chí Toyota không có đủ xe cung cấp cho thị
trường. Chính phủ Trung Quốc đang tích cực cổ vũ dân chúng sử dụng xe không

gây ô nhiễm môi trường.
Họ hy vọng Toyota, thông qua liên doanh tại Trung Quốc sản xuất xe
Prius, sẽ chuyển giao công nghệ sản xuất xe sạch cho đối tác Trung Quốc. Ông
Cho cho biết Toyota cũng dự định mở thêm nhà máy tại Mỹ vào năm 2006 để sản
xuất loại xe này. Nhiều nhà phân tích phê phán Toyota về khoản lỗ hiện công ty
đang phải chịu trên mỗi đầu xe sạch bán ra.
Nhưng, theo ông Cho, giành được vị trí thống trị trên thị trường xe sạch
hiện tại là điểm mấu chốt sẽ tạo ra khả năng tăng lãi cho công ty trong tương lai.
Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay
Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng.
Từ 20 nhà máy tại 14 nước, hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước,
không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm nhà máy tại Mexico, Tiệp
Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xe mới (tính
bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng.
Điểm mới trong chủ trương toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới
như một thị trường đồng nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ.
Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo trong việc giới thiệu các mẫu xe
mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản xuất từ nước này để sử dụng
tại nước khác. Tham vọng của ông Cho, dù không xác nhận chính thức, là giành
được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này. Nhưng ông khiêm tốn
nói: “Đây chỉ là chỉ tiêu nội bộ nhằm nhắc nhở mọi nhân viên Toyota cần làm việc
hăng say hơn nữa”. Thử thách lớn nhất mà ông Cho và các công sự đang đối đầu
trong việc thực hiện chiến dịch toàn cầu hóa này là làm sao duy trì cho được
nguyên tắc kaizen.
Nguyên tắc kaizen Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc
kaizen. Kaizen được hiểu như “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở
chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không
ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu
giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng
tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.

Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy,
mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát
hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc
này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu
khác nhau với tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng
khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công
nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra
vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử
dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và
thứ tự định sẵn.
Kaizen được coi là hệ thống “nhiễm sắc thể” đặc trưng của cơ thể Toyota.
Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như
hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo
Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh
vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang
tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản
trị cho công ty.
Ông Cho muốn áp dụng phong cách “kaizen” vào quản trị: giảm cấp bậc
trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản
lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58
người xuống còn 27 người.
Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người
Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo
nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản
xuất của Toyota. Ông nói: “Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng
một tiếng đồng hồ”. Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài
lòng.
Tại hội chợ triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều

hành Toyota không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là “kéo xe bò lên
con dốc cao”. Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận
trọng, thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những
gì đã xây dựng được.
Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch hội
đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng giám
đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một quả đồi
mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho.