Hệ thống sản xuất Toyota

Hệ thống sản xuất Toyota


Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết
được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”.
“Hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) là mô hình sản xuất
đầu tiên được hai nhà lãnh đạo tiền bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda
và Taiichi Ohno đưa ra sau Thế chiến lần thứ 2. Mô hình này đã được
nhiều công ty và các ngành công nghiệp của Nhât Bản sao chép và áp dụng
thành công, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản. Nhiều
nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ thống cải tiến này.
Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều nhất trên
thế giới” từ trước tới nay. Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại
Việt Nam, trên thế giới họ đã vượt xa hãng Ford trong năm 2003 và chỉ
đứng sau hãng GM của Mỹ.
Về mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa
tất cả các đối thủ của họ. Đây cũng là lý do khiến tạp chí Harvard Business
Review gần đây quay trở lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn “giải mã
gien” của Toyota.
Phương pháp sản xuất
Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi
ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức
này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất
trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất
hiện thời.
Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp
độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động
để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.
Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean
production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức
sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực,

một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một
nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ
tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.
Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ
thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt
chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai
lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một
phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất
tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện.
Sản xuất đúng thời điểm
Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của
người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên
tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự
thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào
thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”.
Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần
thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu
khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không
cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo
ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho.
Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải
đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng
cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần
làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã
bị lấy đi.
Tự kiểm soát lỗi
Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất
lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt
động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn.
Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn

tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ
chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản
phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự
tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình.
Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng.
Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn
cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc
máy móc sẽ được tự động kiểm tra.
Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công.
Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm,
người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại.
Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều
treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây
chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống
Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động,
đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan
Toyota”.
Fujio Cho - Người chèo lái Toyota

Vừa qua, tạp chí kinh tế, thương mại Fortune đã bình chọn ông Fujio Cho,
Tổng giám đốc Toyota, là Doanh nhân xuất sắc nhất châu Á năm 2004. Con
người này có gì đặc biệt?
Ông Cho bắt đầu làm việc tại Toyota vào năm 1960, khi ông tròn 23 tuổi,
vừa tốt nghiệp Đại học Tokyo. Đến năm 1999, ông trở thành Tổng giám đốc
của Toyota. Ông đã cống hiến cả cuộc đời mình cho sự nghiệp phát triển
của hãng xe hơi Nhật này. Là người khiêm tốn, ông Cho luôn đề cập đến
đóng góp của các nhà lãnh đạo tiền nhiệm và cộng sự hơn là nói về bản
thân mình.
Ông cũng là người biết ứng biến mau lẹ và nhanh chóng thích nghi với tình
thế. Cho nói ông học tính linh hoạt này trong thời gian chín năm làm tổng

giám đốc nhà máy ở Georgetown. Đây là nhà máy Toyota đầu tiên ở Mỹ.
Nhờ công nhân Mỹ liên tục chất vấn về cách làm việc mà ông nhận ra nhiều
chi tiết trong hệ thống sản xuất Toyota cần được thay đổi cho hợp với các
nhà máy ở Mỹ và hơn thế, có thể giúp cải tiến cả các nhà máy tại Nhật.
Ông thừa nhận: "Chúng tôi làm nhiều việc một cách máy móc không suy
nghĩ chỉ vì đã được dạy làm như thế và cách làm ấy có vẻ được việc nên
chúng tôi cứ thế mà tiếp tục". Ông nói tiếp: "Việc bành trướng hoạt động
của Toyota qua Mỹ có tác dụng như một liều thuốc cải lão hoàn đồng cho
toàn bộ công ty, buộc mọi nhân viên phải thay đổi những ý kiến lạc hậu".