AI HOẠCH ĐỊNH-AI ĐIỀU HÀNH-AI ĐÁNH GIÁ? pot

AI HOẠCH ĐỊNH-AI ĐIỀU HÀNH-AI
ĐÁNH GIÁ?
Hoạch định - Điều hành - Đánh giá là ba hoạt động rất cơ bản
của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Ở Việt Nam, phần lớn cả ba
chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân - giám đốc doanh
nghiệp. Dù rằng trách nhiệm của giám đốc với những hoạt động
này là đương nhiên, nhưng việc tập trung vào hoạt động nào hay
nói đúng hơn là cân đối chúng thế nào lại là việc cần bàn.

Trong phạm vi bài viết này, người viết xin chia sẻ vài nhận định
mong giúp được phần nào cho các vị lãnh đạo trong việc quản lý
doanh nghiệp của mình. Hoạch định Như một nhà kinh tế từng
nói: “Hầu hết các doanh nghiệp đều được bắt đầu bởi một doanh
gia với một ý tưởng nào đó”. Khái niệm hoạch định nói chung
được hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kinh
doanh.
Tiếp đến là thiết lập ra tổ chức mà cụ thể hơn là bộ máy nhân sự
để thực thi ý tưởng đó. Hoạch định là hoạt động mang tính chiến
lược cao và cùng với sự phát triển của công ty thì vai trò của nó
cũng ngày một quan trọng hơn.
Cuối cùng, nó trở thành xương sống chi phối mọi hoạt động cũng
như văn hóa doanh nghiệp. Hoạch định có đặc tính cơ bản là nó
luôn mang tính chủ quan rất cao. Nói chung, mọi doanh nhân đều
rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh của mình và có khuynh
hướng tìm những người cùng “chí hướng” để thực thi ý tưởng
này.
Vậy nếu thấy người mà mình dự định cùng chung vai gánh vác
doanh nghiệp có quá nhiều ý kiến phản bác, dù lý lẽ của người
đó có thuyết phục tới cỡ nào chăng nữa thì việc mà bạn nên làm
là “cảm ơn vì đã cảnh báo”. Bạn hãy luôn giữ quyền quyết định
có hoặc không khi triển khai ý tưởng, tuyệt nhiên không nên nghe

theo những ý kiến “chỉnh lý” của người khác. Bởi lẽ ở bước chiến
lược mà nhà lãnh đạo không khẳng định được bản lĩnh cá nhân
của mình thì chưa thể đủ điều kiện để trở thành một nhà lãnh đạo
thành công trong tương lai.
Tóm lại, người cùng bạn hoạch định chiến lược phải là người bàn
“nên làm việc gì” và “có thể làm việc gì” chứ không phải là “không
nên làm việc gì” hay “không thể làm việc gì”. Tuy vậy, ta cũng
không được phủ nhận hoàn toàn vai trò của người can gián hay
bàn ra mà ngược lại rất cần sự đóng góp của họ để hoàn thiện ý
tưởng của mình.
Tiếc rằng không mấy doanh nhân biết cách và thích thú với việc
duy trì những người này lâu dài trong tổ chức. Trả lương cho một
người để anh ta phản bác mình xem ra không mấy dễ chịu! Điều
hành Khi bộ máy đã thành hình, các nguồn lực đã bảo đảm cho
bộ máy hoạt động thì sẽ xuất hiện yêu cầu vận hành bộ máy đó.
Điều hành là những hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và đòi hỏi
khá cao về trình độ chuyên môn. Khác hẳn với hoạch định, điều
hành luôn cần bài bản, lớp lang rõ ràng. Đây chính là lý do ra đời
của nghề giám đốc điều hành. Khi doanh nghiệp đã phát triển tới
một mức độ nào đó, chủ doanh nghiệp khó có thể đóng cùng một
lúc hai vai.
Thực tế cho thấy những ông chủ ôm đồm cùng lúc hai vai trò khó
mà phát triển được doanh nghiệp về bề rộng. Ở nước ta, việc
thuê giám đốc điều hành còn chưa phổ biến bởi lý do: các “ông
chủ” cũng như bản thân doanh nghiệp còn khá trẻ, thị trường
chưa có một đội ngũ đông đảo giám đốc điều hành chuyên
nghiệp, thêm nữa hệ thống pháp luật nói chung còn chưa hoàn
thiện để chủ doanh nghiệp có thể yên tâm giao tài sản của mình
cho người khác điều hành và quản lý. Còn một lý do khác nữa là
các doanh nghiệp Việt Nam đa số ở quy mô nhỏ, trong khi chi phí

thuê giám đốc điều hành chắc chắn là không nhỏ.
Đánh giá Nhờ đánh giá mà người ta mới có thể biết mình đã làm
được những gì và với mức độ hài lòng đến đâu. Hoạt động này
thường được thực hiện thông qua một số tiêu chuẩn nhất định đã
được quy định trước. Đánh giá phải được thực hiện một cách
đồng bộ và rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực. Và ngược trở
lên thì có thể nói các kết quả đánh giá chính là một cơ sở quan
trọng phục vụ cho việc hoạch định chiến lược. Đánh giá chính là
một điểm yếu có thể coi là “cố hữu” của nhiều loại hình tổ chức
tại nước ta.
Hoạt động này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch nhưng
trong thực tế lại thường được thực hiện một cách phiến diện và
rất chủ quan. Kết quả thì ai cũng đã thấy rõ: nhân viên thường
hoang mang, chán nản và thậm chí chống đối lãnh đạo vì không
nhất trí được với cách thức đánh giá về kết quả công việc. Có
những lãnh đạo đánh giá thành tích theo chủ quan, chỉ dựa vào
một vài tiêu thức nào đó nên nhiều khi thiếu logic. Có những nhân
viên nhiều năm không được đánh giá một cách công bằng, nỗ lực
không được ghi nhận hoặc ghi nhận rồi để đó.
Khác với hoạch định và điều hành, hoạt động đánh giá không
đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định trước hay ý chí chủ
quan của người lãnh đạo, nó còn cần phải có sự đồng thuận của
các nhân viên, phải đạt được tính công bằng. Đạt được những
điều này, các kết luận đánh giá mới có thể được coi là có giá trị
thực sự. Vậy nên việc đánh giá ít nhiều là một nghệ thuật. Quan
hệ giữa ba hoạt động này Để phối hợp tốt cả ba chức năng này,
người lãnh đạo cần có ba phẩm chất tương ứng là kiên định, linh
hoạt, công bình.
Cụ thể là trong việc hoạch định chiến lược cần phải kiên định. Khi
đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, người lãnh đạo phải tự tin;

khi đưa vào thực hiện thì phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn
thảo mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà
gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi
so với ý định ban đầu. Trong công tác điều hành, kỵ nhất xưa nay
là sự cứng nhắc. Cho dù giám đốc có nắm vững chủ trương và
kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu uyển chuyển khi triển
khai sẽ khó đạt được thành công.
Bởi lẽ điều hành là công việc mà hàng ngày bạn phải đối mặt với
những biến cố mà không nhà hoạch định nào có thể lường trước
được. Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên thực
hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo
định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ
bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá
nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một
phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới
hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm.
Nếu doanh nghiệp không có được một quy trình đánh giá công
bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh
giá thì rủi ro về tổ chức (con người) là rất lớn dù rằng nó không
tới ngay.