giáo trình môn học quản trị học

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
I. Quản trị là gì?
1.1 Khái niệm
- Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức phối hợp điều khiển
và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác
(Mary Parker Follet)
- Quản trị là tiến hành làm việc với con người thông qua con người nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi (theo Robert Kreinen)
- Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu xuất cao nhất nhằm hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức (theo Harold Koontz)
Đặc trưng của quản trị là:
+ Làm việc với người khác và thành đạt mục tiêu thông qua người khác
+ Phải thành đạt mục tiêu của tổ chức
+ Phải đạt được kết quả và có hiệu quả cao
+ Sử dụng nguồn lực có giới hạn.
+ Trong môi trường biến động
1.2 Đối tượng của quản trị
- Quản trị còn là hoạt động có hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quản
trị nhằm đạt được những mục tiêu đã định trước.

Tổ chức chính là đối tượng căn bản của quản trị.
Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục
tiêu nhất định.
1.3 Hiệu quả của hoạt động quản trị
Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra
E: hiệu quả (efficiency)
O: giá trị đầu ra - kết quả đạt được (Output)
I: giá trị đầu vào - Chi phí bỏ ra (Input)
Chủ thể

QT
Đối tượng
QT
M
Môi trường kinh doanh
O
E =
I
* Phân biệt giữa hiệu quả và kết quả:
Hiệu quả
- Phương tiện (làm việc)
- Làm việc đúng (doing things right)
- Nhà quản trị phải so sánh kết quả và chi
phí
Kết quả
- Mục đích (làm việc)
- Làm đúng việc (doing right things)
- Phân biệt việc cần làm và việc không cần
làm
- Yêu cầu đối với hoạt động quản trị là phải làm đúng việc với chi phí thấp nhất
- Để tăng hiệu quả trong hoạt động quản trị:
+ Giảm chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên được giá trị đầu ra
+ Giữ nguyên các yếu tố đầu vào nhưng vẫn tăng giá trị đầu ra
+ Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng giá trị đầu ra
+ Cả giá trị đầu vào và giá trị đầu ra đều tăng nhưng giá trị đầu ra tăng với tỷ lệ
cao hơn.
II. Các chức năng quản trị
2.1. Chức năng quản trị: là những công việc quản trị tương đối độc lập, được phân
chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quá
trình quản trị

Gồm 4 nhóm chức năng cơ bản:

- Hoạch định là chức năng đầu tiên nhà quản trị phải làm trong tiến trình quản trị, là
nền tảng để nhà quản trị thực hiện các chức năng khác.
- Hoạch định bao gồm các công việc như: xác định những mục tiêu, phương hướng
hoạt động của tổ chức, xây dựng các chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và vạch ra
các kế hoạch cụ thể để hoạt động, để từng bước thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.

- Đây là chức năng tất yếu trong quản trị, chức năng tổ chức liên quan đến vấn đề
cơ bản trong quản trị - vấn đề con người. Thực hiện các chức năng tổ chức đảm bảo cho
tổ chức có cơ cấu hợp lý để thực hiện các hoạt động trong quản trị nhằm hướng đến mục
tiêu đã đề ra.
- Chức năng tổ chức bao gồm những công việc như thiết lập cơ cấu tổ chức, mô tả
nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân, xây dựng tiêu chuẩn công việc và phân chia thẩm
quyền, trách nhiệm cũng như việc xác định cách thức phối hợp trong công việc, các tiêu
chuẩn trong tuyển dụng nhân viên.
- Thực hiện tốt chức năng tổ chức là điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
 
- Điều khiển là sự tác động có hướng đích đảm bảo cho tổ chức đi đúng hướng, làm
đúng việc cần làm theo đúng cách để đạt được mục tiêu đã định. Chức năng điều khiển
giúp nhà quản trị thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy phối hợp các thành viên để
thực hiện hoạt động sao cho có hiệu quả nhất.
- Chức năng điều khiển bao gồm các công việc như: hướng dẫn, chỉ huy mọi người
tiến hành hoạt động như thế nào, dùng các biện pháp thích hợp để động viên, lãnh đạo
mọi người, thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả, thiết lập các quan hệ giữa tổ chức với
môi trường.
!"# $ %
- Kiểm tra là chức năng có tác dụng đảm bảo cho công việc quản trị và hoạt độn
của tổ chức được thực hiện một cách tốt nhất.

- Chức năng kiểm tra bao gồm những công việc như: xây dựng các tiêu chuẩn để
đánh giá kết quả hoạt động, thực hiện kiểm soát các hoạt động, so sánh đánh giá kết quả
đạt được và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh cân thiết.
2.2 Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn
Nhấn mạnh khả năng quản trị
Khả năng quản trị
Khả năng chuyên môn
Nhấn mạnh khả năng chuyên môn
III. Nhà quản trị là ai ?
3.1 Tổ chức
Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục
tiêu nhất định
Đặc trưng của tổ chức:
- Mỗi tổ chức đều có mục đích riêng biệt được thể hiện thông qua các mục tiêu cụ
thể
- Mỗi tổ chức đều bao gồm nhiều người
- Tất cả các tổ chức đều phát triển thành các kiểu xếp đặt nhất định.
Trong tổ chức, nhà quản trị là người có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát
và chịu trách nhiệm về người khác. Nhà quản trị là những người có quyền ra các quyết
định và tổ chức thực hiện các quyết định đó.
3.2 Người thừa hành
Quản trị cấp cao
Quản trị cấp trung
Quản trị cấp cơ sở
Người thừa hành: là những người trực tiếp làm các công việc, các nhiệm vụ cụ thể
theo sự phân công và chỉ huy của nhà quản trị và không có trách nhiệm trông coi công
việc của người khác.
3.3 Nhà quản trị
- Nhà quản trị bao gồm những người có nhiệm vụ thực hiện các chức năng quản trị
trong phạm vi được phân công phụ trách, họ điều khiển, giám sát công việc của những

người thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đảm bảo cho tổ chức thực hiện đạt
mục tiêu.
- Chính các nhà quản trị là những người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách,
đề ra các quyết định trong sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định, họ
chỉ huy, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người thừa hành, đồng thời giám
sát họ hoạt động để đưa tổ chức đến mục tiêu đã định.
3.4 Cấp bậc quản trị trong một tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp cao (Top manager): ra các quyết định có tính chiến lược là
chủ yếu (lãnh đạo công ty, tổng công ty, Hiệu trưởng, Viện trưởng)
- Các nhà quản trị cấp trung (middle manager): ra các quyết định mang tính chiến
thuật là chủ yếu (giám đốc các xí nghiệp, quản đốc các phân xưởng, trưởng chi nhánh,
cửa hàng trưởng)
- Các quản trị viên cấp cơ sở (fisrt - line manager): ra các quyết định tác nghiệp (tổ
trưởng, phân xưởng trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng)
IV. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị
Để hoàn thành tốt các vai trò và chức năng của mình, đòi hỏi nhà quản trị phải có
các kỹ năng sau:
4.1. Kỹ năng kỹ thuật:
Là trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức hiểu biết về một ngành nghề, một lĩnh
vực cụ thể. Kỹ năng kỹ thuật giúp nhà quản trị có thể hướng dẫn về mặt kỹ thuật cho
Thực hiện
Quyết định
Người thực hiện
Operrative
QTV cấp cơ sở
First – line manager
Các quyết định
Chiến thuật
QTV cấp giữa
Middle manager

Các quyết định
Tác nghiệp
QTV
Cao cấp
Top manager
Các quyết định
Chiến lược
nhân viên của mình, biết cách giám sát, kiểm tra, đánh giá đúng kết quả, năng suất, chất
lượng của nhân viên của mình khiến cho họ nể phục.
4.2 Kỹ năng nhân sự:
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, tổ chức động viên, điều
khiển con người trong tổ chức. Kỹ năng nhân sự thể hiện ở khả năng quản trị nguồn nhân
lực. Một nhà quản trị có kỹ năng nhân sự cao là người nhìn nhận, đánh giá đúng phẩm
chất, năng lực, sở trường của người dưới quyền mình, biết giao tiếp tốt với mọi người để
tạo được các mối quan hệ tốt đẹp, biết cách dùng người và điều khiển, chỉ huy tổ chức
một cách tốt nhất.
4.3 Kỹ năng tư duy:
Đây là kỹ năng quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là quản trị cấp cao. Bởi vì
mọi hoạt động của tổ chức đều liên quan đến trình độ nhận thức, kỹ năng tư duy của nhà
quản trị. Từ việc hoạch định mục tiêu, đưa ra các chiến lược đến việc thiết kế cơ cấu tổ
chức, đưa ra các quyết định có liên quan đến chức năng điều khiển, kiểm tra… đều đòi
hỏi nhà quản trị phải nhận thức được bản chất, mấu chốt của vấn đề thì mới đưa ra được
quyết định kịp thời, hợp lý.
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng tư duy
QTV cấp cơ sở QTV cấp trung QTV cấp cao
V. Vai trò của nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
5.1 Các vai trò quan hệ với con người.
- Vai trò đại diện: Nhà quản trị là đại diện cho tổ chức, là biểu tượng cho 1 tập thể

khi quan hệ với bên ngoài.
- Vai trò lãnh đạo: chỉ huy, điều khiển nhân viên dưới quyền, kích thích động viên
họ làm việc hăng hái để hoàn thành mục tiêu của tổ chức
- Vai trò liên lạc: là người thực hiện các hoạt động giao dịch, quan hệ với trong và
ngoài tổ chức.
5.2 Các vai trò thông tin
- Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin từ bên trong và bên ngoài có liên quan đến
hoạt động của tổ chức và quản lý các thông tin đó để đánh giá đúng về tình hình làm cơ
sở cho việc đưa ra các quyết định quản trị đúng.
- Vai trò truyền đạt: phổ biến thông tin cho những người liên quan (cấp dưới, cùng
cấp hoặc cấp trên)
- Vai trò người phát ngôn: thay mặt tổ chức cung cấp thông tin chính thức cho các
cơ quan báo cí và các tổ chức liên quan khác bên ngoài.
5.3 Các vai trò quyết định.
- Vai trò nhà kinh doanh - người hoạch định sáng tạo: hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức tiến hành theo phương án nào do nhà quản trị lựa chọn. Nhà quản trị
phải tiến hành các hoạt động như nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên cứu các yếu
tố của môi trường để đưa ra các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo cho
doanh nghiệp làm ăn có lãi.
- Vai trò người giải quyết các xáo trộn: Đây là vai trò nhằm thực hiện chức năng tổ
chức, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ
chức sớm trở lại sự ổn định.
- Vai trò điều phối tài nguyên: ra các quyết định liên quan đến việc phối hợp và sử
dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên của tổ chức.
- Vai trò nhà thương thuyết: tiến hành các cuộc đàm phán kể ký kết các hợp đồng
với các cá nhân, tổ chức.
VI Tính khoa học và tính nghệ thuật về quản trị
6.1 Tính khoa học
Muốn tiến hành quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự hiểu biết về các quy luật
khách quan của tự nhiên, của xã hội và con người, phải tuân thủ các nguyên tắc, phương

pháp, kỹ thuật quản trị và có định hướng cụ thể, phù hợp với bối cảnh ra đời.
6.2 Tính nghệ thuật
Nhà quản trị vận dụng khoa học quản trị linh hoạt, sáng tạo. Nhà quản trị muốn
điều khiển, quản trị con người phải biết nghệ thuật dùng người, có bí quyết sử dụng các
nguồn lực của tổ chức, có nghệ thuật chinh phục khách hàng và gia tăng sức cạnh tranh.
6.3 Tính phổ biến của quản trị:
Mọi tổ chức đều bao gồm nhiều người tập hợp lại với nhau cùng nhau làm việc để
đạt mục tiêu chung sao cho hiệu quả. Do đó hoạt động quản trị là phổ biến đối với mọi tổ
chức./.
CHƯƠNG 2: SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
I. Bối cảnh lịch sử
1.1 Sự quan trọng của lịch sử quản trị
Thời kỳ trước công nguyên: tư tưởng quản trị còn sơ khai, gắn liền với tôn giáo và
triết học.
Thế kỷ thứ 16: hoạt động thương mại phát triển khá mạnh => thúc đẩy sự phát triển
tư tưởng quản trị
Thế kỷ 18: các cuộc công nghiệp, khoa học kỹ thuật, thương mại phát triển là những
tiền đề cơ bản xuất hiện lý thuyết quản trị.
Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX: nhiều nhà khoa học và những người trực tiếp
quản trị các cơ sở sản xuất, bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị đã đánh
dấu sự ra đời chính thức của lý thuyết quản trị.
“Quản trị có cùng tuổi với văn minh nhân loại”
1.2 Những tác động ảnh hưởng lên tư tưởng quản trị
Thế kỷ XVIII, cuộc cánh mạng công nghiệp cùng sự ứng dụng máy móc cơ khí đã
chuyển sản xuất hộ gia đình thành nhà máy (qui mô phức tạp) -> nhu cầu nghiên cứu
quản trị trở nên cần thiết, tuy nhiên chỉ mới tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất
chứ chưa đi sâu vào hoạt động quản trị.
1.3 Nguồn gốc của tư tưởng quản trị
Thế kỷ XIX hoạt động quản trị được chú trọng.
Robert Owen đã tìm cách cải thiệu điều kiện làm việc và điều kiện sống của công

nhân -> Ông đã đạt nền móng các công trình nghiên cứu quản trị và lan rộng
Frederick Taylor đầu thế kỷ XX với tư tưởng quản trị khoa học là người đặt nền
móng cho quản trị hiện đại.
-> Xã hội loài người phát triển nhiều tư tưởng quản trị mới hoàn thiện.
II. Trường phái tư tưởng quản trị cổ điển
2.1 Trường phái quản trị khoa học
Trường phái này tập trung nghiên cứu về các mối quanhệ giữa cá nhân người công
nhân với máy móc trong các nhà máy.
Trường phái này chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các
công nhân phải làm. Có rất nhiều tác giả về trường phái này:
- Charles Babbage (1792 - 1871)
- Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
- Frank (1868 - 1924) & Lillian Gibreth (1878 - 1972)
- Henry Gantt (1861 - 1919)
Trong số đó Frederick Winslow Taylor (người Mỹ) được gọi là “cha đẻ” của
phương pháp quản trị khoa học. Trong thời gian làm nhiệm vụ quản trị ở các xí nghiệp,
nhất là các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm
trong cách quản lý cũ:
- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước thì thuê trước, không lưu ý đến khả
năng và nghề nghiệp của công nhân
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự
mình định đoạt tốc độ làm việc.
- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều giao cho người công nhân.
- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng là lập kế hoạch và
tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
Mặt khác, ông còn nhận ra:
- Công nhân không biết phương pháp làm việc
- Công nhân làm việc không hăng hái, nhiệt tình.
* Ông đã xây dựng Nguyên tắc Taylor và đề ra công tác quản trị tương ứng như

sau:
Nguyên tắc Taylor Công tác quản trị tương ứng
1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các công
việc với những định mức và phương pháp
phải tuân theo
Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý
nhất để thực hiện một công việc
2. Chọn công nhân một cách khoa học, chú
trọng kỹ năng và sự phù hợp với công việc,
huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành
công việc
Dùng cách mô tả công việc để lựa chọn
công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và
hệ thống huấn luyện chính thức
3. Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp
tác, trang bị nơi làm việc một cách đầy đủ
và hệu quả
Trả lương theo năng suất, khuyến khích
thưởng theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao
động bằng các dụng cụ thích hợp
4. Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo
ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị
Thăng tiến trong công việc, chú trọng việc
lập kế hoạch và tổ chức hoạt động
2.2 Trường phái quản trị hành chánh
a. Henry Fayol (1814 - 1925) là nhà quản trị hành chánh người Pháp. Ông cho rằng
năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc và không được kích
thích đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập
thể tùy thuộc và sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị.
Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát, và ông tin rằng

công việc của các nhà quản trị được phân thành 5 chức năng (hay 5 lĩnh vực thuộc trách
nhiệm quản lý, đó là: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.)
* Fayol đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo nên áp dụng nó một
cách uyển chuyển:
1. Phân chia công việc
2. Thẩm quyền và trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Thống nhất chỉ huy.
5. Thống nhất điều khiển
6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung
7. Thù lao xứng đáng
8. Tập trung và phân tán
9. Hệ thống quyền hành (tuyến xích lãnh đạo)
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Ổn định nhiệm vụ
13. Sáng kiến
14. Tinh thần đoàn kết.
b. Max Weber (1864 - 1920): nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý
thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức “quan liêu” bàn giấy; là một phương
thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp
“Quan liêu” thể hiện sự phân công phân nhiệm cụ thể, tôn ti trật tự. Thực chất về
chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
- Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ ràng và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
- Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
- Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và
kinh nghiệm.
- Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản

- Quản trị phải tách rời sở hữu.
- Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và áp
dụng cho mọi người.
III. Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị (trường phái tác phong)
3.1 Các nhà tiên phong của trường phái
Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong quản trị nhấn mạnh vai trò con người
trong tổ chức. Quan điểm của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố
vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người, họ cho rằng “vấn đề
tổ chức là vấn đề con người”.
Những đại biểu của trường phái này:
# % &''&(&)*)Là kỹ nghệ gia người Anh. Là người đầu tiên nói
đến nhân lực trong tổ chức
+,-  &)./(&0&. nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường
tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.
,12 3 &)./(&0// bà là nhà triết học nhưng có nhiều đóng góp
cho quản trị, ngay từ những năm 20 bà đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều
đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.
!4",-%&0*)(&0'* là nhà tâm lý học, đã xây dựng một lý thuyết về
nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc được sắp xếp từ thấp lên cao theo thứ tự:
1. Nhu cầu vật chất
2. Nhu cầu an toàn
3. Nhu cầu xã hội
4. Nhu cầu được tôn trọng
5. Nhu cầu tự hoàn thiện
=> Lý thuyết “Bậc thang nhu cầu”.
-,5 &0*.(&0.6ông đưa ra một tập hợp những nhận định rất
lạc quan về bản chất con người. Lý thuyết về con người của ông được gọi là thuyết Y,
chúng được so sánh với những nhận định của lý thuyết cổ điển, được gọi là thuyết X
Thuyết X - Một số nhận định cổ điển về
con người

Thuyết Y - Một số nhận định hiện đại về
con người
1. Hầu hết mọi người đều không thích làm
việc và họ sẽ lãng tránh công việc khi hoàn
cảnh cho phép
2. Đa số mọi người chỉ làm việc khi bị bắt
buộc, và khi họ làm việc phải có sự giám
sát chặt chẽ
3. Hầu hết mọi người đều muốn bị điều
khiển. Họ luôn tìm cách lẫn trốn trách
hiệm, có rất ít khát vọng và chỉ thích được
yên ổn
1. Làm việc là một hoạt động bản năng,
nhu cầu không thể thiếu của con người
2. Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển
và tự kiểm soát bản thân nếu người ta được
ủy quyền
3. Người ta sẽ trở nên gắn bó với mục tiêu
của tổ chức hơn, nếu được khen thưởng kịp
thời, xứng đáng
4. Một người bình thường có thể đảm
nhiệm những trọng trách và dám chịu trách
nhiệm
5. Nhiều người bình thường có khả năng
sáng tạo
78,1&))*(&060 Ông cùng các đồng sự nghiên cứu thử nghiệm tại nhà
máy Hawthornes và rút ra kết luận: sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người (như
muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp
chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện của các đồng sự…) có ảnh hưởng
lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.

3.2 Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị
- Quan tâm đến vấn đề con người: chính con người là nhân tố quyết định sự tồn tại
và phát triển của tổ chức
- Công nghệ, các nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ đảm bảo cho
sự thành công của tổ chức mà còn tùy thuộc vào các mối liên hệ, các nhóm không chính
thức, sự thúc đẩy và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức.
- Nhà quản trị có ý thức về việc phối hợp và liên kết các cá nhân hướng tới mục tiêu
chung của tổ chức mới có thể đem lại năng suất cao.
* Mặt hạn chế:
- Quá chú trọng đến yếu tố xã hội, khái niệm “con người trong xã hội” chỉ có thể bổ
sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thay thế.
- Lý thuyết này xem con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan
tâm đến yếu tố ngoại lai
IV. Trường phái định lượng trong quản trị
Được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản « Quản trị là quyết định », muốn quản trị
có hiệu quả thì quyết định phải đúng đắn. Trường phái này dựa trên suy đoán tất cả vấn
đề đều có thể giải quyết được bằng mô hình toán, nó có các đặc tính sau :
- Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình phân tích và làm quyết
định đã bao hàm những hành vi quản trị
- Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lợi ích kinh tế
- Dùng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề
- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và các bài toán
quản trị.
4.1 Quản trị khoa học
Khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết
định sử dụng các mô hình thống kê các công cụ toán học (khác với quản trị khoa học
của Taylor)
4.2 Quản trị tác nghiệp
Là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động
có nhièu ứng dụng trong công tác quản trị hàng ngày.

4.3 Quản trị hệ thống thông tin
Quản trị hệ thống thông tin là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý các
thông tin giúp cho việc ra quyết định, thông thường được trợ giúp bởi máy tính
4.5 Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị
* Những đóng góp của trường phái định lượng :
- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)
- Trường phái này thâm nhập hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức
tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ
hoạch định và kiểm tra hoạt động
* Hạn chế :
- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của thuyết này rất khó hiểu cần phải có những
chuyên gia giỏi, do đó còn hạn chế tính phổ biến
V. Trường phái hội nhập trong quản trị (trường phái tích hợp trong quản trị)
5.1 Khảo hướng quá trình quản trị
- Phương pháp này được đề cập từ đầu thế kỷ XX, xuất phát từ tư tưởng của Henry
Fayol, thực sự phát triển vào năm 1960 do sự đóng góp của Harold Koontz và các đồng
sự.
- Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản
trị đó là: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra.
Phản hồi
5.2 Khảo hướng ngẫu nhiên
Các nhà quản trị theo trường phái này cho rằng không có công thức chung, cứng
nhắc cho quản trị, phương pháp hay nguyên tắc nhà quản trị sử dụng tùy thuộc vào từng
tình huống cụ thể.
- Khảo hướng ngẫu hiên phát biểu rằng: nếu có X phải có Y nhưng chỉ dưới điều
kiện Z, trong đó Z là biến số ngẫu nhiên

Nếu có tất có

Phụ thuộc

* Ca ́c biến số ngẫu nhiên
9:
Là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức thành yếu tố đầu ra
của tổ chức. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích hợp
để biến nguyên liệu thô thành dịch vị hay sản phẩm hoàn thành. Công nghệ có nhiều mức
độ, từ đơn giản đến phức tạp
Công nghệ đơn giản: liên quan đến những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm
hỗ trợ cho công nhân trong suốt quá trình sản xuất.
Công nghệ tinh vi: đòi hỏi người công nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, kể cả
lúc không có đủ thông tin cần thiết
,9;<=>
Hoạch định Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra
X Y
Z
Có tác động rất mạnh mẽ đối với tổ chức. Sự thành công hay thất bại của tổ chức
phụ thuộc rất nhiều vào sự phù hợp của các quyết định quản trị đối với môi trường.
?@-A
Nhà quản trị cần căn cứ vào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong cách
lãnh đạo thích hợp (quản trị hệ thống, quản trị tổng quát, quản trị quan liêu…)
5.3 Khảo hướng hệ thống
Hệ thống là một tập hợp những bộ phận vận hành tương tác với nhau để thực hiện
một mục đích chung.
- Theo các trường phái cổ điển thì tổng thể là một tổng số giản đơn các bộ phận của
tổ chức
- Theo lý thuyết hệ thống thì tổng thể của một tổ chức lớn hơn tổng số giản đơn các
bộ phận của nó.
- Hệ thống kinh doanh là một mạng lưới bao gồm các yếu tố đầu vào, quá trình chế
biến, chế tạo và các yếu tố đầu ra. Mạng lưới này chịu sự điều chỉnh của các thông tin

phản hồi và tất cả đều nằm trong môi trường kinh doanh cụ thể
VI. Trường phái quản trị hiện đại
6.1 Lý thuyết Z
Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật là giáo sư William Ouchi xây
dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra
đời năm 1978, đặc biệt chú trọng đến B:CDE và 1FG;< trong tổ chức
* Đặc điểm của lý thuyết Z:
- Công việc dài hạn
- Quyết định thuận hợp
- Trách nhiệm cá nhân
- Xét thăng thưởng chậm
- Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai
- Quan tâm đến tập thể và gia đình nhân viên
Môi trường kinh doanh

Thông tin phản hồi

Nền kinh tế
Đầu vào:
Nguồn nhân lực,
nguyên liệu, tài
chính và thông tin
Quá trình chế biến,
sản xuất
Đầu ra:
Sản phẩm hay
dịch vụ
=> cả lý thuyết Z chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản
ngày nay.
6.2 Tiếp cận theo 7 yếu tố (7’S)

Cách tiếp cận này nhấn mạnh raằng trong quản trị cần phối hợp hài hòa 7 yếu tố
quản trị có ảnh hưởng lên nhau. Nhà quản trị phải là người thông hiểu và sử dụng tốt
trong quản trị, đó là :
- Chiến lược : là phân phối các nguồn tài nguyên của tổ chức và ấn định đường lối
hoạt động của tổ chức đó
- Cơ cấu : phân cấp trong tổ chức và xác định quyền hành.
- Hệ thống : các quy trình tổ chức thủ tục báo cáo và làm các công việc hàng ngày
- Nhân viên : là những người hoạt động trong tổ chức, gắn bó và hướng tới mục
tiêu
- Phong cách : cách thức quản trị để đạt được mục tiêu của tổ chức
- Kỹ năng : trình độ chuyên môn của các nhân viên.
- Mục tiêu phối hợp : là hệ thống giá trị mà mọi người chia sẻ.
=> Lý thuyết 7’s được hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty có quy mô
lớn, mang tính cạnh tranh toàn cầu./
CHƯƠNG 3 :
VĂN HOÁ CỦA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG CHUNG QUANH
I. Văn hoá của tổ chức
1.1 Khái niệm
Có nhiều định nghĩa văn hóa tổ chức khác nhau :
- Văn hóa tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó
và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ
muốn tồn tại và phát triển trong tổ chức đó
- Văn hóa là cách mà những công việc được thực hiện trong tổ chức
- Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống, những
dạng hành vi, những nguyên tắc, thủ tục có tính chất chính thức mà mọi thành viên của tổ
chức đó phải noi theo, phải thực hiện
* Văn hóa tổ chức bao gồm :
a. Những giá trị cốt lõi
b. Những chuẩn mực
c. Những niềm tin

d. Những huyền thoại
e. Những nghi thức tập thể
f. Những điều cấm kỵ.
1.2 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức tác động sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công tác
hoạch định ra quyết định đến công tác tổ chức điều khiển và kiểm tra.
Văn hóa của tổ chức tốt sẽ dẫn đến tiến trình quản lý thuận lợi dễ dàng, công việc
quản trị đơn giản, hiệu quả.
II. Môi trường kinh doanh
2.1 Khái niệm
Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm soát nhưng chúng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả
hoạt động của tổ chức.
2.2 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
Bao gồm nhiều yếu tố các lực lượng bên ngoài tổ chức thường tác động một cách
gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau.
,9;<F
Môi trường kinh tế mang tính định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
quản trị của doanh nghiệp đồng thòi ảnh hưởng đến môi trường vi mô bên ngoài và môi
trường nội bộ bên trong doanh nghiệp; là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp.
(H-IJ"BGE52 GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh
nghiệp, nhà nước. GDP tăng kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng hàng hóa dịch
vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu… dẫn đến tăng quy mô thị trường , đòi
hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ.
(KFG"L: lạm phát gia tăng làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn đến tăng giá
bán sản phẩm; thu nhập thực tế của người dân giảm dẫn đến giảm sức mua
- HMLGL$>D-N$1: tác động đến giá thành sản phẩm, từ đó ảnh
hưởng đến sức mua hàng hóa.
- H;O$>P: tiền lương được tính vào chi phí của doanh nghiệp ảnh

hưởng đến giá thành sản phẩm. Chính sách tiền lương đúng đắn ảnh hưởng đến thái độ,
động cơ, tinh thần làm việc của người lao động.
,9;<QRSPL
- Luật pháp: đưa ra các quy định cho phép hoặc nghiêm cấm hoặc những ràng buộc
đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo.
- Chính phủ: Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò
là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế đồng thời cũng là
khách hàng quan trọng của doanh nghiệp (trong các chương trình ch tiêu của Chính Phủ)
và là nhà cung cấp các thông tin vĩ mô và các dịch vụ công
- Xu hướng chính trị và đối ngoại của 1 quốc gia tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho
hoạt động của doanh nghiệp.
,9;<TUCDE
- Dân số: cung cấp nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và lượng khách
hàng tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Ví vậy dân số và mức gia tăng dân số ỡ mỗi
quốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh của
doanh nghiệp
- Văn hóa: Văn hóa của các nhà quản trị ảnh hưởng đến văn hóa quản trị nói chung,
phong cách và phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng. Đồng thời văn hóa
cũng tác động chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, hành vi mua hàng của khách
hàng.
- Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và
công cụ lao động chuyên biệt khác nhau, đồng thời nhu cầu tiêu dùng, vui chơi, sinh
hoạt, giải trí… khác nhau
- Tâm lý dân tộc: ảnh hưởng lớn đế cách suy nghĩ và hành động của nhà quản trị,
người bị quản trị, phong cách tiêu dùng
- Phong cách và lối sống: chi phối mạnh đến việc hình thành nhu cầu về chủng loại,
số lượng, chất lượng, hình dáng, mẫu mã… hàng hóa, dịch vụ đặc trưng riêng cho phong
cách lối sống đó.
- Hôn nhân và gia đình: ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả
của mọi người trong doanh nghiệp đồng thời ảnh hưởng đến việc hình thành nhiều loại

nhu cầu trong xã hội liên quan đến hộ gia đình
- Tôn giáo: ảnh hưởng lớn đến đạo đức, tư cách, văn hóa, lối sống… của nhà quản
trị, người bị quản trị và người tiêu dùng
d. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển,
khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…là yếu tố
đầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải… và là điều kiện quan trọng hình thành thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ =>
Cần phải bảo vệ môi trường tự nhiên.
e Môi trường công nghệ
Sự phát triển của KHCN tạo ra cơ hội lẫn nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới để cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.3 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)
VL>: Là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Người mua có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
WGX
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: (cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành) các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các
biện pháp phản ứng và hành động của họ có thể có (cạnh tranh bằng giá, chất lượng của
sản phẩm, dịch vụ trước và sau khi bán hàng…)
- Sản phẩm thay thế: gây sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Phần
lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn thành công, doanh
nghiệp phải quan tâm, dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình
- Những người mới thâm nhập: Thị phần và mức lời của doanh nghiệp có thể bị chia
sẻ vì sự xâm nhập mới. Đối phó với nguy cơ này cần làm cho sản phẩm của mình rẻ hơn,
tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

?>N
Cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tạo mối quan hệ gắn bó với nhà cung ứng và tìm nhiều nhà cung ứng khác
nhau về cùng 1 loại nguồn lực để giảm rủi ro.
!LU"LACDEcộng đồng dân cư xung quanh nơi doanh nghiệp trú
đóng, dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tế
báo chí Hoạt động của doanh nghiệp sẽ thuận lợi nếu đưỡc các tổ chức trong cộng đồng
ủng hộ và ngược lại.
III. Môi trường tác nghiệp hay môi trường nội bộ doanh nghiệp
3.1 Yếu tố nhân lực
Có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty, con người cung
cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh của môi trường lựa chọn,
thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng.
=> Không thể mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc có hiệu quả.
3.2 Khả năng tài chính
Tài chính liên quan đến vần đề nguồn vốn và việc sử dụng nguồn vốn cần thiết để
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Duy trì và quản lý tốt nguồn vốn, nguồn lực tài
chính dồi dào là tiền đề để phát triển các yếu tố khác. Hoạt động của nhà quản trị sẽ càng
hiệu quả nếu tổ chức không bị hạn chế nguồn vốn.
3.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của công tác nghiên cứu của hãng có thể giúp hãng giữ vị trí hàng đầu
của ngành. Ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản
phẩm còn vấn đề nghiên cứu và đổi mới công nghệ. Muốn được vậy, cần phải có những
con người có óc sáng tạo, quyết đoán. Các nhà quản trị phải biết khơi gợi tiềm năng của
những người trong tổ chức và tìm cách phát huy tài năng của họ.
3.4 Văn hoá của tổ chức
- Lịch sử hình thành
- Các mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức
- Nét đặc trưng cơ bản của tổ chức
=> tổ chức có 1 bộ mặt. Bộ mặt tổ chức đẹp, nhà quản trị dễ có những quyết định

dẫn đến hiệu quả cao và ngược lại./
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH
I. Những cơ sở hoạch định
1.1 Những khái niệm cơ sở của hoạch định
- Nhiệm vụ và mục đích : Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà 1 tổ chức tồn
tại hay phát triển
- Mục tiêu : là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai.
Trong 1 tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận.
Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau
- Các chiến lược : chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình
hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu
toàn diện
- Các chính sách : là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những quy định
chung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các
chính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu
- Các thủ tục :là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện 1
công việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào.
- Các quy tắc : giải thích rõ hành động nào được phép hành động nào không được
phép làm. Nói cách khác các quy tắc là những hành động phải tuân thủ mà không có sự
lựa chọn
- Các chương trình : là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được
giao các bước phải tiến hành các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nào
đó
- Ngân quỹ : là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng
các con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra.
1.2 Hoạch định là gì?
VL:"
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định những biệp pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
1.3 Tác dụng của hoạch định

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai
- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động
1.4 Các loại hoạch định
Hoạch định có nhiều loại khác nhau, chúng thường được phân biệt trên những cơ sở
sau:
- Thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định dài hạn và hoạch định trung hạn
- Cấp độ: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô
- Mức độ: hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp
- Phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần
- Lĩnh vực: kinh doanh, dịch vụ, tài chính, nhân sự…
=> hoạch định có nhiều loại khác nhau, nhưng trong mọi loại hình hoạch định thì
khâu xác định mục tiêu là khâu khởi đầu và hết sức quan trọng
Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần căn
cứ vào những cơ sở khoa học, sử dụng đúng đắn những phương pháp và quy trình hợp lý.
1.5 Qui trình hoạch định
Gồm 8 bước cơ bản:
- Bước 1: Tìm hiểu và nhận thức vấn đề: có thể là vấn đề hiện tại hoặc vấn đề tương
lai. Phải xem xét một cách toàn diện những vấn đề nổi cộm, gay cấn, bức xúc và cấp thiết
nhất
- Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Phải xác định được mục tiêu và kết quả cụ thể cần
đạt được tại từng thời điểm, từ đó xác định công việc cần làm, thời gian bắt đầu thực
hiện, thời gian hoàn thành.
- Bước 3: Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan: là các dự báo, điều kiện
khách quan về môi trường, chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của
công ty.
- Bước 4: Xác định những phương án có khả năng thực hiện: tìm và xem xét nhiều
phương án, thể hiện sự tìm tòi sáng tạo của nhà hoạch định.
- Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án: tìm ra ưu và nhược điểm của từng
phương án. Xếp loại, xếp thứ tự phương án.

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu: quan tâm đến yếu tố thích hợp của phương
án chứ không chỉ quan tâm đến yếu tố tối ưu. Nếu lựa chọn phương án tối ưu dựa vào:
+ Kinh nghiệm
+ Phương pháp thực hiện
+ Phương pháp nghiên cứu và phân tích
+ Các phương pháp mô hình hóa
- Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ: là các kế hoạch bổ sung có vai trò giúp cho kế
hoạch chính được thực hiện tốt.
- Bước 8: Lập ngân quỹ và chi phí thực hiện.
II. Mục tiêu - nền tảng của hoạch định
2.1 Khái niệm
VL:" :Mục tiêu là kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương
lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ
mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới 1 mục tiêu mà
thường là 1 hệ thống mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
2@ : Có thể phân chia mục tiêu thành các loại sau :
- Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố : các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của
tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Mục tiêu tuyên bố có
thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất
nhiên mục tiêu đó sẽ khó thuyết phục.
- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn : Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) trugn
hạn (từ 1 - 5 năm), dài hạn là mục tiêu có tính chiến lược
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng : Mục tiêu định tính thì không thể đo
lường được hoặc rất khó đo lường, Mục tiêu định lượng chỉ ra những kết quả rõ ràng, có
thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng những mục tiêu định tính vẫn
có thể lượng hóa được
2.2 Vai trò
Vai trò của mục tiêu quản trị thể hiện ở 2 mặt :
- Mặt tĩnh tại : Khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi đặt chúng
làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

- Mặt động : khi hướng đến mục đích chiến lược lâu dài của tổ chức, các mục tiêu
quản trị không phải là điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển với những kết quả mong
đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức.
2.3 Các yêu cầu
- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
- Phải rõ ràng và mang tính định lượng.
- Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên
- Xác định rõ thời gian thực hiện
- Có kết quản cụ thể bằng các chỉ tiêu định lượng là chính
2.4 Quản trị bằng mục tiêu - Management by Objectives (MBO)
V? : Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự
mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.
Quản trị theo mục tiêu bao gồm 4 yếu tố cơ bản :
- Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO
- Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung
- Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung
- Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch
HL!Y
- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của các nhà quản trị là xác định mục
tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân đạt được thống nhất
- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của
các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị
- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực
của mình.
- MBO giúp cho việc kiểm tra đạt được hiệu quả.
HZAF>,[
- Đặt các mục tiêu
- Đề ra các chương trình hành động
- Thực hiện các chương trình hành động

- Xét duyệt định kỳ.
III. Hoạch định chiến lược
3.1 Chiến lược là gì?
- Chiến lược là một dạng thức hoạt động hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một kế hoạch tổng thể dính lại với
nhau.
- Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên chủ
yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện để đảm bảo các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
3.2 Các loại chiến lược
HN\$>"$-]!Y
- Chiến lược của doanh nghiệp
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SUB – Strategic Business Unit )
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, Marketing, nguồn nhân
lực
H\$>E!
- Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược thâm nhập thị trừơng
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược sản phẩm…
3.3 Qui trình hoạch định chiến lược
Gồm 8 bước cơ bản:
 [;^&_L-":$>L"Y=X
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu
hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? Và
kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra
quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không

được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các
cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu.
[;^`2@Qa !b$>OEX"9;<
Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và các đe dọa đối
với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức. Mô hình 5
lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
• Các đối thủ cạnh tranh
• Các đối thủ cạnh tranh mới
• Khách hàng.
• Các nhà cung cấp.
• Các sản phẩm và dịch vụ thay thế:
[;^/WLLL""$>"1FX
Việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có khả
năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến.
3 tiêu chuẩn để nhận diện khả năng chủ yếu của 1 doanh nghiệp:
- Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần
- Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các hàng
hóa hay dịch vụ mà họ đã mua
- Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao
chép được.
![;^6_@1!ALF;cAb
Có các chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến
lược ở các cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:
• Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng trưởng
trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại.
• Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này tập trung nỗ lực tìm kiếm các thị
trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách để làm được điều đó là: thâm
nhập các thị trường mới ở các khu vực địa lý mới, thâm nhập vào các thị trường
mục tiêu mới, tìm những người tiêu dùng mới

• Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc
cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa: đưa sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới.
[;^dHF;c
Sau khi lựa chọn chiến lược thích hợp, doanh nghiệp phải triển khai các chiến
lược đó
7[;^.C@1!ALFL:
Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược.
[;^'V"$>LLFBI
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như
mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này.
[;^)SeFZ
Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì thế việc hoạch định cần
được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi của các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.4 Công cụ hoạch định chiến lược : ma trận SWOT
S : (Strengths) : các điểm mạnh
W : (Weaknesses) : các điểm yếu
O : (Opportunities) : cơ hội
T : (Threats) : nguy cơ
O : Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T : Những nguy cơ
Liệt kê những nguy
cơ
S : Những điểm
mạnh
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO :

Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội
Các chiến lược ST :
Sử dụng các điểm
mạnh để tránh các
mối đe dọa
W : Những điểm yếu
Liệt kê những điểm
yếu
Các chiến lược WO :
Hạn hế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội
Các chiến lược WT :
Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các mối đe dọa
IV Hoạch định tác nghiệp
4.1 Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến
lược trong những tỉnh huống cụ thể và trong những thời gian ngắn (thường là hàng quý
hoặc hàng năm).
Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động
ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bố để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.
4.2 Qui trình hoạch định tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định kế hạch cho những hoạt
động không lặp lại (chương trình, dự án ngân sách) và kế hoạch thường xuyên (chính
sách, thủ tục quy định)
a. Kế hoạch đơn dụng : nhằm vào những hoạt động không ó khả năng lặp lại trong
tương lai

- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách
b. Kế hoạch thường xuyên : hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá
có khả năng hoặc chắn chắn được lặp lại trong tương lai
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy định
Các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạh định tác nghiệp :
Tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạh định tác nghiệp
- Các loại quyết định liên
quan
- Bối cảnh và điều kiện ra
quyết định
- Cấp triển khai chủ chôt
- Thời gian
- Mục tiêu định hướng
- Các quyết định đổi mới và
thích nghi
- Rủi ro (xác suất chủ quan)
và tính không chắc chắn
- Các quản trị gia cấp cao
- Dài hạn (thường > 1 năm
đến 10 năm)
- Đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài của tổ
chức
- các quyết định hàng ngày
và thích nghi
- Rủi ro (xác suất chủ quan)

và sự chắc chắn
- Nhân viên và các quản trị
gia cấp dưới
- Ngắn hạn <= 1 năm)
- Phương tiện thực hiện các
kế hoạch chiến lược