Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của người tiêu dùng potx

Nắm vững tâm lý "Được - Mất "của
người tiêu dùng
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp
muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công
chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi
đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn,
nhưng chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới
thất bại trên thị trường. Và hầu hết những sản phẩm mang
tính sáng tạo nhất (nghĩa là có tính đột phá so với những sản
phẩm cũ) đều thất bại.

Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duy sản
phẩm của lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sản phẩm
mới như một phần cuộc sống hiện thời. Vậy là họ đã trở thành
nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và giống như khách
hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thức được xu
hướng tâm lý này. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi phải đánh
giá hay lựa chọn, con người thấy không thể bỏ qua những điều
họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thường đánh giá quá cao
khả năng của một người, nếu người đó giải quyết được bài toán
mà họ có sẵn câu trả lời. Theo tâm lý này, nhà nghiên cứu và
phát triển sản phẩm luôn mong đợi khách hàng cũng coi trọng giá
trị của sản phẩm mới giống mình. Kết quả, thay vì lường trước
được những khó khăn khi bán sản phẩm mới, các nhà quản lý lại
bị sốc khi thấy hàng bán không chạy.

Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản phẩm và
thay đổi thái độ tiêu dùng
Với hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảm

khách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm mới? Bước đầu tiên trong
quá trình tìm câu trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi: Khách
hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay đổi theo kiểu
nào.
Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thay
đổi trong sản phẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từ xăng
dầu sang năng lượng, ngay lập tức hệ thống pin nhiên liệu đã
chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏ khả năng
gây ô nhiễm môi trường. Nếu máy quay phim cho hình ảnh đúng
duy nhất thì máy quay phim kỹ thuật số dựa trên dãy số 0 và 1
giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng. Nếu radio FM sử dụng tháp
truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinh giúp nhận sóng dễ
dàng hơn. Rõ ràng thay đổi đặc điểm sản phẩm càng lớn thì tiềm
năng thuyết phục khách hàng càng cao. Tuy nhiên, hãy lưu ý:
Những thay đổi trong sản phẩm mới phải xuất phát từ yêu cầu
của khách hàng.
So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêu
dùng, ta thấy có điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thông qua
thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng họ sẽ thu dược giá trị tốt nhất
thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Để làm được
điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới “thuộc” vị trí
nào trong ma trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bán hàng dễ dàng
(thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng ở mức
giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩm hạn chế nhưng
thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiều công sức và thời gian
(thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt);
Và thành công bất ngờ (thay đổi đặc tính sản phẩm rõ rệt nhưng
thay đổi thái độ tiêu dùng hạn chế. “Khoảng cách” giữa sai lầm và
bán hàng dễ dàng phản ảnh mức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ
thấp lên cao. “Khoảng cách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công

sức phản ánh mức độ thay đổi đặc tính sản phẩm, từ thấp lên
cao.
Bán hàng dễ dàng
Hầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổi
đặc điểm và do đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độ tiêu
dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có đầu nhọn, chất tẩy giúp tẩy
trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấp nhận
của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đối cao,
nhưng lợi ích thu được từ cả phía khách hàng và doanh nghiệp
lại ở mức thấp.
Sai lầm
Doanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tính
thay đổi đáng kể gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏi khách
hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn phím
Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY, nhưng
lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Vậy là
nó thất bại.
Tốn nhiều công sức và thời gian
Nhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạo giá
trị lớn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổi đáng
kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi doanh nghiệp đưa ra thị trường
sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải qua thời gian
dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấp nhận. Điện
thoại cầm tay và hệ điều hành Linux cũng là một vị dụ đáng lưu
tâm.
Thành công bất ngờ
Một vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòi
hỏi mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sản
phẩm có cơ hội thành công cả về mặt dài hạn và ngắn hạn. Ví dụ,
năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm kiếm? Thế

nhưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà không cần
thay đổi giao diện, mức độ thân thiện với người sử dụng, Google
đã nhanh chóng hấp dẫn được người tiêu dùng và thành công
chóng mặt.
Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tính của
sản phẩm, “vị trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cách quản trị
hoặc giảm thiểu mức độ chống đối của khách hàng.
Chấp nhận thái độ “phản kháng” của khách hàng
Đối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” của khách
hàng luôn ở mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổi cách chúng
ta nói chuyện với người khác, ô tô giúp chúng ta rút ngắn khoảng
cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong công việc. Khi xảy
ra những trường hợp thế này, doanh nghiệp cần quản trị mức độ
“phản kháng” của khách hàng.
Kiên nhẫn
Chiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sức
chống cự của khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấn
quản trị Geoffrey Moore đã gọi đây là “vượt qua hố sâu ngăn
cách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trình
chấp nhận sản phẩm của khách hàng và quản trị nó.
Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấp
nhận sản phẩm mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tư
hết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví dụ, đầu DVR của TiVo với
đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm 90.
Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn 80 triệu
đầu DVD trong khi chỉ mua có 4 triệu DVR. Đây là điều đáng ngạc
nhiên vì DVR của TiVo có nhiều tính năng ưu việt hơn hẳn. Cả 2
loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên, DVD lại không ghi hình
các chương trình ti vi. Đổi lại, đầu đĩa DVD lại chạy đĩa CD và
DVD tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn tất cả, đầu DVD không đòi hỏi

khách hàng phải thay đổi thái độ tiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự
đoán khách hàng sẽ thích tính năng tạm ngừng chương trình ti vi
hay có thể ghi âm các chương trình , do vậy hãng đã đầu tư hết
tiền của vào phát triển sản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra
thị trường. Và TiVo đã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng
này thật, nhưng họ yêu thích giữ lại thói quen tiêu dùng cũ hơn.
Có thể nói, DVR thuộc yếu tố Tốn nhiều công sức và thời gian,
như đã đề cập ở trên.
Loại trừ tính năng cũ
Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khách hàng,
doanh nghiệp có thể bỏ hẳn sản phẩm đang tiêu thụ hiện tại. Đây
chính là phương pháp mà Nhà máy sản xuất tiền xu của Mỹ (U.S.
Mint) đã làm. Gần đây, khi nỗ lực giúp tiền xu thay thế tiền giấy,
Nhà máy đã ra thông báo: “Bắt đầu từ năm 2007 những đồng xu
sẽ in chân dung của các vị tổng thống Mỹ, vì vậy Nhà máy muốn
đổi tiền lấy xu vì tiền chỉ có “tuổi thọ” 18 tháng trong khi tiền xu có
“tuổi thọ” 30 năm”. Quyết định của Nhà máy gây hứng thú lớn cho
các nhà sưu tập tiền xu, nhưng không chắc những đồng xu mới
sẽ thành công hơn đồng xu in hình Susan B. Anthony vào cuối
những năm 70 hay đồng xu in hình Sacagawea 6 năm về trước.
Đó là do giống như trong quá khứ, Nhà máy không có kế hoạch
thu hồi tiền giấy. Vậy làm gì để xoay chuyển tình thế? Hãy nhìn
trường hợp của Canada. Năm 1987, Nhà máy tiền xu Canada
(Royal Canadian Mint) đã giới thiệu đồng 1 đô la sắc vàng và 9
năm sau mới cho ra mắt đồng xu 2 đô la. Cả 2 đồng xu này hiện
nay vẫn còn được lưu hành rất rộng rãi. Cách làm rất đơn giản:
Chính phủ Canada đã cho thu hồi tiền giấy giá trị 1 đô là và 2 đô
la sau khi tiền xu xuất hiện.
Tất nhiên, hầu hết công ty đều không được lựa chọn loại trừ sản
phẩm của đối thủ. Tuy nhiên, trong vài trường hợp, cách làm này

cũng phát huy tác dụng phần nào. Ví dụ, trong ngành công
nghiệp ô tô, những nhóm người như Hiêp hội bảo vệ tài nguyên
không khí California và Văn phòng bảo vệ môi trường Mỹ có thể
“giúp sức” khiến người tiêu dùng chấp nhận sử dụng các phương
tiện chạy bằng năng lượng. Tương tự, HMOs (Health maintence
organizations- Các tổ chức chăm sóc sức khỏe) và Medicare
(Chương trình của chính phủ Mỹ chăm sóc người già trên 65 tuổi)
có thể giúp người tiêu dùng nhanh chóng chấp nhận loại thuốc
hay quy trình y tế mới thông qua lời khuyến cáo. Rõ ràng những
văn phòng này không thể loại bỏ hoàn toàn sản phẩm cũ, nhưng
hoạt động của họ có ảnh hưởng đáng kể đến người tiêu dùng.
Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng
Đối với nhiều doanh nghiệp, lựa chọn “con đường” khách hàng
sẽ chấp nhận dần dần sản phẩm, do đó phải kiên nhẫn sẽ không
phải là lựa chọn hấp dẫn, trong khi đó họ lại không thể loại bỏ
được sản phẩm cũ. Vậy thì chỉ còn một cách: Tối thiểu hóa “sức
phản kháng” của khách hàng.
Tạo ra sản phẩm “tương thích” với hành vi tiêu dùng của
khách hàng
Các công ty hãy tạo ra những sản phẩm ít đòi hỏi thay đổi thái độ
tiêu dùng của khách hàng, từ đó tạo nên thành công bất ngờ.
Hãng Toyota đã thực hiện phương pháp này khi tạo ra loại ô tô
vừa chạy điện, vừa chạy bằng xăng có tến là Prius. Với Prius,
người dùng có thể chạy xe bằng điện. Khi đang đi giữa đường,
hết điện và không tìm ra nơi nạp điện, người dùng có thể chạy
bằng xăng thay thế. Khách hàng rất thích sản phẩm này, đặc biệt
là người Mỹ. Năm 2005, hơn 100.000 chiếc xe Prius đã được bán
hết tại đây.
Ý tưởng tối thiểu hóa mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng của
khách hàng không chỉ có ở Toyota, mà ngay cả đối thủ của nó

cũng áp dụng. Năm 2005, BMW đã giới thiệu dòng sản phẩm
chạy bằng hydro hoặc bằng xăng. Nếu xe đang chạy mà hết
hydro, khách hàng có thể dùng xăng thay thế.
Vượt qua tâm lý được - mất
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng chưa sử dụng
những sản phẩm cùng loại. Hơn 2 thập kỷ trước, Burton
Snowboards có trụ sở tại Burlington, Vermong dã sử dụng
phương pháp này. Là công ty chuyên sản xuất ván trượt tuyết,
thuyền, quần áo và những dụng cụ mùa đông khác,Burton nhắm
tới khách hàng là những người trẻ yêu thích các môn thể thao
mùa đông vốn chưa sử dụng ván trượt tuyết nào khác. Thông
qua các phương pháp marketing, công ty đã tạo nên hình ảnh lý
tưởng trong con mắt những người trẻ tuổi và trong suốt những
năm 70, hãng đã là một trong những công ty bán sản phẩm chạy
nhất nước Mỹ, giờ đây Burton Snowboards vẫn là doạnh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực ván trượt tuyết với 40% thị phần.
Tìm đến những khách hàng đặt lòng tin
Còn một lựa chọn khác là doanh nghiệp có thể tìm kiếm những
khách hàng luôn đặt lòng tin sẽ nhận được lợi ích từ các sản
phẩm mới. Ví dụ, khi chế tạo chiếc xe chạy bằng hydro tức là
doanh nghiệp hướng đến những người mong muốn bảo vệ môi
trường. Hoặc khách hàng có thể là những người sống tại nơi các
trạm nạp hydro trung tâm không xa lắm. Ta biết rằng, tại những
đảo như Bermuda hay Nantucket, mỗi người dân chỉ sống cách
trung tâm không quá 20 km. Do vậy, tại những nơi như thế này,
khách hàng có thể dễ dàng nạp hydro, và cùng với nhiều tiện lợi
khác đi kèm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận phương tiện này.
Vậy là, rất nhiều khi khách hàng không chấp nhận những sản
phẩm mà doanh nghiệp luôn cho rằng họ sẽ bỏ tiền ra mua.
Nguyên nhân thường không xuất phát từ lý do kinh tế mà nằm ở

quan điểm và tâm lý của người tiêu dùng. Khi các công ty hiểu,
dự đoán và biết cách “chặn” xu hướng này thì chắc chắn cả
khách hàng và doanh nghiệp đều thu được lợi ích như mong
muốn. Và sản phẩm mới sẽ không phải đứng trước cơn ác mộng
ế hàng.