Quản trị nghịch lý toàn cầu P.4 pps

Quản trị nghịch lý toàn cầu P.4
Năm bước để quản trị nghịch lý toàn cầu

Trong cuốn sách xuất bản năm 1996 có tựa đề “Quản trị hiện tượng phân cực”, tác
giả Barry Johnson đã phát triển một phương pháp để xác định và quản trị những
“vấn đề không thể giải quyết” trong quản trị nghịch lý. Tôi [tác giả bài viết này] đã
vận dụng phương pháp này, trong nhiều khóa đào tạo các nhân sự điều hành cấp
cao để xử lý với những vấn đề mang tính “tiến thoái lưỡng nan”

BƯỚC 1 – Xác định các lực lượng cạnh tranh trong một nghịch lý.
Bước đầu tiên để có thể quản trị một nghịch lý là phải nhận định được sự tồn tại
của nó. Để nhận định được nó, ta phải xác định được những lực lượng nào đang
cạnh tranh với nhau ở bên trong nó. Một vài trong số rất nhiều những vấn đề mà
những nhà quản lý hàng ngày phải giải quyết có thể liệt kê ngay là sự đối
đầu/xung khắc giữa:
• Cá nhân với nhóm;
• Ổn định với thay đổi;
• Tập trung hóa với phi tập trung hóa;
• Cạnh tranh với hợp tác;
• Chỉ huy với giao quyền;
• Tiêu chuẩn hóa với tương thích;
• Công việc với gia đình;
• …

Bài kiểm tra đầu tiên nhằm giúp ta có thể nhận định một nghịch lý và phân biệt nó
với một vấn đề là kiểm tra xem có tồn tại không một giải pháp cuối cùng hoàn
thiện cho vấn đề đó. Câu trả lời với một nghịch lý đơn giả là KHÔNG. Cũng có
thể có một phải pháp ngắn hạn để cân bằng các phía đối đầu với nhau trong một
nghịch lý, tuy nhiên sẽ không thể có một giải pháp mang tính dài hạn, nó chỉ có
thể giải quyết được một vế của biểu thức. Ta thử phân tích ví dụ về sự đối lập giữa
công việc và gia đình. Quá chú trọng đến công việc sẽ tạo ra những khó khăn

trong đời sống gia đình và ngược lại nếu đời sống gia đình được đặt lên quá cao
cũng sẽ gây những tác động tiêu cực đến công việc.

Ở cấp độ tổ chức, những nghịch lý xuất hiện giữa các nhóm bên trong cùng một tổ
chức. Với những công ty toàn cầu, trụ sở công ty thường muốn tiêu chuẩn hóa
toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, kế toán và quản trị nhân sự ở các chi nhánh
chức năng của công ty. Ngược lại, giám đốc điều ở chi nhánh cấp vùng và quốc
gia lại muốn bảo lưu khả năng điều chỉnh thích ứng hệ thống của họ cho phù hợp
với sự khác biệt về văn hóa, luật định và yêu cầu cạnh tranh khu vực. Quản trị
những nghịch lý ở cấp tổ chức cũng giống như ở cấp cá nhân mỗi người. Nếu như
bạn thử tăng cường một trong hai bên đang đối nghịch nhau thì việc phải giải
quyết với bên còn lại chỉ là vấn đề thời gian. Hình vẽ dưới mô tả rõ điểm này:


BƯỚC 2 – Tạo một bản đồ quản trị nghịch lý
Bước đầu tiên trong việc xây dựng sơ đồ nghịch lý là cần phải xác định các lực
lượng đối đầu nhau và đưa chúng vào bên phải hoặc bên trái đường nằm ngang
một cách phù hợp. Đánh dấu (+) vào góc phần tư phía trên để ký hiệu khía cạnh
tích cực của mỗi lực lượng, và dấu (-) ở hai góc phần tư bên dưới để ký hiệu khía
cạnh tiêu cực của chúng.

Tiếp theo, ta bắt đầu với góc phần tư trên cùng bên trái, điền vào đó những khía
cạnh tích cực có nội dung liên quan phần đó. Sau đó, thử nghĩ xem sẽ có gì thay
đổi nếu ta tố đa hóa những phẩm chất tốt mô tả trong ô này. Có tác động tiêu cực
nào có thể phát sinh không? Nếu có, hãy liệt kê ở ô phần tư phía dưới, bên trái.
Trong ví dụ ở hình vẽ trên, ta có thể thấy lợi ích từ việc toàn cầu hóa là tiết kiệm
chi phí và từ việc tiêu chuẩn hóa; những lợi ích từ một thương hiệu mang tầm
quốc tế, từ tốc độ và sự linh hoạt của hệ thống thông tin, kế toán, tài chính và quản
trị nhân sự đồng bộ.

Tập trung vào những lợi thế ở cấp độ toàn cầu này có thể mang lại cho công ty
những lợi ích lớn từ khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, cùng với những cố gắng tối
đa hóa lợi thế ở góc phần tư trên cùng bên trái và bỏ qua không quan tâm đến
những lực lượng ở cấp độ khu vực ở góc phần tư phía trên-bên phải sẽ có thể làm
dẫn đến những phản ứng rất tiêu cực được mô tả ở góc phần tư phía dưới-bên trái.

Như ta thấy trong hình vẽ trên, những tác động tiêu cực này sẽ có thể dẫn đến khả
năng mất đi năng lực cạnh tranh ở cấp độ khu vực, sản phẩm công ty xa rời khách
hàng. Thậm chí tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động/nhân
viên khu vực – tạo cho nhân viên cảm giác không đủ sự nhanh nhạy và linh hoạt
cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

Ban quản lý điều hành công ty cấp khu vực sẽ phản đối, cho rằng công ty đang đi
quá xa đến cái gọi là toàn cầu hóa và nên dành đủ sự quan tâm cần thiết cho góc
phần tư phía trên-bên phải, tập trung vào nhu cầu của từng khu vực. Ở góc độ này,
Giám đốc điều hành ở cấp độ khu vực được trao nhiều quyền tự do hơn để điều
chỉnh các sản phẩm dịch vụ sao cho thích ứng với nhu cầu tại đó, đồng thời cũng
được cho phép tự phát triển những hệ thống thông tin, kế toán riêng đáp ứng nhu
cầu khách hàng ở khu vực của họ. Đồng thời các chính sách tuyển dụng, khuyến
khích, thăng tiến cũng được trao hoàn toàn cho các giám đốc điều hành khu vực,
từ đó họ có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp thích ứng đựơc với đặc trưng văn
hóa, các quy định và nhu cầu thị trường tại vùng họ quản lý. Những điều này, theo
các nhà quản lý cấp khu vực, là phương án giải quyết những hiệu ứng tiêu cực quá
mức từ toàn cầu hóa.

Nhưng khi mà những nhà quản lý cấp khu vực đang say mê xây dựng đội ngũ của
mình thì họ cũng bắt đầu làm phát sinh ra những hiệu ứng tiêu cực được mô tả ở
góc phần tư bên phải-phía dưới. Ta có thể thấy nếu tập trung quá mức vào thị
trường ở mỗi khu vực có thể làm tăng chi phí, khả năng gây nhầm lẫn giữa thương
hiệu khu vực và thương hiệu quốc tế và thiếu đi quá trình chuyển giao – trao đổi

kiến thức, công nghệ giữa các vùng địa lý do cách tư duy “cái này không bắt
nguồn từ đây” có thể phát sinh từ các nhà quản lý cấp khu vực (một dạng tư duy
thiếu hợp tác, cố chấp - không chấp nhận những tiến bộ, cải tiến nếu cái đó không
xuất phát từ chính nơi họ đang quản lý). Kết quả là những quy trình quản trị hệ
thống toàn cầu có ý nghĩa quan trọng cho mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh
bị cắt đoạn giữa các khu vực địa lý, và mất đi.

Đặt vào vị trí một nhà quản trị, nếu như bạn tự đánh giá và nhận thấy mình đang ở
góc phần tư phía dưới-bên phải, cách để bạn điều chỉnh là cố gắng tiếp cận đến
góc phần tư phía trên-bên trái – tập trung vào lợi ích kinh tế từ quy mô, thương
hiệu toàn cầu và phát triển sản phẩm trên quy mô toàn cầu. Việc này sẽ đưa bạn lại
điểm xuất phát, đồng thời cũng đưa đến bước ba.

BƯỚC 3 – Trách nhiệm chính của bạn là tối ưu hóa, không phải tối đa hóa.
Cách duy nhất để có thể quản trị hiệu quả các nghịch lý là cố gắng để mỗi bên
đang đối đầu và các tình huống đối nghịch có thể tối ưu hóa, chứ không phải tối đa
hóa vị thế hiện tại của họ. Nếu giám đốc phụ trách công nghệ thông tin tại trụ sở
chính của công ty quyết tâm muốn thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thông tin để
đạt hiệu quả vận hành tối đa và không quan tâm gì đến nhu cầu của các chi nhánh
khu vực về điều chỉnh cho thích ứng điều kiện khác biệt từng vùng thì hệ quả có
thể sinh ra là xu thế phản kháng từ chính các khu vực này dẫn đến chính hệ thống
tiêu chuẩn hóa đó lại không thể vận hành được.

Tương tự, nếu các giám đốc quản lý khu vực khăng khăng muốn làm theo cách
của riêng mình với tâm lý “không phải bắt nguồn từ đây” – không muốn áp dụng
cái mới từ bên ngoài vào, dù tiến bộ hơn, họ sẽ gặp phải những vấn đề như gia
tăng chi phí, phản ứng từ trụ sở chính, và những vấn đề phát sinh với bản thân họ
và khách hàng bắt nguồn từ hệ thống vận hành thiếu hiệu quả, vận hành nhầm
hướng.

Câu trả lời chính xác cho vấn đề này nằm ở chỗ các nhà quản lý, ở cấp toàn cầu
cũng như ở cấp khu vực phải cố gắng tố ưu, chứ không phải tối đa vị trí của mình.
Điều này có nghĩa là khi cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình, họ cũng cần phải
tính đến những tác động tiêu cực có thể là hệ quả từ hành động của mình đối với
các phía đối lập. Việc này không hề dễ.

Ứng xử với những vấn đề không thể có lời giải chuẩn này không chỉ cần có trí óc
thông minh để duy trì sức ép cân bằng giữa các bên mà còn cần có ở mức độ nhất
định trí thông minh cảm xúc – độ nhạy cảm để có thể thực hiện công việc công
việc một cách tự tin mặc dù có thể bạn có cảm nhận tốt hơn với một trong các phía
đang đối lập nhau.

Chính vì những lý do này, một nhà quản trị cấp đa quốc gia để có thể đạt đến sự
hiệu quả trong vận hành “ma trận” tổ chức của mình cần có đủ cả thông minh trí
óc và thông minh cảm xúc. Có đủ hai yếu tố đó sẽ cho phép ta tiếp tục xem xét
bước bốn.