nhập môn quản trị doanh nghiệp

NHẬP MÔN QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP
TS. Nguyễn Hoàng Tiến
VNU-HCM
UIT
1
2
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Tầm quan trọng, xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực
2. Phòng nhân sự và văn hoá tổ chức
3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
4. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
5. Học hỏi và huấn luyện trong tổ chức
6. Phát triển sự nghiệp của cán bộ công nhân viên
7. Động cơ thúc đẩy và hệ thống tiền lương
3
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là KSF (key success factor) của doanh nghiệp

Thành tựu của Nhật Bản – đặc thù chiến lược và chính sách nhân sự

Quan điểm hệ thống – xuất phát và liên quan tới các chức năng
quản trị khác

Tài nguyên nhân lực mang tính chiến lược, nó giúp doanh nghiệp có
được các lợi thế thị trường do: quí (valuable), hiếm (rare), không dễ
bắt chước (unimitable) và cơ cấu hoàn hảo (well-organized). Nó
quyết về giá trị, bảo đảm sự độc đáo và lợi thế lâu dài của công ty.


Quản lý nguồn nhân lực là một sự tiếp cận chiến lược mới, với con
người là một tài nguyên cơ bản và KSF của tổ chức.

Thay đổi trong quản lý nguồn nhân lực vừa là nguyên nhân vừa là
hậu quả của sự tạo nên những đặc tính mới của doanh nghiệp nhằm
thích nghi với môi trường như: tính sáng tạo và luôn đổi mới, học
hỏi không ngừng, tính linh hoạt, cởi mở và dễ tiếp cận.
4
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2. Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực
1. Đầu thế kỷ XX, F. W. Taylor, người Mỹ.
2. Khoảng 20 năm tiếp theo, Mayo.

Các giai đoạn phát triển quản lý nhân sự theo Armstrong:

1915-1920 – các vấn đề sinh sống của nhân viên nhà máy

Những năm 30 – quản lý hành chính nhân sự

Những năm 40-70 – nhiệm vụ của phòng nhân sự: tổ chức, lên kế
hoạch, khuyến khích, kiếm soát và lãnh đạo.

Những năm 80-90 – quản lý nguồn nhân lực là cách tiếp cận mới
coi nhân viên như là tiềm lực và tài sản quý giá của công ty. Bộ
môn này thường được tích hợp với bộ môn quản lý chiến lược và
văn hoá tổ chức của doanh nghiệp nhằm mở rộng phạm vi của nó.
5
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ

CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân sự truyền thống Quản lý nguồn nhân lực
Lên kế hoạch Ngắn hạn,
Có tính chất phản ứng,
Phụ trọng
Lâu hạn,
Tích cực,
Chiến lược, tối trọng
Vấn đề tâm lý Nghe lời và tuân theo Chuyên tâm vào việc của công ty
Kiểm soát Nội kiểm Tự kiểm
Quan hệ giám
đốc-nhân viên
Đại trà
Độ tin cậy thấp
Mang tính chất cá biệt,
Độ tin cậy cao
Đặc trưng của tổ
chức
Quan liêu, tập trung,
Mang tính chất nặng về cơ giới,
Vai trò mang tính hình thức
Hữu cơ,
Tiến hoá,
Vai trò mang tính linh hoạt
Tiêu chí đánh giá Tối thiểu hoá chi phí Tối đa hoá sử dụng tiềm năng nhân lực
6
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3. Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1. Theo M. Porter thì các yếu tố quyết định về lợi thế
cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp là sự đổi
mới, chất lượng và giá cả. Thực hiện thành công
chiến lược của công ty phần lớn đều phụ thuộc vào
tiềm lực nhân sự. Các vấn đề về chiến lược nhân
sự có thể thay đổi tuỳ theo một trong 3 chiến lược
mà ta lựa chọn. Các vấn đề này cũng luôn thay đổi
và khác nhau tuỳ theo giai đoạn trong quá trình
phát triển doanh nghiệp.
7
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự
Đổi mới - sáng tạo ở mức cạo độ
- tập trung dài hạn
- hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau ở
mức độ cao
- quan tâm ở mức phải chăng về
chất lượng cũng như số lượng, quá
trình cũng như kết quả
- độ khoan dung cao về tính đa
nghĩa tính khó dự đoán
- tương tác và điều phối trực tiếp
- đánh giá định kỳ các thành tích hợp tác dài hạn
- khả năng phát triển các kỹ năng khác
- hệ thống tiền lương và đãi ngộ tôn trọng lẽ phải
của nội bộ
- mức đại ngộ thấp nhưng có khả năng lựa chọn
thu nhập bằng cổ phiếu hay nhiều cách khác

- con đường sự nghiệp rộng, có nhiều lựa chọn
8
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự
Chất lượng - tập trung vào các mục tiêu dài hạn
và trung hạn
- hợp tác và sự lệ thuộc phải chăng
-chú trọng nhiều tới chất lượng và quá
trình, ít tới số lượng
- chuyên tâm vì mục đích của công ty
- các hành động được xác định rõ ràng
- sự chuyên tâm của các nhân viên vào các
quyết định
- tiêu chí cá nhân và nhóm liên quan tới đánh
giá các hành vi quản lý và các kết quả thu
được
- tính quân bình trong đối xử với nhân viên và
tuyển dụng trực tiếp
- đào tạo liên tục và chú trọng tới phát triển.
9
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự
Giá thành - lặp đi lặp lại và dễ dự đoán
- tầm thời gian ngắn hạn
- chú trọng phải chăng tới chất
lượng, cao tới số lượng, xem trọng

chủ yếu kết quả
-rủi ro thấp và mức độ tiện lợi cao
- các hành động được xác định và chi tiết hoá
- bước đường sự nghiệp hạn chế
- tầm nhìn ngắn hạn trong đánh giá kết quả
- coi trọng các xu hướng thị trường
- tối thiểu về mặt huấn luyện và phát triển
10
1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ
CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4. Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực và vòng đời của doanh nghiệp
Vòng đời của doanh
nghiệp: Các yếu tố
trong QLNS:
Mới bước vào thị
trường
Tăng trưởng doanh
thu
Ổn định doanh thu
ở mức cao
Giảm thiểu khả
năng cạnh tranh
Tuyển dụng và lựa
chọn
Thu hút nhân tài Tuyển các nhân viên
phù hợp
Lương và các phụ
cấp
Vượt mức lương trung
bình trên thị trường

Mức lương có xét tới
hậu quả nội bộ.
Kiểm soát tiền lương Kiểm soát chi phí
Huấn luyện và phát
triển
Xác định các đòi hỏi và
con đường sự nghiệp
Sáng lập ra nhóm điều
hành chuyên về huấn
luyện và phát triển
Duy trì độ linh hoạt
và ít lực lượng lao
động hơn
Hệ thổng tái đào tạo
nghề nghiệp
Quan hệ lao động Đưa ra các triết lý về tổ
chức
Duy trì sự bình tĩnh,
động cơ và tính thần
của các nhân viên
Kiểm tra chi phí và
hiệu suất
Thương lượng về
chính sách tuyển
mộ
11
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
1. Phòng nhân sự
12

2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Phòng nhân sự
1. Giám đốc nhân sự:

Hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát trong phạm vi
quyền hạn của mình,

Nhiệm vụ chức năng chuyên môn – phục vụ hiệu quả các bộ
phận khác liên quan đến tám lãnh vực trên.
2. Giám đốc nhân sự ra các quyết định liên quan tới chọn nhân viên,
thăng tiến, dịch chuyển, hạ cấp và sa thải, tức các lĩnh vực chủ yếu
trong hoạt động của công ty.
3. Vai trò của phòng nhân sự ngày càng lớn mạnh do sự tích hợp của
chiến lược tổng thể với chiến lược phát triển nhân sự. Phòng nhân
sự cùng với các giám đốc trực tuyến có ảnh hưởng tới sự phân bố
nhân sự cho các vị trí công tác, quyết định về thăng tiến và thưởng.
13
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Phòng nhân sự

Các chuyên viên phòng nhân sự có thể đảm nhiệm những chức năng sau:

Cộng tác viên – cùng với giám đốc chịu trách nhiệm về thành công và thất bại
của DN

Nhà chiến lược – sáng lập chiến lược nhân sự hỗ trợ các mục tiêu chiến lược
DN


Giải quyết vấn đề – định nghĩa, phân tích, chẩn đoán và đưa ra cách cứu chữa

Khởi xướng – đề xuất các chính sách mới và thoả mãn các nhu cầu về nhân sự

Can thiệp – biết các điểm nhạy cảm của tổ chức và đề xuất phương án thay đổi

Tư vấn nội bộ – tư vấn và hỗ trợ cho các nhà quản lý

Cung cấp dịch vụ – cho các nhà quản lý cấp cao

Quan sát viên – chú ý tới tính ngay thẳng và hợp lệ của các vấn đề nhân sự

Canh giữ các giá trị và chuẩn mực – chỉ ra các chủ ý vô đạo đức và các hành
động trái với quyền lợi và giá trị chung của công ty
14
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Phòng nhân sự

Vị trí và vai trò của phòng nhân sự phụ thuộc vào ngành, mức độ phi tập trung
của cơ cấu tổ chức, trình độ nhân viên (kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm)
và mức độ chuyên tâm vào quản lý nhân sự. Có những phương án sau:

outsourcingu – đặt thực hiện một số công việc do các đối tác bên ngoài

chi nhánh – chi nhánh phụ của bộ phận đầu não trung ương, chịu sự giám sát
chặt chẽ của trung tâm như tại các công ty xuyên quốc gia

giám sát các vấn đề nhân sự do một trong số giám đốc chịu trách nhiệm về việc
kế hoạch hoá chiến lược và thương lượng.


tự tổ chức lấy phòng nhân sự - hoạt động theo các chỉ thị của chính sách tập
đoàn. Phòng nhân sự này gồm có giám đốc nhân sự thuộc thành phần ban giám
sát nhóm các chuyên viên nhân sự và giám đốc phòng nhân sự chịu sự chỉ đạo
của một thành viên ban quản trị
15
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
2. Chất lượng môi trường làm việc

Môi trường làm việc rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lao động.
Nó có liên quan tới các đặc trưng của văn hoá tổ chức doanh nghiệp. Sau
đây là những vấn đề có liên quan tới chất lượng môi trường làm việc của
công ty:

cơ cấu tổ chức – hạn chế và tự do, mức hình thức và phi hình thức trong công việc

trách nhiệm – độ tin cậy và giao phó cho các nhân viên những công việc thích hợp

rủi ro – cảm nhận đe doạ và tych thức tại nơi làm việc

nhiệt huyết – nhóm những người có quan hệ không mang tính hình thức

hỗ trợ – trợ giúp lẫn nhau giữa sếp và nhân viên công tác viên

chuẩn mực – tầm quan trọng của mục tiêu và chuẩn mực hoạt động trong tổ chức

xung đột – cảm giác rằng sếp và nhân viên lắng nghe lẫn nhau

ý thức tập thể – cảm giác và ý thức là một thành viên trong tổ chức

16
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
3. Phong cách quản lý

Phong cách quản lý rất quan trọng trong cải thiện môi trường làm việc. Nó phụ
thuộc vào các giá trị và chuẩn mực văn hoá, các ý thích và đặc điểm cá nhân của
các nhà quản lý. Theo phân loại của Redine ta có:

độc tài – chỉ quan tâm tới thực hiện công việc, muốn tất cả theo ý của mình,

quan liêu – chú trọng tới các thủ tục, luật pháp và kiểm soát nhân sự

đào ngũ – trốn công việc quản lý, ra quyết định và rủi ro. Sự nghiệp của họ sẽ tốt
đẹp và bền vững hơn trong hành chính quốc gia

hoà hiệp – chịu ảnh hưởng của môi trường, thích nhượng bộ và hoà giải, chỉ tập
trung vào công việc hiện hành thay cho các công việc tầm chiến lược

truyền đạo – coi nhiệm vụ của mình như một sứ mệnh, không thích bắt mọi người
thực hiện miễn cưỡng công việc và đòi hỏi điều đó từ họ

nhà tổ chức thiết thực – chú trọng tới công việc nhóm và độ hiệu quả của nó

phát triển – tin người và dễ uỷ quyền thực hiện (cùng với phương pháp thực hiện cụ
thể)công việc cho họ
17
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
4. Lao động nhóm


Để thực hiện công việc tốt đẹp ta phải tạo ra những nhóm làm việc
hiệu quả. Khó khăn trong việc tạo ra những nhóm này là do thiếu
một số chức năng cần thiết cho hợp tác tốt đẹp sau đây (một cá nhân
có thể thực hiện được nhiều chức năng):

lãnh đạo – điều phối

chỉ huy – ra lệnh

sáng tạo – suy nghĩ sáng tạo

theo dõi và đánh giá – suy nghĩ phê bình

nhân viên công ty – tiến hành công việc đến cùng

nhân viên nhóm – quan tâm tới quan hệ ứng xử

sĩ quan „sẵn sàng” – duy trì tính sẵn sàng của nhóm

ngoại giao – duy trì mối quan hệ với bên ngoài
18
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
5. Văn hoá tổ chức

Theo Armstrong thì văn hoá tổ chức là toàn bộ niềm tin, chuẩn mực
và giá trị trong công ty tạo nên cách xử sự giữa người với người và
các khả năng tương tác giữa họ:


đồ giả tượng – các thể thức thường lệ, logo, các biểu hiện khác
như mặc đồng phục trong giờ làm việc

các giá trị – được khẳng định trong hành vi xử thế của các nhà
quản lý như chăm sóc khách hàng, công bằng trong đối xử, chất
lượng và trách nhiệm

các chuẩn mực – các quy tắc truyền miệng như lao động nặng
nhọc, chân thực, dễ tiếp cận

Văn hoá tổ chức là nền tảng cho sự khác biệt về chính sách nhân sự
của mỗi công ty hay mỗi quốc gia.
19
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Công ty Nhật Bản Công ty Mỹ
Tuyển dụng suốt đời Hợp đồng ngắn hạn
Thăng tiến từ nội bộ Tuyển dụng từ bên ngoài
Con đường sự nghiệp không chuyên môn hoá Con đường sự nghiệp được chuyên môn hoá
Quyết định nhóm Quyết định cá nhân
Độ tin cậy cao Nhiều mức độ tin cậy và trung thành
Trách nhiệm nhóm Trách nhiệm cá nhân
Đánh giá dài hạn Đánh giá ngắn hạn
Thành công theo tiêu chí kết quả chung Thành công theo tiêu chí kết quả cá nhân
20
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
6. Thay đổi về văn hoá tổ chức

Thay đổi văn hoá tổ chức chỉ có thể tiến hành nhanh chóng trong những tình

huống siêu thường như khi có nguy cơ đổ bể, thay thầy đổi chủ. Nhìn chung việc
này là một quá trình diễn ra rất lâu vì luôn có những cản trở. Có thể chia ra hai
giai đoạn:

Cụ thể hoá kiến thức về văn hoá tổ chức hiện tại bằng:

Phương pháp tiếp cận từng bước

Phiếu tra hỏi

Miêu tả văn hoá theo tiêu chuẩn các hành vi quản lý

Thay đổi văn hoá tổ chức qua việc triển khai các điều khoản sau:

Công khai công nhận các đe doạ là có thật

Truyền bá các bước đi nhằm đảm bảo an toàn xã hội

Biến uy tín cục bộ thành phát ngôn viên cho các thay đổi

Lôi cuốn các nhà tư vấn từ bên ngoài tham gia vào triển khai các thay đổi

Tích cực huấn luyện trong phạm vi các giá trị mới và các hành vi mẫu mực

Đặt tại các chỗ biểu tượng của các thay đổi như thay logo cũ bằng logo mới

Lôi cuốn các nhà lãnh đạo vào quá trình chuyển đổi

Đề phòng trước các hậu quả pháp lý và đạo đức của các thay đổi như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
21

2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Thay đổi về văn hoá tổ chức

Các cản trở do thay đổi về mặt nhân sự. Nguyên nhân của chúng là
xung đột về quyền lợi thực tế hoặc do suy đoán. Vai trò của nhà
lãnh đạo vô cùng quan trọng trong dàn xếp các xung đột về quyền
lợi đó.

Các nguyên nhân gây ra cản trở bao gồm các mặt sau:

sự lo sợ của nhân viên trước thay đổi, cái mới và cái lạ về mặt tổ chức và
công nghệ, vì chúng sẽ đe doạ sự ổn định công việc của họ

không tự tin do thiếu kiến thức về hậu quả của các thay đổi

quan hệ liên cá nhân và thể lệ công ty có thể bị thay đổi

lo sợ do các các kỹ năng hiện có có thể bị lỗi thời

lo sợ về mặt thẩm quyền trước các đòi hỏi mới
22
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Thay đổi về văn hoá tổ chức

Theo Adamiecki, thay đổi lập tức là không thể thực hiện được do lực quán tính,
các thói quen và tập quán đã trở thành thường lệ và sự chống đối của một số phe
phái. Chỉ có thể thực hiện thay đổi tại các thời điểm mang tính chất bước ngoặt
như thay đổi cơ chế, triển khai công nghệ mới và thay đổi chủ trong công ty.

Quản trị thay đổi là một phương pháp tinh tế và, theo Lewin, bao gồm các bước
sau:

„Làm tan băng” – thay đổi hiện trạng đang ở thế cân bằng (quảng bá, kêu gọi và
khuyến khích tham gia)

Phân tích trường các lực lượng – phân tích các lực lượng hạn chế và kích đẩy thay đổi,
nhận dạng các lực lượng mang tính quyết định, thực hiện các biện pháp nhằm gia tăng
các lực lượng kích đẩy và giảm thiểu các lực lượng hạn chế đó

Đưa ra các thay đổi – đưa các thay đổi vào tổ chức đúng lúc, đúng chỗ và theo đúng
phương pháp

„Đóng băng” – ổn định thay đổi mới bằng cách tạo ra những xung lực mới đối với từng
người làm cho họ thực hiện công việc theo cách mới, quy trình mới và chấp nhận chúng
23
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Thay đổi về văn hoá tổ chức

Theo Thurley thì có những cách triển khai các thay đổi sau:

Theo lệnh (chuyên quyền) – thay đổi là hậu qủa của sự thi hành quyền lực mà
không hề có sự trao đổi với nhân viên

Thương lượng (hoà giải và nhượng bộ) – thay đổi là vấn đề phải thương lượng,
và hoà giải sẽ dẫn đến một giải pháp thoả thuận

„Trái tim và trí óc” – thay đổi tổng thể thái độ và giá trị của tất cả mọi người
trong tổ chức với mục tiêu là làm cho các nhân viên chuyên tâm hơn và chấp

nhận tầm nhìn của ban lãnh đạo.

Phân tích – cách tiếp cận logíc và hợp lý về mặt kinh tế và xã hội. Tuy nhiên
quyền lợi các nhóm, cảm xúc vẫn gây áp lực suy giảm tính hợp lý của các quá
trình

Dựa trên hành động – đưa ra thay đổi bằng các hành động và chỉnh sửa khi
sai.
24
2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Thay đổi về văn hoá tổ chức

Armstrong có khuyến cáo liên quan tới quản lý thay đổi một cách tích
cực:

Các nhà lãnh đạo phải chuyên tâm và có tầm nhìn sâu rộng, có những tố chất và
kỹ năng lãnh đạo phù hợp

Hiểu biết về văn hoá tổ chức

Phát triển công ty như là một tổ chức học hỏi

Tiến hành theo từng giai đoạn và nên để tất cả các cá nhân tham gia, quảng bá
hỗ trợ cho các thay đổi

Hệ thống tiền lương cũng có ảnh hưởng tác động tới thay đổi

Thay đổi là một luồng hoạt động liên chức năng


Thay đổi luôn có thể kéo theo thành công cũng như thất bại

Xác định nhu cầu về thay đổi dễ hơn là thực hiện thay đổi

Thay đổi là cần thiết và không thể tránh khỏi các cản trở
25
3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
1. Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực

Lên kế hoạch v/v này là phân tích liên tiếp và có hệ thống nhu cầu của doanh
nghiệp trong phạm vi nhân lực và phát triển chính sách nhân sự đúng đắn.

Kê hoạch này cần phải được dựa trên bối cảnh ngoại vi, tích hợp với việc kế
hoạch hoá công ty và ngân sách (bối cảnh nội bộ).

Theo Cassone thì kế hoạch hoá tài nguyên nhân sự là sự theo dõi đều đặn bảo
đảm lĩnh hội được bản chất của nguồn cung và cầu nhằm cho phép đánh giá và
kiểm soát để có phản ứng thật hiệu quả. Mục tiêu là đồng bộ hoá khả năng cung
ứng nhân lực với nhu cầu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian hơn một năm.
Công việc kế hoạch hoá bao gồm các giai đoạn sau:

phân tích khả năng cung ứng (cung)

dự đoán nhu cầu (cầu)

soạn ra kế hoạch cân bằng cung và cầu

theo dõi việc triển khai kế hoạch