Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...
Lời mở đầu

Cùng với sù ph¸t triĨn cđa nỊn kinh tÕ thÕ giíi, nỊn kinh tế Việt Nam cũng
đà có đợc những bớc tăng trởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ
sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà
nớc định hớng xà héi chđ nghÜa. NỊn kinh tÕ ph¸t triĨn céng víi việc ứng dụng
thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đà giúp tăng năng suất
lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của ngời dân ngày càng đợc cải thiện,
trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc sống của ngời dân đợc ổn định, họ
sẽ hớng tới thoả mÃn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc
nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu.
ở Việt Nam, trớc thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch cha có điều kiện để phát
triển. Nhng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đà đợc quan
tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị
quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đà khẳng định: Du lịch là
ngành kinh tế quan trọng trong chiến lợc phát triển kinh tế xà hội của đất nớc
(Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đà xác
định Phát triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế mũi nhọn . Chính vì vậy,
theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những
năm qua đà chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trởng và dần hội nhập
với du lịch các nớc trong khu vực và trên thế giới. Năm 2002 cũng là năm đánh
dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự
tăng trởng của du lịch đợc xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nớc. Trong
năm 2002, Du lịch nớc ta tiếp tục tăng trởng ở mức cao: Ước tính lợng khách quốc
tế đến Việt Nam đạt trên 2.600.000 lợt ngời, tăng 11,5% so với năm trớc. Thị trờng du lịch nội địa tăng trởng ổn định. Số lợng khách du lịch nội địa ớc tính
khoảng 13.000.000 lợt ngời, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm
2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001.

Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp
Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nớc nói chung và ở Hà Nội nói
riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến
lợc kinh doanh phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành
công trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đà quyết định chọn đề tài:
Chiến lợc kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội cho chuyên đề thực tập
tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh
giá việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong
thời gian qua và những chiến lợc kinh doanh sẽ đợc sử dụng trong thời gian tiếp
theo. Chuyên đề đợc hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phơng pháp nghiên cứu
chủ yếu sau: Phơng pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo
sát thực tế, phơng pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phơng pháp phân tích,
phơng pháp tổng hợp.
Đề tài đợc bố cục thành 3 chơng:
Chơng 1: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Chơng 2: Thực trạng chiến lợc kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lợc
kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...
Chơng 1

lý luận chung vỊ chiÕn lỵc kinh doanh
1.1. TiÕp cËn víi chiÕn lỵc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm:
Chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá đợc tiến
hành ở những khoảng thời gian dài.
Theo Steiner: Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập
các mục tiêu và quy định chiến lợc các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt
đợc mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đa vào thực thi nã bao gåm
mét chu kú míi cđa viƯc thiÕt lËp mục tiêu và quy định chiến lợc đợc thực hiện
nhằm hoàn thiện hơn nữa
Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách
quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá,
xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm.
*Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác
định mục tiêu, xác định con đờng, xác định phơng án, bớc đi và trình tự tiến hành
các hoạt động kinh doanh.
*Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh
tế mà nớc ta lựa chọn và đang xây dựng:
Mô hình kinh tế nớc ta: Kinh tế thị trờng hỗn hợp đợc quản lý dựa trên cơ
sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trờng và bàn tay hữu hình của Nhà nớc: Bàn
tay vô hình thực chất là cơ chế thị trờng tự do đợc xây dựng dựa trên cơ sở các quy

luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mèi quan hƯ kinh tÕ trong nỊn kinh tÕ thÞ
trêng tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhµ níc lµ sù can thiƯp trùc tiÕp cđa
nhµ níc vào các quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà
nớc dựa vào kế hoạch, luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiÕt kh¸c.
*Xt ph¸t tõ kinh nghiƯm cđa c¸c níc cã nền kinh tế thị trờng phát triển và từ
thực tiễn nớc ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế.
Vũ Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

Giữa chiến lợc kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lợc kinh
doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân lực và
nguồn vốn lớn để thực hiện chiến lợc. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn,
nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lợc kinh doanh. Nh vậy, kế hoạch
kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lợc kinh doanh.
Phạm trù chiến lợc nói chung đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Trong lĩnh vực này thì chiến lợc đợc vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm
nghệ thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị tớng
trên thế giới. Từ điển Larouse cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng. Còn theo M.Porter thì: Chiến lợc là nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Thuật ngữ chiến lợc du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế
kỷ XX, nhng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ đợc
nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật
ngữ chiến lợc ngày càng đợc áp dụng rộng dÃi, phổ biến ở tất cả các lĩnh vực của
đời sống, kinh tế, xà hội.

Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI,
hầu hết các công ty kinh doanh ë c¸c níc cã nỊn kinh tÕ phát triển, các công ty
kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lợc. Còn
đối với các nớc chậm phát triển nh nớc ta thì việc áp dụng quản lý chiến lợc còn
rất mới mẻ cả về lý thuyết và ứng dụng trong điều kiện môi trờng kinh doanh và
môi trờng pháp lý cha đợc hoàn thiện.
Hiện nay, về mặt lý thuyết ngời ta cha có một khái niệm nào đợc công nhận
là duy nhất đúng về chiến lợc kinh doanh. Một khái niệm phổ biến đợc nhiều nhà
nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn
về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao
hơn về chất (chất lợng hoạt động kinh doanh).

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

1.1.2. Các đặc trng của chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh đợc xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch
này thờng đợc triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định đợc
cho mình những phơng hớng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt đợc
trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể đợc xem nh những chiến lợc phát
triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lợc kinh doanh thờng mang những
đặc trng: Mang tính định hớng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa

trên các lợi thế so sánh và chủ yếu đợc xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề
kinh doanh.
+Chiến lợc kinh doanh luôn mang tính định hớng. Trong khi triển khai
chiến lợc thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp
chiến lợc, sách lợc với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.
+Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết
định quan trọng về kinh doanh, về ban lÃnh đạo công ty, thậm chí về một ngời
đứng đầu công ty.
+Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của
công ty.
+Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh
của công ty.
1.1.3. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh khác nhau và
đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lợc kinh doanh
thích hợp và tối u nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công
ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phơng hớng, định hớng của công ty
đó. Thông thờng có hai cấp chiến lợc cơ bản nhất là chiến lợc cấp công ty và chiến
lợc cấp cơ sở kinh doanh:

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

*Chiến lợc cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát triển cho
các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một
ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lợc: Chiến lợc tăng
trởng, chiến lợc ổn định và chiến lợc phù hợp.
*Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh: cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh
đơn ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc
phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lợc cấp cơ sở kinh
doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó bao
gồm: Chiến lợc thích ứng, chiến lợc cạnh tranh.
1.1.4. Vai trò của chiến lợc
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh
vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hởng thụ và tự chịu trách nhiệm trớc những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm
những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối u nhất cho công ty, doanh nghiệp của
mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lợc một cách đúng đắn và phù hợp sẽ
mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh nghiệp hoạt động trong nền
kinh tế. Vai trò của chiến lợc tác động cả ở tầm vĩ mô và vi mô:
*Tầm vĩ mô: Chiến lợc có thể biến một quốc gia vơn lên trở thành một nớc
có nền kinh tế vững mạnh từ một nớc có thể có xuất phát điểm thấp.
*Tầm vi mô: Chiến lợc có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó
giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh đợc các rủi ro, tạo ra
đợc khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả
vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

1. 2. Phân tích chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp du
lịch

1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trờng kinh doanh
1.2.1.1. Môi trờng vĩ mô: Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ
thuật công nghệ, văn hoá-xà hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản
thân doanh nghiệp không thể kiểm soát đợc, nhng nó lại có tác động rất
lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần
phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận
dụng triệt để những cơ hội của chúng.
* Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định
nhất đến môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trởng; tỷ
giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và
thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nớc.
+ Tốc độ tăng trëng cđa nỊn kinh tÕ cã ¶nh hëng rÊt lín đến mức sống của
các tầng lớp dân c. Khi nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao và tơng đối ổn định
thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân c sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu
cầu mua của toàn xà hội tăng. Do đó, môi trờng kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn.
Còn khi nền kinh tế tăng trởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu
t sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trờng kinh doanh trở nên hấp dẫn.
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói
chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả
của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực
Châu á năm 1997 đà làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị
trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái LanKhi tỷ giá hối đoái thay đổi
thì nó sẽ ảnh hởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng

nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhng bù lại nó thúc đẩy phát triển loại hình du
lịch quốc tế chủ động( Inbound) và ngợc lại thì có thể phát triển loại hình du lịch

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

quốc tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính
năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều kiện về phát triển du lịch nên đÃ
thu hút đợc một khối lợng lớn khách du lịch đến tham quan và thu đợc một lợng
ngoại tệ lớn cho đất nớc. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế thì đồng bản tệ bị mất giá
và đồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch rất rẻ dẫn đến thu
hút đợc nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động thực tế của tỷ giá.
+ Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng
lớp dân c. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh
tế quốc dân không phát triển đợc. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh
tế trở nên trì trệ. Nhng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý
nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan
trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tÕ.
+ Tû st tiỊn gưi vµ tiỊn vay cđa ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân
tố này để từ đó có những chiến lợc đầu t mở rộng công ty.
+ Các chính sách kinh tế của Nhà nớc đặc biệt là các chính sách về kinh tế
đối ngoại. C¸c chÝnh s¸ch kinh tÕ nã bao giê cịng cã tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi
các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định.

*Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp
cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trờng. Các công
ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mớn nhân
công, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trờng Những quy định này
có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lợc phải có kỹ
năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật-chính trị, họ cũng dành
nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức Chính phủ, tham dự vào các
cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lợc cần phải hiểu rõ những tiến
trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi công ty họ thực hiện các hoạt
động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác
của môi trờng kinh doanh. Một nhà nớc có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật pháp hay
các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì đợc coi là Nhà
Vũ Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

nớc pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn định cộng với
việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý
để bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ đợc coi là yếu tố
quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm
hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời
gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Nh vậy, nó đồng thời có thể là cơ
hội cũng nh mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lờng trớc đợc những
thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng

pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ.
Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng quyết định đến môi trờng
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách trực tiếp và quyết định đến
hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng
đó là chất lợng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đà giúp đẩy nhanh quá trình trang bị
và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Và đối với những
công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lu trữ và truyền đạt
thông tin kinh tế-xà hội phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ
thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ
cao, bền vững và bảo vệ môi trờng sinh thái.
*Nhân tố văn hoá xà hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xà hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, nh xu hớng nhân chủng học, sở thích
vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xà hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xà hội
thờng xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhËn biÕt. Cïng
víi sù ph¸t triĨn kinh tÕ, sù biÕn động về các yếu tố xà hội ngày càng có tác động
mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trờng kinh
doanh một cách chậm chạp, nhng khi nó đà tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du
lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

động cơ đi du lịch của ngời bản sứ đặc biệt với ngời nớc ngoài. Nhóm các yếu tố

văn hoá có thể chia ra lµm 2 nhãm nhá sau:
- Nhãm thø nhÊt: Bao gåm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết
cấu dân c, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng. Các nhân tố này có ảnh hởng sâu
sắc đến môi trêng kinh doanh.
- Nhãm thø hai: Bao gåm c¸c di tích lịch sử văn hóa nh những làng nghề
truyền thống, những lễ hội dân gianNhững nhân tố này chiếm giữ một vai trò
ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch.
Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc
với nhiều di tích văn hoá lịch sử nh cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An,
văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gianTất cả
tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam.
*Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc
phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phơng hay một
quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, ma
nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sảnlà yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng
cho phát triển kinh doanh.
1.2.1.2. Phân tích môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành du lịch
*Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trờng là bộ ba chiến lợc: khách
hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng

Đối thủ cạnh
Công ty
tranh

Việc nghiên cứu du khách phải đợc tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi
quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu
du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tợng khách.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

* Số lợng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du
lịch tiềm ẩn: Số lợng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động
sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả
năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập
quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến động của
quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập và điều chỉnh các
mục tiêu kinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp để thực hiện
hoạt động kinh doanh. Số lợng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu
cũng nh quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là những nhân tố trực
tiếp ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành.
*Số lợng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung
cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trờng đầu vào của
doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trêng
trong níc, khu vùc cịng nh qc tÕ. Sè lỵng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu
vào sẽ ảnh hởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối u các yếu tố đầu vào. Số lợng
và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hởng trực tiếp đến khả năng lựa
chọn tối u các yếu tố đầu vào.
*Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản
phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm
đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trờng theo hớng ngày càng đa dạng,

phong phú và cao cấp hơn.
*Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực
chất là chiếc cầu nối giữa ngời sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị trờng.
Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trờng thông suốt
bấy nhiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trờng môi giới
đợc thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào
đời sống xà hội. Vấn đề là phải tạo ra môi trờng pháp lý cho hoạt động môi giới
phát triển.
Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp
Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào
mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những
cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan
tâm khi xây dựng chiến lợc. Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên việc tận dụng những
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác
định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp cần xác định đợc thế mạnh của mình để đa ra đợc quyết định về việc sử
dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn
nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: Để tiến hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định,
cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm.
Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên ngoài,
nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu t, các
đối tác Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc nh phân tích số lợng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy động từ các
nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động
sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ
tài chính doanh nghiệp.
1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc. Nếu
không có những con ngời có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lợc tuy đợc
xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân
lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. §Ĩ

Vị Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp nh thế nào,
cần tiến hành các công việc: Xác định số lợng lao động hiện tại, trình độ bình
quân của các đối tợng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ
Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai và các
nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực.

1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ
cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần
đợc nghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trớc những biến động nhanh
chóng của môi trờng và hoạt động kinh doanh.

1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp du lịch
1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch
Thông thờng về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn
và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào
loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn thờng
trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào
khoảng thời gian cần thiết ®Ĩ thùc hiƯn mét qut ®Þnh cơ thĨ.
Doanh nghiƯp thêng theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục tiêu
chính: Lợi nhuận, sự tăng trởng và thoả mÃn nhu cầu của khách hàng.
Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình
chiến lợc, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lợc.
1.3.2. Xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp du lịch
Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng đều
nhằm thoả mÃn mục tiêu lợi nhuận. Để đạt đợc kết quả kinh doanh nh ý muốn thì
đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lợc kinh doanh hợp lý,
phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh. Trớc khi xây
dựng một chiến lợc kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị
Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

trờng, bao gồm các bớc: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên
cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo.
1.3.2.1. Nghiên cứu thị trờng du lịch
* Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trớc khi xây dựng một chơng trình du lịch, ta phải
tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trờng thích loại sản phẩm du
lịch nh thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn,
quy mô và những đặc tính khác nhau của thị trờng hiện tại và tơng lai: Xác định
nguồn nhu cầu, lợng của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc
thoả mÃn nhu cầu và phán đoán khuynh hớng phát triển của nhu cầu trớc mắt và
lâu dài.
*Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà
Nội năm 1979 trang 48 thì Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa ngời sản
xuất hàng hoá t nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.
Hoặc Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trờng tiêu thụ,
nguồn nguyên liệu, khu vực đầu t có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một
ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nớc hoặc trong hệ thống kinh tế thế
giới.
Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đa ra một định nghĩa về
cạnh tranh của các công ty lữ hành nh sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là
khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt đợc nhằm mục đích thu hút nhiều
khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và tối
đa lợi nhuận.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan
trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh
tranh với mình ở hiện tại cũng nh trong tơng lai.
Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có
những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trờng mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

Dựa vào thị trờng mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân
loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trờng
mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và cung cấp các
sản phẩm dịch vụ tơng tự với công ty lữ hành.
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị
trờng mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhng chúng lại góp phần làm hạn
chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành.
*Nghiên cứu ngời tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng
một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra
thị trờng để đầu t nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một nhà
kinh doanh du lịch cần hớng tới các đối tợng khách: Khách du lịch hiện tại và trớc
đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trớc đây của đối thủ cạnh tranh;
và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp.
*Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào
đó để rồi lập ra đợc hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn vị
kinh doanh thì phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể
cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đa sản phẩm
mới ra thị trờng để thử nghiệm.
*Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính là định vị đợc sản phẩm

của doanh nghiệp trên thị trờng, khơi dạy trong gời tiêu dùng một rÃnh thói quen
và ấn tợng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp
lớn thờng đầu t một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng
cáo giúp cho gời tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả
nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng
thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các
tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đờng phố giới thiệu về các điểm và các
tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lợc: Để tiến hành xây dựng chiến lợc kinh
doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải đợc tiến hành theo trình tự các
bớc từ việc phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh cho đến việc xác
định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lợc. Nếu nh ta không tiến
hành theo một trình tự thì không thể xây dựng đợc một chiến lợc đúng đắn
và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải tuân theo những nguyên tắc nhất định.
Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lợc kinh doanh
B1

B2

B3

B4

B6

B7

B8

B5

Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lợc
Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về thị
trờng, trong đó quan trọng nhất là thị trờng khách du lịch.
Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh theo hai hớng:
+ Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trờng kinh doanh.
+ Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trờng đối với hoạt
động kinh doanh.
Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.
+ Thực trạng tài chính.
+ Phân tích về số lợng, chất lợng, cơ cấu của đội ngũ lao động.
+ Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của
cơ cấu này trớc biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh mới.
Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty.
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trờng.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD

Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

+ Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trên thị trờng.
Bớc 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những ngời
đứng đầu công ty.
Bớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh (Đợc hình thành trên cơ sở
kết quả của các bớc 2, 4, 5). Có thể đa ra phơng pháp xây dựng: Các công ty trên
thế giới áp dụng nhiều phơng pháp khác nhau để xây dựng các phơng án chiến lợc
nhng phơng án phù hợp với điều kiện nớc ta nhất đó là phơng pháp ma trận
S.W.O.T.
Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh. Khi so sánh
và đánh giá các phơng án chiến lợc với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ
thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phơng án chiến lợc để đa vào áp
dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu u tiên trong thời kỳ chiến lợc của
công ty.
Bớc 8: Xác định các nhiệm vơ nh»m thùc thi, triĨn khai chiÕn lỵc.
+ Cơ thĨ hoá các mục tiêu chiến lợc ra thành các chơng trình, phơng án
kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lợc.
+ Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lợc.
1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phơng án chiến lợc kinh doanh:
Trong ma trËn cã sù xt hiƯn cđa bèn nhãm nhân tố: Các điểm mạnh
(Strenghts), các điểm yếu (Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các
mối đe doạ (Threats). Trong đó điểm mạnh và điểm yếu thuộc các yếu tố
nội bộ doanh nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ thuộc các yếu tố môi
trờng kinh doanh.

*Ma trận nguyên tắc:
Các yếu tố môi
Các yếu

trờng KD

Các cơ hội

Các đe doạ

tố nội bé DNDL
Vị Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp
Các điểm mạnh
Các điểm yếu

Chiến lợc kinh doanh...
SO
WO

ST
WT

*Các bớc hình thành một phơng án chiến lợc kinh doanh:
+ Hình thành các phơng án chiến lợc và phát biểu mục tiêu tổng quát của
từng phơng án.

+ Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lợc phù hợp với từng phơng án chiến lợc
kinh doanh.
+ Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của
từng phơng án.
+ So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án, chiến lợc kinh doanh phù hợp.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...
Chơng 2

Thực trạng chiến lợc kinh doanh của
Trung tâm Du lịch Hà Nội
2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch
đà tạo đợc danh tiếng trên thị trờng trong nớc cũng nh quốc tế, tên công ty đà có
trong Guidebook của du lịch nớc ngoài. Đợc phép hoạt động từ giữa năm 1988,
chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch
vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc UBND
thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nớc về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt
Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch
Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND

thành phố Hà Nội đà xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco)
là đơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc
lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội
đà cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và chuyển các
đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập, việc này
phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bớc trởng thành của doanh
nghiệp.
Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp
xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh
nghiệp theo nghị định 388NĐ/CP của Thủ tớng Chính phủ.
Công ty bao gồm:
Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

- 6 Phòng ban giúp việc
- 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ
- Trung tâm dịch vụ nhà nớc
- Trung tâm điều hành hớng dẫn vận chuyển khách du lịch
- 6 Du thuyền hồ Tây
- Xí nghiệp dịch vụ du lịch
- Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh
- 6 Công ty liên doanh
- Khách sạn Horison (5 sao)

- Khách sạn Hà Néi (3 sao)
- asa Hµ Néi royal hotel: Phơc vơ khách thơng gia
- manfiled Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline,
Thai away,
2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội đợc thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp
ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày
09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993.
Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của
giám đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc
tế.
Chức năng và nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm
- Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nớc
và quốc tế.
- Tổ chức chơng trình du lịch.
- Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan.
- Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác nh: Khách sạn, Nhà
hàng, vận chuyển

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

2.1.2. Tổ chức bộ máy

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco).
Ban Giám đốc

Các phòng quản lý

Phòng
tổ
chức
hành
chính

Phòng
kế
toán
tài vụ

Phòng
kế
hoạch
nghiệp
vụ

Phòng
xây
dựng
cơ
bản

Phòng
bảo vệ

thanh
tra

Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Chi nhánh tại TP Hồ
Chí Minh ,Quảng Ninh

Trung tâm điều hành
hướng dẫn vận chuyển
khách

Trung tâm dịch vụ nhà

Các đơn vị liên doanh

Khoa DL & KS -KTQD

Khách sạn Hà Nội

Khách sạn Horison

Khách sạn SAS

Khác sạn BSC

Vũ Thanh Bình-DL41

Công ty Mansfied

Trung tâm du lịch

Các đơn vị kinh doanh trùc tiÕp


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch
Tổng Giám đốc

Giám đốc Trung tâm

Trởng
phòng
DL2

Trởng
phòng
DL1

Inbound
&
Outbound

City
tour

Đội xe

Phòng
kế toán

Chi
nhánh
tại TP
HCM

Open
tour

Visa
&

DV
nhà

DV khác

Chi
nhánh
tại QN

Hành
chính
tổng hợp

Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội
Chức năng của từng bộ phận:
Tổng giám đốc: Ngời điều hành doanh nghiệp, quản lý mọi hoạt động của
doanh nghiệp, trong đó có trung tâm du lịch.
Giám đốc trung tâm: đây là bộ phận điều hành trực tiếp của trung tâm, ngời
trực tiếp quản lý lữ hành.
Trởng phòng Du lịch 1: Phòng du lịch 1 có chức năng kinh doanh du lịch
nội địa. Đây là nơi bán, tổ chức thực hiện chơng trình du lịch cho khách nội
địa. Đồng thời bộ phận điều hành ở phòng du lịch 1 đa ra kế hoạch hoạt
động cho chính mình, tự hạch toán giá cho chơng trình du lịch. Xây dựng
tuyến du lịch mới. Trởng phòng du lịch 1 là ngời chịu trách nhiệm về hoạt
động của phòng du lịch 1.
Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

Trởng phòng du lịch 2: Phòng du lịch 2 có chức năng kinh doanh lữ hành
quốc tế và inbound. Phòng du lịch 2 cũng bán và tổ chức thực hiện chơng
trình cho khách du lịch. Trởng phòng du lịch 2 có trách nhiệm quản lý hoạt
động của phòng ban này.
Đội xe: Đây là lực lợng luôn sẵn sàng thực hiện công việc đợc giao, đội xe
này có đội trởng và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc trung tâm. Chức
năng của đội xe là đa đón, phục vụ khách du lịch, hay nói cách khác nó phụ
trách mảng vận tải kinh doanh du lịch. Hà Nội-Toserco có 30 xe lớn nhỏ,
luôn sẵn sàng phục vụ khách du lịch. Tùy vào số lợng khách trong mỗi đoàn

mà bộ phận điều hành điều phối xe cho phù hợp.
Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán tài chính có chức năng hạch toán
kinh doanh cho trung tâm, hàng tháng báo cáo các kết quả hoạt động kinh
doanh của văn phòng du lịch 1,2 và phòng khác cho giám đốc trung tâm.
Đồng thời phòng kế toán tài chính phối hợp cùng phòng ban khác của trung
tâm thực hiện chức năng kinh doanh.
Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Văn phòng này có chức
năng giống nh văn phòng du lịch 1,2, là văn phòng đại diện, bán và tổ chức
chơng trình du lịch cho khách tại thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời nó là
cầu nối cho hoạt động du lịch giữa Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nó
nắm bắt đợc nhu cầu của khách du lịch trên địa bàn đó. Hỗ trợ cùng trung
tâm trong chiến lợc tạo sản phẩm, bán sản phẩm, điều hành thực hiện chơng
trình, nó đà bán cho khách du lịch.
2.1.3. Cơ sở vËt chÊt kü tht
Cïng víi sù ph¸t triĨn chung cđa phơng tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến
trên thế giới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Trung tâm đÃ
xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn. Trung tâm đÃ
dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợ để đầu t, nâng cấp thiết bị văn phòng nh máy
điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,
Bảng 1: Trang thiết bị của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Vũ Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp
Số thứ tự
1
2

3
4
5

Chiến lợc kinh doanh...
Nội dung
số lợng
Đơn vị
Máy trong
5
Chiếc
Máy Phôtô
2
Chiếc
Xe
30
Xe
Máy vi tính
20
Chiếc
Máy điện thoại
12
Chiếc
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội

Việc sử dụng phơng tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho thông tin
liên lạc giữa Trung tâm với khách hàng đợc thuận lợi trong việc ký kết hợp đồng
giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm đợc thời gian, chi
phí trong ký kết hợp đồng.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội

Trung tâm Du lịch Hµ Néi lµ mét doanh nghiƯp Nhµ níc víi chøc năng
chính là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế
chiếm tỷ lệ lớn trong các hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm. Ngoài ra,
Trung tâm còn có chức năng khác đó là: cung cấp các dịch vụ cho thuê nhà làm
văn phòng, nơi c trú; cung cấp dịch vụ cho thuê xe du lịch, dịch vụ bán vé máy
bay
Mảng kinh doanh lữ hành nội địa: Trong những năm gần đây mảng này
của Trung tâm đà có đợc những khởi sắc. Trớc năm 1996, kinh doanh lữ hành nội
địa không đợc sôi nổi bằng kinh doanh lữ hành quốc tế. Bởi vì, trong thời gian đó
ngời Việt Nam cha thực sự có trào lu đi du lịch cộng với thu nhập còn thấp và quỹ
thời gian nhàn rỗi ít. Những năm đó hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa chđ u
chØ cã hai mïa: Mïa hÌ vµ mïa lƠ hội. Nguồn khách chủ yếu của Trung tâm trong
giai đoạn này là từ các cơ quan trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng và thành phố Hồ
Chí Minh. Số lợng khách nội địa là 296 lợt, trong khi đó số lợng khách quốc tế là
2.416 lợt. Doanh thu du lịch nội địa là 250 triệu đồng, còn doanh thu du lịch quốc
tế là 2.950 triệu đồng. Trong năm 1996, doanh thu từ lữ hành quốc tế chiếm 92%
tổng doanh thu trong khi đó doanh thu từ lữ hành nội địa chỉ chiếm có 8%. Những
năm gần đây hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của Trung tâm đà thật sự phát
triển mạnh mẽ. Vì nhu cầu đi du lịch của ngời Việt Nam tăng hơn so với thời gian

Vũ Thanh B×nh-DL41

Khoa DL & KS -KTQD


Khoá luận tốt nghiệp

Chiến lợc kinh doanh...

trớc là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung

tâm, Trung tâm Du lịch Hà Nội đà chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội
địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các
chơng trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của
khách.
Bảng 2. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Đơn vị: Lợt ngời
Năm
Inbound Tourist
Outbound Tourist
Internal Tourist

2000

2001

2002

4.380
4.530
5.752
745
1.293
1.632
4.873
5.289
6.120
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội

Chú thích: Inbound Tourist: Khách du lịch quốc tế chủ động
Outbound Tourist: Khách du lịch quốc tế bị động

Internal Tourist: Khách du lịch nội địa
Bảng trên cho thấy: Số lợng khách du lịch mà Trung tâm đón tiếp tăng qua các
năm. Đặc biệt trong năm 2002 các chỉ tiêu khách đều tăng nhanh so với năm
2001, số lợng khách quốc tế vào năm 2002 tăng 15,6% so với 3,42% năm 2001;
số lợng khách nội địa năm 2002 tăng 15,81% so với 5,78% năm 2001; còn riêng
đối với số lợng khách quốc tế ra tăng không đáng kể so với năm 2001, chỉ tăng
26,22% so với 73,58% năm 2001. Đây thực sự là những bớc tiến đáng kể của
Trung tâm trong việc thu hút khách du lịch đến tiêu thụ các sản phẩm du lịch của
mình và tạo ra nguồn thu lớn đảm bảo và duy trì các hoạt động kinh doanh của
mình.
Xét riêng về mảng du lịch nội địa, hiện nay số lợng khách du lịch nội địa
đến với Trung tâm Du lịch Hà Nội đà tăng lên rất nhiều. Để có đợc điều đó là do
khách du lịch đến với Trung tâm luôn nhận đợc thái độ đón tiếp niềm nở của cán
bộ công nhân viên cùng với những chơng trình du lịch hấp dẫn, chất lợng phục vụ
tốt. Các chơng trình du lịch nội địa của Trung tâm đợc chia làm hai: Chơng trình
du lịch chủ động và chơng trình du lịch theo yêu cầu của khách.

Vũ Thanh Bình-DL41

Khoa DL & KS -KTQD