CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc kinh
doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
I. Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh
1. Chiến lợc kinh doanh là gì
1.1. Nguồn gốc của chiến lợc
Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự,
xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sử
dụng. Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợc
lợi thế trớc đối phơng. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng và tấn
công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng. Chiến lợc đợc
hiểu là : nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đ-
ợc huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. ở đây, hai yếu tố cơ
bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối phơng
và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phơng là các yếu tố
cơ bản tạo nên chiến thắng.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do
khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và
sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế
hoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợp
với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới
sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng
và trớc những thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trng
này là mang tính chiến lợc.
1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc
Định nghĩa chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nhiều định
nghĩa khác nhau nhng thờng đợc hiểu chung là những quyết định, những hành
động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động h-
ớng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lợc đợc đa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt
đợc mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lợc hớng mục
tiêu là cha đủ. Chiến lợc còn đa ra những hành động hớng mục tiêu những hoạt
động để thực hiện chiến lợc. Nói cách khác, chiến lợc của tổ chức không chỉ bao
gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó.
Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lợc. Chiến lợc là một
loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lợc của tổ chức cần đ-
ợc xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và
những cơ hội, thách thức của môi trờng.
Định nghĩa quản lý chiến lợc : Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà
các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết
định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh,
thay đổi những các chiến lợc khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ
bản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Vậy chúng ta có thể
hiểu : quá trình quản lý chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện
chiến lợc và đánh giá chiến lợc.
Các định nghĩa chiến lợc chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ chức
đều có một chiến lợc để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt đ-
ợc mục tiêu chung. Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo
ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản
phẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảm
bảo nhận đợc chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động)
Các định nghĩa về chiến lợc cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến l-
ợc cạnh tranh, nhng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh
nh thế nào. Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles và
Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các
chiến lợc cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phơng pháp một
để biết đợc những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng.
Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow
dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờng

cạnh tranh biến động. Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công,
chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng.
Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lợc
này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tình
huống thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù
hợp với môi trờng mới này. Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thế
cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờng
mong muốn.
Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị tr-
ờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của
thị trờng chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc
mà họ cần bảo vệ. Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trong chừng
mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng.
Các tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinh
doanh mới chớc khí chính thức tham gia. Chiến lợc phân tích cũng sao chép
những mô hình thành công của những ngời tấn công.
Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công
cụ cạnh tranh rõ ràng. Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động,
thay đổi của môi trờng và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm nh vậy do sức ép của
môi trờng bên ngoài. Thờng thì những ngời phản ứng không có khả năng phản
ứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực,
năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó. Rõ
ràng, đây khong phải là chiến lợc đợc a chuộng, hoặc đợc khuyến khích áp dụng
để xây dựng chiến lợc cạnh tranh bền vững.
Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phơng pháp khác để mô
tả chiến lợc cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định
doanh ngiệp do Albell đa ra. Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng
việc sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và

(3) công nghệ hoặc năng lực riêng biệt chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó nh thế
nào. Chúng ta có thể thấy rằng, phơng pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của
khách hàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây
dựng chiến lợc cạnh tranh hợp lý.
Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lợc cạnh tranh của Albell có
thể đợc xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản
phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau
tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lợc cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác
biệt và tập chung.
Các chiến lợc cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lợc
cạnh tranh thích hợp là một chiến lợc dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi
thế cạnh tranh có thể có đợc từ một trong hai nguồn. Nó có thể có hoạc do chi phí
nhỏ nhất trong các ngành hoặc có đợc những yếu tố khác biệt lớn so với những
đối thủ cạnh tranh. Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phơng
pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ
hợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh. Chúng bao gồm
các chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến
lợc tập chung.
Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục
tiêu. Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu
tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng.
Chiến lợc đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của
sản phẩm đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung.
Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh
doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thị
hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều
cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản
thân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng. . . ngời ta có thể có
chia các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn
ở phần sau.

Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là
một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào. Nó góp
phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Có thể nói chiến l-
ợc phát triển thị trờng hay mở rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội
trên thị trờng. Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều
sâu và chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh
tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trờng nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trờng.
Định nghĩa quản lý chiến lợc: Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà
thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định
những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh,
thay đổi những chiến lợc khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản
của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Những chiến lợc của một
tổ chức cần đợc lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và đợc kiểm soát, đánh giá.
2. Phơng pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter
2.1 Phơng pháp phân tích SWOT
Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng
kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để
nói lên mục đích của việc phân tích. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh
nghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)
và Threats (đe doạ). Qua đó chúng ta có thể xác định đợc những cơ hội, đe doạ từ
môi trờng bên ngoài, xác định đợc những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công
ty.
Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lợc mà các nhà hoạch định
tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả
cao. Phần lớn các vấn đề chiến lợc này bao gồm những mức kết quả đã đạt đợc
trong các chiến lợc chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi. Thậm
chí nếu theo phân tích SWOT, ngời ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lợc
công ty hoặc chiến lợc cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lợc sẽ đa ra các

quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh
vực chức năng. Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hớng tiêu cực ở các
lĩnh vực bên ngoài. Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bớc gặt hái
những thành công rực rỡ.
2.2 . Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành.
Porter đa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép về giá của ngời mua.
- Sức ép về giá của ngời cung ứng.
Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Các công ty trong ngành
Ngưới cung cấp
Công nghệ
Sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khách hàng
Xã hội
Kinh tế
Chính trị
Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhng nó đã đặt nền
móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức,
qua đó đánh giá đợc mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi
lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công

ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng. Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter đợc sử
dụng nh một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài.
II. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nhgiệp
Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ
chức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao có các hãng thất bại hay
thành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác
nhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến
lợc ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều
phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh của
họ. Nh vậy xây dựng và quản lý chiến lợc ảnh hởng rất lớn tới kết quả hoạt động
kinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng
một chiến lợc phù hợp.
Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lợc đó là, mọi tổ chức luôn phải
đối phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trờng đầy những biến
động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó
có hiệu quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt
đợc kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là
nhiệm vụ của chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việc
xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành động
phù hợp nhất.
Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ
phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêu
chung. Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng
chiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ
chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia
xây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã
đề ra.
1. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quan

trọng nhất của của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lợc cũng nh
một con thuyền không có chèo. Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc
đều do thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm. Nếu không có một chiến lợc
đúng đắn, đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi. Đặc
biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn
thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó
với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc những xu thế
đang thay đổi, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh
tranh, nắm rõ đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty,
biết cách tiếp cận thị trờng tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những
bớc đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những
ngời hoạch định chiến lợc.
Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà
quản trị thờng hiểu chiến lợc kinh doanh theo một cách cứng nhắc. Chiến lợc kinh
doanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi đợc sác định một cách
quá chi tiết và không có tính linh hoạt. Một chiến lợc nh vậy không thể thích ứng
với sự thay đổi liên tục của môi trờng trong điều kiện hiện nay. Trong bối cảnh
mới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trờng kinh doanh sẽ đợc
mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớn
hơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn. Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có
cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình. Cụ thể là các tổ chức
phải xây dựng cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý, nó cho phép
các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trờng trong và ngoài nớc.
Chiến lợc kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:
Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong t-
ơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hớng nào và
khi nào thì đạt đợc mục tiêu. Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ
động đợc trớc những tình huống thay đổi của môi trờng, giúp các nhà quản trị
thấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích,
dự báo môi trờng kinh doanh trong tơng lai.

Chiến lợc kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các
nguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh của
mình để phát triển đi lên. Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân
bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả
cao nhất.
Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các
nhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ
đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả
năng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.
2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điều kiện
kinh tế nớc ta hiện nay
Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách
nhiệm lập chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các
doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp
trên đa suống. Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinh
doanh đã làm hạn chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm
quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là
đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp,
phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành đợc
quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đờng đi riêng của mình để có thể tồn
tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu
trong tình hình đổi mới này.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trờng đa số các
doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Sự tăng tốc của các biến động của