Nghệ thuật lãnh đạo Phần 5 pps

48
PHẦN 10

Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) là việc một nhà lãnh
đạo nói chuyện với các nhân viên trong tổ chức theo cách để giúp họ giải
quyết một vấn đề khó khăn nào đó hay tạo ra cho họ những điều kiện cần
thiết để cải thiện hành vi của họ. Việc khuyên bảo có tác động rất lớn đến
tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên cũng như
đối với toàn bộ tổ
chức. Nó liên quan đến sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người,
việc sắp xếp thời gian, tính chân thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc
này không chỉ đơn thuần là việc nhà lãnh đạo nói với một nhân viên rằng
cần phải làm những gì đối với một vấn đề nào đó.

Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cầ
n phải
có một số phẩm chất sau:

• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá
nhân sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao
gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó
thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn
cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự
khuyên bảo của mình,
bạn phải kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.

• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được
bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được
những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng
ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.

• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩ
m chất này luôn thể hiện tính trung thực
và kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo
đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo
cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.

• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của
cấp dưới. Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhậ
n ra
những khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải
thiện khó khăn, vướng mắc này.

Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình
và qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc
khuyên bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng
49
cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên
bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo
là gì đi nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố
vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận
dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.

V
ới mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường
phân loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại
chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn
đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này
giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những
mục đích cụ
thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những

dạng khuyên bảo độc lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ
nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến
việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên
bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại
những cơ hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộ
c vào chủ đề của việc
khuyên bảo, bạn nên đi theo một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn
bị và thực hiện việc khuyên bảo.

Các bước của việc khuyên bảo:

• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề -
người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm l
ần hỏi tại sao – Five
Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào
đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm
thấy căn nguyên của vấn đề.

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn
có thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên c
ủa bạn có thể kiểm soát được.
Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng
cố.

• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt
nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải
chấm dứt quá sớm.

• Khuyên bảo vớ
i sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có

nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn
phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.
50

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào
từ phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những
gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu
của bạn có chính xác hay không.

• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay
khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới).

• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một
quy
ết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc
khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn
định cho lần khuyên bảo kế tiếp.

• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó,
bạn hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề
thực sự
đã được giải quyết.

Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective).
Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với
người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo
gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải
pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn c
ảnh cụ thể,
người khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc

có sự hoà quyện cả hai. Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút
thuốc lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn “Lý do khiến anh làm việc
không hiệu quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là
gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một
lầ
n nữa?” là dạng khuyên bảo gián tiếp.

Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:

• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và
không đúng với bản thân người đó.

• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh
ta, nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta.

• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm
vụ mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhi
ệm vụ nhưng
51
không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê
trách. Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người.

• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ
luật.

• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết
thúc … nó thực sự đã chấm hết.

Đánh giá công việc

Đ
ánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên
rất hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:

• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có
thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng
công xứng đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ
trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay
chưa thự
c sự nỗ lực hoàn thành công việc.

• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển
cụ thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho
mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc đó cũng là dịp
để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt
hơn.

• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đ
ó giúp nhân viên có thể theo kịp
những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức
ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân
viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc
hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển
cùng với công việc và tổ
chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong
tương lai.

Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên.

Thực ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh
giá những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn
nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn
52
nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần
phải chuẩn bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn.

Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” -
nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên
“yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc
gia tăng hiệu quả và chất lượng.

Bước đầ
u tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả
mà bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn
biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ
làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).

Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà
thiếu chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin ph
ản hồi,
và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn
về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không
cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của
mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển
không chỉ là nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là
nhiệm vụ hàng ngày.

Đánh giá công việc là hoạt động đòi h
ỏi có sự tham gia của hai phía. Không

ai biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt
động đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh
đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc
trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá
về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho r
ằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc
này để đánh giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã
cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm
khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.









53
PHẦN 11

Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm

“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong khi
nhà lãnh đạo là những người luôn làm một công việc nào đó theo cách đúng
đắn.” - Warren Bennis, Ph.D. “Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường

Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo

ra sở trường cho mình. Sở trường là tất cả nhữ
ng gì một người có thể có
được để làm tốt một việc gì đó trong phạm vi công việc phù hợp với tổ chức.
Để có được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh đạo có tính cách.
Bạn phải làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ
không có được sở trường của nhà lãnh đạo bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ
chứ
c muốn hướng tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải
làm nhằm hoàn thành tốt công việc, và hy vọng rằng trên suốt chặng đường
đó các nhà lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là một cách đi theo
kiểu “giật lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn
thành một công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạ
n có thể thực
hiện nó theo cách “giật lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ
không thể có được sở trường cho mình. Sở trường của một nhà lãnh đạo
luôn gắn liền với toàn bộ quá trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của quá trình
đó là trở thành một người với những tính cách đáng tôn trọng.

Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng
tính cách con ng
ười hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết
chính xác bao nhiêu hay từ bao giờ các tính cách được hình thành. Chỉ có
một điều mà hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không thể thay
đổi một cách nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu
nhận dạng tính cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt
hay xấu. Những người có những tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết,
nghị lực, tính kỷ luật cao, lòng hăng say, s
ự nhiệt huyết, và lòng can đảm.
Họ thấy được những gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ thu
hút được sự chú ý của mọi người xung quanh. Ngược lại, những người có

tính cách yếu sẽ không thể hiện bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết
mình muốn những gì. Đặc điểm của những người này là thiếu tổ chức, luôn
do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì v
ậy, họ không thể thu hút được sự chú ý
của mọi người xung quanh.
54

Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-
xtơ” (gang leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách
xấu, trong khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng (outstanding community leader) là
hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một tổ chức luôn
cần những nhà lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ
chức hướng tới t
ương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.

Để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực, bạn cần có được sự tin tưởng từ
các nhân viên trong tổ chức và làm sao để viễn cảnh của bạn cũng chính là
viễn cảnh của các nhân viên. Korn-Ferry International, công ty chuyên
nghiên cứu hoạt động quản trị, đã tiến hành một cuộc điều tra để tìm hiểu
xem các tổ chức muốn những gì từ các nhà lãnh đạ
o của mình. Kết quả cuộc
điều tra cho thấy các tổ chức mong muốn nhà lãnh đạo của mình phải là
người có luân thường đạo lý, và biết cách truyền tải những viễn cảnh mạnh
mẽ trong tương lai. Trong bất kỳ tổ chức nào, hành động của nhà lãnh đạo
luôn là tấm gương để mọi người nhìn vào. Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo có
được lòng tin, lòng trung thành, và đảm bảo sức sống liên tục của tổ chứ
c.
Một trong những cách để tạo dựng lòng tin là biểu lộ những tính cách tốt.
Tính cách là tổng hoà đặc tính của cá nhân, hợp thành lòng tin, giá trị, kỹ
năng và đặc điểm.

- Niềm tin (Beliefs) là những tình cảm và sự tin tưởng sâu thẳm bên trong
một ai đó về những gì mà mình yêu thích. Niềm tin có thể là sự thừa nhận
hay quả quyết rằng bạn đang nắm giữ sự thật về một ai đó, m
ột khái niệm
nào đó hay một điều gì đó. Niềm tin cũng có thể là sự tin tưởng vào cuộc
sống, cái chết, tôn giáo, những điều tốt, điều xấu, bản chất con người,….

- Sự coi trọng (Values) là những thái độ, quan điểm về giá trị của một ai đó,
một khái niệm nào đó hay một điều gì đó.Ví dụ, bạn có thể coi trọng giá trị

của một chiếc xe, ngôi nhà, tình bạn, tiện nghi cá nhân, hay người thân. Điều
này rất có ý nghĩa vì chúng tác động lên hành vi của bạn nhằm cân đo đong
đếm tầm quan trọng của các sự chọn lựa khác nhau. Ví dụ, bạn có thể coi
trọng tình bạn hơn ra sự riêng tư.

- Kỹ năng (Skills) là kiến thức và khả năng mà bạn có được trong suốt cuộc
sống. Khả năng học hỏi nhữ
ng kỹ năng mới ở mỗi cá nhân khác nhau là
hoàn toàn khác nhau. Một vài kỹ năng là bẩm sinh, nhưng cũng có một số kỹ
năng có được thông qua học tập và rèn luyện.

55
- Đặc điểm (Traits) là những nét riêng biệt và phẩm chất đặc trưng của một
cá nhân, trong khi tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng
trăm đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng lớn hơn rất nhiều so với những đặc
điểm được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các đặc điểm,
chúng ta sẽ tập trung vào một vài đặc điểm đượ
c xem là thiết yếu đối với
nhà lãnh đạo. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những

đặc điểm này bao nhiêu thì các nhân viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào
bạn bấy nhiêu:

• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư
trong tất cả các hành động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền
tải niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức được .

• Đủ
năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự
hợp lý trong những hành động của mình, chúng đều được dựa trên những
nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra những quyết định dựa trên cảm hứng
hay tình cảm.

• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và
viễn cảnh trong tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ
chứ
c. Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ nhìn thấy những gì họ muốn và bằng
cách nào để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên trong công việc
xuất phát từ những giá trị nền tảng.

• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin
trong tất cả những gì bạn làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực
l
ẫn thể lực cùng với một tinh thần vững vàng, bạn sẽ truyền cảm hứng tới
các nhân viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn sàng
đảm nhận trách nhiệm khi cần thiết.

• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm
những phần việc mang nhiều tính thách thức.

• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng
với tất cả m
ọi người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần
thể hiện sự cảm thông khi luôn thấu hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và
hạnh phúc của mọi người.

• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.

56
• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành
một mục tiêu, không quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn
hay cho các nhân viên thấy mình là một người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới
mọi sức ép.

• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và
hợp lý trong công việc.

• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có
nhữ
ng thay đổi kịp thời và hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp.
Bạn hãy cho thấy sự sáng tạo của mình bằng việc suy xét đến những mục
tiêu, ý tưởng, giải pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó khăn.

Đặc trưng

Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và
tất cả các nhà lãnh đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:

• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập
nên một khuôn mẫu xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng

chung sống cũng như bảo vệ bầu không khí và văn hoá mà bạn muốn thấm
nhuần trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ nhanh chóng
trở thành các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến th
ức, các hành vi
xử thế được học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những
hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là
người của các chuẩn mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra niềm tin và sự cởi mở trong
đội ngũ nhân viên, những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn cảnh và
mục tiêu của nhà lãnh đạo.

• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ng
ườilãnh đạo này sẽ luôn giúp
đỡ người khác học hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều
này tạo ra một môi trường hoàn hảo để làm việc và học tập. Đừng bao giờ bỏ
qua cơ hội dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới đối với bản thân.
Các nhà lãnh đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ kh
ả năng cũng tham
gia vào quá trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ những
người có ít kinh nghiệm hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên phát
triển biết rằng họ có thể mạo hiểm, học hỏi bằng việc mắc sai lầm, và dành
thắng lợi về sau này.

• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết
57
cách bố trí và sắp xếp nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng
việc đưa ra một tầm nhìn về tương lai và khả năng có được nó. Thành công
chỉ đến khi mà cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để có được
nó. Chuyên gia hợp nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ
phát sinh ở đâu để rồi chứng t
ỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm

quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết
năng lực của mình khi họ được làm việc trong một khuôn khổ viễn cảnh nền
tảng.