Nghệ thuật lãnh đạo Phần 7 pptx

69
PHẦN 14

Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử
dụng để tiếp cận nhân viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng,
chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập
trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức.

• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực th
ường nhấn mạnh đến các
hình phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử
dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của
nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động
một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất
để mọi việc được diễn ra suôn sẻ
là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như
tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân
viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực
của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác
dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tớ
i
tình trạng kém hiệu quả trong công việc.

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh
đạo tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm
giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện

phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ (bosses)
trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một
cách căn bản và th
ường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ
(real leaders).

Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc

Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo
khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:

• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ
luôn quan tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần
làm việc tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản
70
thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý.

• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ
sẽ thu được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên
luôn cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm việc.

Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng
đến việc sử dụng phong cách lãnh
đạo thì đó sẽ là những người luôn làm
việc hiệu quả và cảm thấy thoả mãn với công việc của mình.

Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo
cấu trúc là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem
xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong
cách lãnh đạo quan tâm sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém

cỏi đối với phong cách lãnh đạo c
ấu trúc.

Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and
Mouton vì nó dựa trên khái niệm này.

Sự gia trưởng

Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh
đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý
rằng một trong những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây
sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụ
ng định nghĩa như sau:

“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục
tiêu, định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ
chức”.

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách
thức hay phươ
ng pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là
việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản thân
bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương
– dù tốt hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay t
ừ ngữ
mà bạn nói ra trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm
gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự động

71
viên”.

Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:

“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu
hay điều chỉnh các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các
mối quan hệ với nhà lãnh đạo và những người khác”.

Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm
soát, đồng thờ
i bảo vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những
công việc mà sự gia trưởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung
bên trong, còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài.

Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức.
Một phần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác
biệt quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền
năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấ
p nhận việc quyền năng trong tổ
chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây
để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình:

Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua
Gustav IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise
Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục v
ụ dưới thời Napoleon,
lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu
sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với
mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn

văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua
đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiế
ng cười. Vị vua người Pháp này bối
rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự
nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc
bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu
chuyệ
n cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất
tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông
hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với
những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quy
ền). Để đánh giá
sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu
72
và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ
với các nhà quản lý.

• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong
cách gia trưởng là một sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết đị
nh của cấp trên (một
lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).

Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power
Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò.
Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào
nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong ho
ạt động
lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng
không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên.
Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư
vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp
trên của mình.

Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104
điểm, còn
Áo là quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và
đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua
Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm,
trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ
điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40
điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ
có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này
cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt
đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp
kém” hay “quý phái”.
73



Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng
như một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời
hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định,

phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ
cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền.
Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ
bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của
Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh
đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một
dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến
lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn
giải thích một thực tế rằng, mọi ng
ười đều không ai giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh
đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong
muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều
này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ
chức.











74
PHẦN 15

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Xây dựng tập thể

"Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng
ta xác định được mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời
là nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của tôi là: Tất cả chúng ta đều là những
nhà lãnh đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay người quản gia có
trách nhiệm với những nguồn l
ực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu nghĩ
rằng chúng ta chỉ là một trong số đó mà không phải là những người khác” -
General John Wickham .

Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà
quản lý, nhà giám sát, mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team
leaders). Việc nhìn nhận bản thân như những nhà quản lý hay nhà giám sát
đồng nghĩa với việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm quyền
m
ột cách truyền thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có
được nhờ vị trí quyền lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ
làm việc của các thành viên trong tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính
trọng từ các thành viên trên phương diện cá nhân hơn là chức vụ của bạn.
Tất cả các phương thức được thảo luận trong loạt bài vi
ết về năng lực lãnh
đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra
được một khuôn mẫu cơ bản để xây dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình
thành một nhóm đến việc xây dựng một tập thể là cả quá trình đòi hỏi thêm
một vài bước đi nữa.
75

Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên
sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập
thể những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Định nghĩa về tập thể

Tập thể là một nhóm nh
ững người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác
nhằm hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không
nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc
vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một
nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi củ
a yếu
tố hành chính quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một
vài mối quan hệ thống nhất.

Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự
thăng tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao
trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc
thường tốt hơn những gì mộ
t nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những
mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là
vì tập thể có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có
thể hiệu quả hơn hai.
76

Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các
nhiệm vụ và mục tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có
chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt
động của tập thể, hình thành các chính sách để đối phó với mọi biến đổi, bảo
đảm an toàn cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể.

Một tập th
ể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức:

1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong
tập thể có cơ hội được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành
viên khác. Một thành công hay thất bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất
cả các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu có thất b
ại cũng
không được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được
cảm nhận bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và
vươn tới những thành công lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ
được lĩnh hội như một bài học kinh nghiệm.

2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nh
ằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa
các thành viên. Điều này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông
thường một tập thể có thể đem lại hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với
một nhóm các cá nhân riêng lẻ.

77
3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành
viên. Không ai biết rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên

cá nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần
đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người
ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại vi
ệc biểu lộ
mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang
một bên để nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.

Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum
họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh
đua với các cá nhân khác để có được quyền lự
c, thanh thế và chức vụ -
Douglas McGregor

Từ nhóm tới tập thể

Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic

Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh
riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để
giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những
hành độ
ng then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng
nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra
cho mình những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài
thách thức, hay những mục tiêu có tính khả thi.

Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng
mắc đó vớ
i tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một
nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi

người. Hãy lựa chọn một vướng mắc giản đơn nhưng có liên quan đến công
việc và có sức thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi người.
Tiếp theo, bạn hãy giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần cho m
ọi
người thấy sự cấp bách đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ không cần
thiết phải phân bổ một lượng lớn các nguồn lực hay thời gian dành cho việc
này mà đơn giản chỉ cần nâng tầm quan trọng của vấn đề lên một mức độ
cao hơn và “làm cho nó ra vẻ rất cấp bách hơn”. Khi một giải pháp xuất
hiện, bạn hãy thể hiện sự tán dương b
ằng việc thưởng công cho toàn bộ tập
thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo rằng tính hiệu quả, hiệu suất công việc
hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo ra các tiêu chuẩn cho thành công.
Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn lại bắt đầu đi tìm những vướng
mắc mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặ
p lại quy trình trên.
78

Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency

Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích
thiết yếu và cấp bách. Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng
sẽ giúp các thành viên trong tập thể biết được đâu là những mong đợi của
bản thân. Sự cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp bách và ý nghĩa
bao nhiêu thì ta càng dễ trông thấy được một tập thể th
ực sự sẽ xuất hiện bấy
nhiêu. Những tập thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong
các hành động của mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các
mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận bất cứ lúc nào.

Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử

Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ

hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài
quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:

• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại

• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong
tập thể.

• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện

• Tranh luận có tính xây dự
ng – không chỉ tay vào người khác

• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc
một cách thực chất