5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng! pot

5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo
nơn nóng!

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân,
nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm.
Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể
tránh được những cạm bẫy đó?

Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là
trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới khơng giành được chiến
thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến
thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới
thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.

Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó,
nhưng cách làm thì khơng đẹp, tác dụng phụ vơ cùng nguy hiểm,


và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh
đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được u cầu khơng chỉ
ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống
của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.

Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất
một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở
cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng,
kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được
nghịch lý này.

Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết

Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được
bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó
trong cơng việc mới. Q tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ
không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn.


Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta
mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng
ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể
chưa tin tưởng mình, cơ đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.

Khi cịn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số
với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô
quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi
nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí khơng giống cửa hàng
trước đây mình phụ trách, cơ đã lao vào tìm hiểu phối màu của
từng cửa hàng, khơng gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa
sổ.

Dễ nhận thấy cơ đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào,
nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến
các chi tiết, các thành viên cịn lại trong đội khơng thấy vai trị của
họ trong việc này. Cơ đã khơng tạo ra được sự hiểu biết chung để
khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý


tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ.
Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều
vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu.

Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã
bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên
ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng
so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển
sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.

Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích

Dựa vào thành cơng ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng
mình có quyền và khi khơng phải tất cả mọi người đều đón chào
những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành
động gây chiến và thậm chí cịn tìm cách trả đũa.

Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một


chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng
hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.

Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành
viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức
lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung
gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing tồn
cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ
lệ 30% trong vịng 6 tháng, cơ đã bắt tay vào việc ngay tức thì.

Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt
động của mình, khơng phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội
mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm khơng
phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những

ý kiến phản đối.

Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ
trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang


không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa
chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời
hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được
mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.

Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác

Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những
người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch
của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của
cấp dưới.

Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau
8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng
thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được
thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được
bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của
cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và


đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh
chóng.

Nhưng khơng may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói

chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp
dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%.
Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội
của anh đã khơng cịn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng khơng có sự tiến
triển, khơng cịn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời
khỏi công ty.

Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận

Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng đã
quá vội vàng thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ có
cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà không
cần sự tham gia của bất cứ ai.


Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp
lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ
sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao.
Sau đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát
triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác.

Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ
mất thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích
nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay
vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh
rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có
thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian
dự kiến.

Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người

trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với
nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất
nhanh, nhưng khơng hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp


trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách
hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân cơng
vào vị trí khác.

Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết

Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà
họ cần tin tưởng giao cho người khác. Khơng sẵn lịng dành thời
gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục
tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của
họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ
đánh giá khi đã có kết quả cơng việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết.

Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng,
cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để
chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cơ chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số
vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít nhất
10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng


năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi
tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường
hợp bất thường khi có cơ bên cạnh.

Cấp dưới của cơ nhanh chóng phàn nàn rằng họ khơng có tự do

để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được
thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu
mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay
từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và các nhân viên ngày càng
thiếu nhiệt tình. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một người
lãnh đạo được thăng chức, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch chỉnh
sửa hoạt động của trung tâm tư vấn.

Trong mỗi ví dụ trên, chúng tơi đã cố tình làm nổi bật một dạng
của thất bại, nhưng hẳn độc giả sẽ không bất ngờ khi biết rằng,
những lãnh đạo như vậy thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng
một lúc. Ví dụ, những lãnh đạo quá chú ý đến tiểu tiết thường dễ
đi đến những kết luận vội vàng và quản lý vụn vặt. Chúng tôi coi


họ là những lãnh đạo "cần phải phát triển nhiều". Những lãnh đạo
hay phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích thường có xu hướng đe
dọa người khác. Chúng tơi gọi họ là những lãnh đạo "khơng có gì
để học hỏi".

Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi những kết quả sớm lại không
phải cách nên làm để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo
mới thành công nhất lại là những người không mệt mỏi theo đuổi
những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một kiểu
khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân, họ
theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là "những chiến thắng nhanh
chóng dựa vào tập thể",những thành tựu khiến cả đội cùng tiến
bộ.