Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi! ppt

Mô hình tháp quản trị: Đã
đến lúc phải thay đổi!
Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanh
nghiệp trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không
phải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quản
trị theo kiểu truyền thống để bắt kịp với nhịp độ phát triển
của thời đại.
Vật đổi sao dời
Thời gian trôi qua, mọi người và vật đều thay đổi. Sẽ ra
sao nếu thời gian trôi qua, con người thay đổi, nhưng
những điều lẽ ra cần phải thay đổi lại không thay đổi?
Tôi không nói đến một cổ vật bất động mà là về một vấn
đề hiển hiện đang thu hút sự quan tâm. Đó là tháp quản trị
kiểu truyền thống. Thời gian qua đã làm bào mòn mô hình
tháp, đưa ra mô hình tiến hoá và phi kết cấu mới giúp
nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên, đảm
bảo cho các công ty luôn đi trước thay đổi chứ không phải
cố bắt kịp hoặc bị bỏ lại sau.
Quay lại lịch sử một chút có thể giúp làm sáng tỏ luận
điểm của tôi. Mô hình quản trị tháp, như chúng ta đã biết,
bắt đầu hình thành vào khoảng đầu những năm 90. Có hai
nhân tố quan trọng đã ảnh hưởng tới trường phái tư
tưởng quản lý cổ điển (truyền thống) đó là: Cuộc cách
mạng công nghiệp và các cuộc chiến tranh thế giới.
Cuộc cách mạng công nghiệp mang lại những vấn đề về
quản lý và các cuộc chiến tranh mang lại giải pháp. Trong
mọi cuộc chiến đều có một Vị tướng, người giữ vai trò chỉ
huy và kiểm soát. Vị này có những “người quản lý” báo
cáo công việc cho ông ta; tiếp đến những người quản lý
lại được nhiều “trợ lý quản lý” báo cáo công việc Toàn
bộ cấu trúc này tiếp tục mở rộng hình thành nên cấu trúc

tổ chức truyền thống hay còn gọi là Tháp quản trị.
Cấu trúc này đã hoạt động tốt, vì rằng nó được vay mượn
từ một mô hình rất vững chắc đã chứng tỏ được sức
mạnh trong những hoàn cảnh cam go nhất.
Trước kia, mọi việc khá đơn giản: Sản xuất là một từ
thông dụng, bán hàng không phải là một quá trình quá
phức tạp, công chúng thì giản đơn, các gia đình bao gồm
nhiều thế hệ và kiểu quản lý “từ trên xuống” đã hoạt động
rất tốt.
Tuy nhiên, những thay đổi dần dần ăn sâu và phá vỡ
những quan niệm truyền thống về cá nhân và công sở.
Đầu tiên là nó giải phóng các gia đình nhiều thế hệ và
hình thành các gia đình hạt nhân. Thậm chí cấu trúc gia
đình hạt nhân cũng bắt đầu bị xói mòn trong kỷ nguyên cá
nhân hoá ngày càng mạnh.
Mọi cá nhân, không kể nhóm tuổi, đều có ước mơ theo
đuổi và tìm kiếm chỗ đứng riêng của mình trong xã hội (dù
là thực hay ảo). Sự kiểm soát chặt chẽ của các bậc phụ
huynh bắt đầu suy yếu, cha mẹ và con cái cùng chung
nhận thức trong khi ảnh hưởng của bạn bè tăng lên.
Có thể hiểu những thay đổi mạnh mẽ như vậy đối với cá
nhân và gia đình đã tác động đến những kỳ vọng trong
công việc. Tập thể chiếm ưu thế trước cá nhân; phương
pháp hợp tác vận dụng trí tuệ tập thể đóng vai trò định
hướng cho cải cách và tăng trưởng.
Điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện về cấu trúc
quản trị truyền thống. Nhưng điều đó đã không xảy ra.
Cấu trúc quản trị truyền thống “ra lệnh và kiểm soát” vẫn
tồn tại và tiếp tục vận hành tích cực trong phạm vi của
tháp quản trị cổ lỗ. Và mô hình quản trị xưa cũ này tất

nhiên không thể tạo ra môi trường có lợi cho đội ngũ nhân
viên phát triển.
Yêu cầu thay đổi
Thay đổi là yêu cầu cấp bách được đặt ra ngày nay. Khi
thay đổi diễn ra sâu rộng thì tháp quản trị sẽ bị sụp đổ.
“Cái tôi” chỉ huy sẽ biến thành “Chúng ta” kiểm soát. Tâm
điểm chú ý sẽ hướng tới sự thành công tập thể chứ không
phải là vinh quang cá nhân. Sức mạnh đột phá sẽ không
nằm ở quyền chỉ huy tập trung mà ở nơi làm việc gắn kết,
linh hoạt.
Đúng là cấu trúc quản trị tháp truyền thống cần điều gì đó
phi cấu trúc. Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại
trong thế kỷ 21 và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại
lệ. Nó cần được mở ra để thay đổi, để biến hoá thành bất
cứ hình dạng nào, miễn là phù hợp nhất đối với tổ chức
đó.

Ban lãnh đạo nên cố gắng chấm dứt tiếp cận theo “Cái tôi”
và hãy bãi bỏ các quy định, phi tập trung hoá và chuyển
giao một phần quan trọng trong hoạt động kiểm soát tổ
chức cho đội ngũ nhân viên.
Chính đội ngũ nhân viên, những người hình thành nên
vốn tri thức, cần được nhìn nhận là nguồn lực quý giá
nhất của bất cứ tổ chức nào. Thực tế, tại HCL (Hindustan
Computers - một trong những công ty điện tử lớn nhất Ấn
Độ) , ý tưởng “Nhân viên trên hết” (Employee First) được
đề ra là nhằm đảo chiều toàn bộ tháp tổ chức và khiến
cho toàn bộ tổ chức phải có trách nhiệm với nhân viên.
Nhiệm vụ bất khả thi
Nghe có vẻ đơn giản song thực sự thì đây là nhiệm vụ rất

khó khăn. Câu hỏi chúng ta phải tự đặt ra là liệu chúng ta
có đủ dũng khí để phá bỏ các trung tâm quyền lực truyền
thống, nhờ đó quân lính sẽ được xem trọng hơn Vị
tướng?
Các mô hình kinh doanh phải thay đổi. Trong một trận
bóng đá, có cả thảy 22 cầu thủ song vào mỗi thời điểm
nhất định, chỉ duy nhất một cầu thủ có bóng. 21 người còn
lại hình thành nên một cấu trúc. Cấu trúc mở mà chúng ta
đang tham gia không đề cập đến cầu thủ đang có bóng
mà là về cấu trúc của 21 cầu thủ còn lại.
Mọi tổ chức hướng tới tương lai cần tiến hành kiểm
nghiệm thực tế về thiện chí và khả năng phi cấu trúc hoá
của mình để có thể thích ứng được với môi trường kinh
doanh mới trong thế kỷ 22.
Tầm nhìn của chúng ta đã đủ để hình dung tổ chức của
mình dưới dạng các hình thái sinh tồn luôn cộng sinh và
biến hoá cùng với thị trường chưa? Liệu chúng ta có dám
hy sinh để bước ra khỏi cái tôi và cho nhân viên cấp dưới
quyền được phát biểu ý kiến? Liệu chúng ta có đủ dũng
cảm để phi cấu trúc hoá cơ chế cứng nhắc hiện tại dù biết
nó từng vận hành tốt trong quá khứ?
Chúng ta thường chấp nhận phán quyết từ quá khứ và sa
vào tình trạng chây ì, cho rằng đã cố gắng hết sức cho tới
khi yêu cầu thay đổi lớn đến mức buộc chúng ta phải
bước qua những ranh giới quen thuộc lâu nay. Đã đến lúc
đó rồi.