Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hơp tác trong doanh nghiệp pot

Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề
hơp tác trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu Nhà nước hay tư nhân, trong
nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán
hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân và tập thể. Trong khi
doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có
mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo
đuổi mục đích riêng.
Có ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh
nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và chức năng
công việc hàng ngày.
Văn hoá doanh nghiệp
Những giá trị, niềm tin
mà mọi người làm việc
trong doanh nghiệp
cùng công nhận và tin
tưởng chính là văn
hóa doanh nghiệp. Lê
là nữ giám đốc trẻ của
một Công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp,
lợi nhuận tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian
cật lực chèo lái Công ty, Lê thổ lộ: "Hồi mới về Công ty, tôi không
hiểu vì sao các trưởng bộ phận của Công ty không chịu hợp tác
với nhau . Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ
máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không
chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà
vẫn luôn có nhiều sai sót". Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ
thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc
từ các bộ phận lên giám đốc . Vị giám đốc tiền nhiệm với thời
gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo
nên niềm tin trong Công ty rằng "sếp luôn luôn đúng". Là một

quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm
và muốn họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia
lịch và sắp xếp tên các trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó
mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại nhà một trưởng phòng
với sự có mặt của các trưởng phòng khác. Ngoài ra, thỉnh thoảng
Lê còn tổ chức ngày hội của Công ty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp
với huấn luyện kỹ năng truyền dạt, giao tiếp thông qua các trò
chơi quản lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào.
Nền "văn hóa mới" đã dần dần nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác
của các bộ phận trong đơn vị.
Không như các đơn vị trong nước, sử dụng các ngày Lễ, Tết để
đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, nhiều tổ chức nước
ngoài khôn khéo kết hợp khuyến khích vật chất gắn với hoạt
động văn hóa của Công ty để mỗi cá nhân tự suy ngẫm và hành
xử sao cho có được sự cân bằng giữa thành qủa lao động cá
nhân và sự hợp tác của tập thể. Nếu một cá nhân làm tốt công
việc được giao ngoài nhiệm vụ hàng ngày, bộ phận quản lý sẽ đề
nghị lên ban khen thưởng và nếu được duyệt, cá nhân đó được
nhận bằng khen kèm theo tiền mặt. Nếu một tập thể cùng hợp tác
nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng.
Nếu tập thể hay cá nhân có các giải pháp công việc tiết kiệm chi
phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Công ty Hewlctt -
packard (HP) sử dụng giải pháp tài chính và văn hóa để thúc đẩy
sự hợp tác "Phong cách HP" là cách làm rất lạ. Các bộ phận
nhận ngân sách và tự hạch toán thu chi nhưng không được giúp
đỡ các đơn vị khác. Nếu một đơn vị không ăn nên làm ra, nó phải
tự giải thể. Cách làm này thúc đẩy sự hợp tác bên trong đơn vị và
hạn chế sự bao biện giữa các đơn vị thành viên. Tuy nhiên, HP
cân đối giữa động cơ tài chính của các bộ phận và truyền thống
văn hóa thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang giữa các bộ phận của

Công ty. Nếu đọc trên trang Web của HP (
bạn sẽ thấy Công ty nêu rõ ràng: “Thành tựu của một tổ chức là
kết quả nỗ lực kết hợp của mọi cá nhân làm việc hướng về các
mục tiêu chung của nó. Những mục tiêu này cần phải hiện thực,
rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người trong tổ chức cũng như
phản ánh nét đặc sắc và tính cách cơ bản của tổ chức".
Lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp và môi trường kinh
doanh cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Ngân hàng cổ
phần Á Châu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừa hợp tác vừa cạnh
tranh với các Ngân hàng Quốc doanh trong nước, kể cả với các
Ngân hàng nước ngoài những năm gần đây. Một cán bộ của ACB
được đào tạo trường Đại học hàng đầu ở nước ngoài chấp nhận
mức lương địa phương chỉ vì câu nói của người quản lý cấp cao:
"Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các Ngân hàng nước
ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để
chứng minh rằng Ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững và
đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh
vực tài chính".
Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt
trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá
nhân và tập thể. Ở trên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữa mục
tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng
trong quản lý kinh tế . Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giá
sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí nghiệp thành viên và Tổng
Công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp quản lý
chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất
vì bản thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau.
Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của
mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà

không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳng hạn, nếu lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạo và chất lượng
sản phẩm là niềm tự hào của Công ty, cá nhân trong Công ty xem
sự thỏa mãn của mình gắn liền với điều này, doanh nghiệp sẽ ít
cần đến các giải pháp động viên về mặt tiền bạc. Quản lý Công ty
khó khăn trong việc dùng tiền làm động lực của sự hợp tác sẽ tìm
thấy văn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để lái người lao động đi
theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tất
nhiên, trong bối cánh hiện nay, chúng ta cũng không hề quên câu
tục ngữ có từ xa xưa của cha ông : "Có thực mới vực được đạo ".

Bộ máy tổ chức
Lựa chọn một mô hình thiết kế bộ máy tổ chức thích hợp cho
doanh nghiệp là đòn bẩy thứ hai có thể giúp doanh nghiệp giải
quyết vấn đề hợp tác. Nếu gọi văn hóa doanh nghiệp là đòn bẩy
tinh thần để gắn kết tập thể và cá nhân với nhau, thì mô hình tổ
chức cho chúng ta biết của cải vật chất và dòng thông tin di
chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh
doanh.
Mô hình tổ chức thứ bậc phân theo chức năng tồn tại lâu đời
trong xã hội loài người. Nếu có dịp thăm viếng lăng vua Tự Đức ở
Thừa Thiên-Huế hay dinh của Tổng thống Washington ở bang
Virginia, Mỹ, bạn sẽ nhận ra cả phương Đông lẫn phương Tây
đều áp dụng cơ cấu tổ chức này. Thương trường là chiến trường!
Có lẽ vì thế khi thành lập doanh nghiệp, hầu hết các ông chủ đều
sắp xếp các bộ phận theo chức năng như phòng kế toán, phòng
sản xuất, phòng nhân sự, kế hoạch. Khi mở rộng kinh doanh về
ngành nghề và khu vực địa lý, doanh nghiệp nhân rộng mô hình
chức năng theo lẽ tự nhiên. Các tổng công ty thuộc sở hữu nhà
nước gần đây được tổ chức theo mô hình “mẹ con” gồm tổng

công ty và các đơn vị thành viên. Trong đó, mỗi đơn vị có đầy đủ
các bộ phận theo mô hình chức năng.
Mô hình tổ chức theo chức năng:
Mô hình chức năng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chuyên sâu
trong công việc của nhân viên, nhất là ở các công ty dịch vụ kỹ
thuật như tư vấn thiết kế, y tế, ngân hàng… Rõ ràng, nếu gom
hết kỹ sư về phòng kỹ thuật dễ làm cho họ nâng cao tay nghề
thông qua học hỏi lẫn nhau trong công việc chuyên môn. Ngoài
ra, chênh lệch trình độ tay nghề, kinh nghiệm giữa các kỹ sư vô
hình trung phân chia họ thành thứ bậc. Vì thế, mỗi cá nhân cảm
thấy có nhu cầu phát triển bản thân thông qua đầu tư vào việc
học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ và để được thăng tiến
theo nấc thang nghề nghiệp. Tuy nhiên, nếu các kỹ sư, các
chuyên viên cùng làm việc với nhau, sản phẩm họ nghiên cứu
chế tạo ra đôi khi không phù hợp với thị hiếu khách hàng. Ngoài
ra, rất phổ biến tình trạng các bộ phận tiếp thị, kế toán không kịp
thời cung ứng, chia sẻ nguồn lực cho bộ phận kỹ thuật chỉ vì
không hiểu hoặc thiếu thông tin về tầm quan trọng của sản phẩm
hay dịch vụ nhóm này đang nghiên cứu. Kết quả là tính phối hợp
lẫn nhau giữa các bộ phận dễ bị ảnh hưởng.
Phương tiện giao thông vận tải, công nghệ truyền thông và cả thị
trường vốn phát triển làm bùng nổ thương mại toàn cầu. Dựa trên
nền tảng công nghệ thông tin và mạng Internet, các doanh nghiệp
có cơ hội bành trướng về quy mô và phạm vi hoạt động ra toàn
thế giới. Đây chính là lý do khiến các doanh nghiệp lớn của Mỹ
như GM, DuPont… trong thế kỷ 20 hầu hết đã chuyển sang mô
hình tổ chức bộ phận. Hơn nữa, sắp xếp doanh nghiệp theo từng
đơn vị tác chiến riêng biệt với đầy đủ các chức năng có thể tăng
cường tính phối hợp và lưu chuyển thông tin trong toàn hệ thống.
Nếu phân các kỹ sư sản xuất cùng đội với bộ phận bán hàng, họ

sẽ nhanh chóng nhận biết sự thay đổi “khẩu vị” của khách hàng
hơn là bố trí họ làm việc cùng với đội ngũ chuyên môn. Tính cạnh
tranh giữa các đơn vị thúc đẩy sáng tạo. Nếu một công ty của Mỹ
ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương có sáng kiến hoặc phát
minh làm lợi cho doanh nghiệp, các đơn vị khác của công ty này
ở Bắc Mỹ, châu Âu sẽ có động cơ áp dụng thực tiễn kinh doanh
đó vào khu vực của mình. Tuy vậy, cũng nên nói thêm rằng tổ
chức theo mô hình này dễ làm thui chột tay nghề của các kỹ sư vì
con đường thăng tiến của họ không rõ ràng. Nhiều người từ
chuyên môn kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh cũng một phần
vì lý do này.
Mô hình tổ chức
theo bộ phận:
Do mỗi loại hình tổ chức có các ưu điểm khác nhau, lựa chọn mô
hình tổ chức theo chức năng hay bộ phận vẫn còn nhiều tranh
luận trong giới quản lý doanh nghiệp. Tuy vậy, đi theo mô hình
nào, chủ doanh nghiệp cũng phải giải quyết bài toán phối hợp để
tài sản và thông tin luân chuyển xuyên qua ranh giới các phòng
ban hay các bộ phận trong doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những quyết định quan trọng thuộc về chức năng của ban giám
đốc cũng như các trưởng đơn vị. Ngoài ra, để có quyết định đúng
và kịp thời trong kinh doanh, quản lý cấp trên còn phải phụ thuộc
vào các báo cáo từ cấp dưới chuyển lên nhanh chóng và chính
xác. Công ty Hewlett Packard có một ví dụ điển hình liên quan
đến sự việc này. Do thành lập bộ phận sản xuất máy in và sản
xuất mực in thành hai đơn vị khác nhau, các quản lý xí nghiệp
sản xuất máy in đã không nghĩ đến việc tính giá bán máy in làm
ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ ống mực. Nhận ra vấn đề này, các
quản lý cấp cao khi nhận báo cáo luôn chú ý đến tính phối hợp
giữa các bộ phận.

Ngoài việc để tâm đến tính phối hợp, quản lý doanh nghiệp còn
phải chú ý đến độ chính xác của thông tin khi đi qua các tầng
trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, cơ cấu tổ chức càng nảy
sinh nhiều tầng lớp làm cho thông tin khó giữ được tính trung
thực tuyệt đối khi đến cấp quản lý cao nhất. Nghiên cứu của
Công ty IBM (Mỹ) phát hiện rằng cứ di chuyển lên một bậc, có
20% tin xấu về tình hình sản xuất và kinh doanh bị mất đi khỏi
báo cáo. Vì vậy, lúc đến tay Tổng giám đốc IBM, chỉ còn là những
tin tốt đẹp!

Càng chuyên sâu càng cần hợp tác
Một số Công ty trong nước gần đây áp dụng chỉ số ISO như là
một biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm thay dịch vụ.
Nhưng đối với nhà quản lý doanh nghiệp muốn xây dựng sự hợp
tác giữa các cá nhân hay các đơn vị trong tổ chức với nhau thì
ISO sẽ có thêm một điểm tốt. Quy trình triển khai ISO bắt đầu
bằng việc thu thập số liệu để hiểu rõ quy trình cũng như phân tích
công việc của từng vị trí để đánh giá mối liên hệ và thiết lập phân
giới giữa các bộ phận trong quy trình SXKD. Công việc này vô
hình trung tạo điều kiện cho mọi người chuyên môn hóa công
việc hàng ngày của mình, một yếu tố để nâng cao chất lượng
cũng như thúc đẩy tính hợp tác trong tổ chức.
Thực ra, hầu hết các thao tác
và quyết định ở trong doanh
nghiệp đều có tính lặp lại. Lấy
ví dụ khách hàng M mua một
chiếc máy tính do Công ty A
sản xuất. Khi máy có trục trặc
kỹ thuật, M gọi điện đến Công
ty, Nhân viên tổng đài sẽ chuyển cuộc gọi này cho phòng bảo

hành, nếu nhân viên bảo trì không thể giải quyết sự cố qua điện
thoại, anh ta sẽ yêu cầu khách hàng mang máy đến phòng dịch
vụ khách hàng để Công ty sửa chữa. Rõ ràng, mỗi người, mỗi
khâu liên đới trong quá trình này phái hiểu rõ trong hoàn cảnh
nào mình phái hành động theo trách nhiệm phân công và cần tiền
hành thủ tục nào để công việc được việc sang cho cá nhân hay
bộ phận có liên quan. Nói cách khác, nhân viên sẽ biết "học gói
học mở" cho thuần thục để có thể trở thành những chuyên gia
trong một công đoạn nào đó của quy trình công việc.
Tính hợp tác trong tồ chức sẽ nhân lên nếu doanh nghiệp tạo
điều kiện cho nhân viên nắm vững công việc thường nhật của
mình. Khi đó tùy vào từng tình huống, nhân viên sẽ nhanh chóng
ra quyết định xử lý hay không xử lý mà không cần phải tốn nhiều
thời gian bàn tháo với nhau. Thông tin trong doanh nghiệp vì thế
sẽ di chuyển nhanh chóng, góp phần làm tăng tính hiệu quả xử lý
công việc.
Tính chuyên sâu của cấp dưới còn tạo điều kiện để giám áp lực
công việc lên các cấp điều hành. Ở nhiều doanh nghiệp của ta,
mỗi khi giám đốc vắng nhà là các cấp dưới ngồi chơi hay giảm
cường độ làm việc Trái lại ở các Công ty nước ngoài, cho dù
giam đốc có đi công tác, công việc vẫn chạy đều. Thậm chí, với
một máy tính xách tay và một điện thoại di động hay một thiết bị
hỗ trợ cá nhân, nhà quản lý có thể biến Văn phòng Công ty thành
một văn phòng di động.
Không chỉ có thông tin, việc phân phối nguyên liệu, vật tư giữa
các bộ phận sản xuất, kế toán tài chính của doanh nghiệp cũng
sẽ được tăng tốc nếu các bộ phận này được chuyên môn hóa
trong công việc của mình . Khi trách nhiệm được phân định rõ
ràng, các bộ phận sẽ tự hoàn thành công việc theo quy định.
Quản lý doanh nghiệp sẽ bớt thời gian can thiệp vào hệ thống

cũng như quá trình SXKD của đơn vị.
Do đặc điềm văn hóa và lịch sứ, các doanh nghiệp trong nước
thường ra quyết định tập thể. Nhiều nghiên cứu cho rằng làm
quyết định tập thể thường "chậm nhưng chắc". Vì thể, nâng cao
tính chuyên sâu trong phương pháp ra quyết định tập thể có thể
giải quyết hạn chế này. Một số ngân hàng, Công ty xuất nhập
khẩu ở TP. Hồ Chí Minh thường tổ chức các ban tín dụng hay
nhóm công tác mỗi khi cần ra quyết định cho vay hay làm hàng
xuất khẩu.
Ngoài những đặc điểm nói trên, khi mỗi cá thể hay tập thể có một
bảng mô tả công việc cho mình, doanh nghiệp có thể dựa vào đó
để đánh giá thành qủa lao động, từ đó làm quyết định khen
thưởng hay đề bạt một cách khách quan. Đây là một yếu tố
không kém phần quan trọng trong việc xây dựng tính đoàn kết
của doanh nghiệp.