Động viên người lao động docx

Động viên người lao động: Lý thuyết tới
thực hành
Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua
hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này,
người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với
người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm! Xây dựng động lực,
cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới
một vài nguyên lý.
Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và
ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn
chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại
càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người,
hiêu được bản chất đích thực của con người. Đây chính là điểm
nảy sinh vấn đề!
Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có
thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan
trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng
động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay
lãnh đạo tổ chức hiệu quả.
Các công trình nghiên cứu, bài viết về lý thuyết và thực hành xây
dựng động lực làm việc, vì vậy, thường tập trung vào các vấn đề
liên quan tới bản chất của hành vi con người. Công trình và lý
thuyết nổi bật có Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor (trình
bày trong cuốn "The Human Side of Enterprise", xuất bản 1960);
lý thuyết Hygiene của Frederick Herzberg; lý thuyết hệ thống nhu
cầu của Abraham Maslow; thử nghiệm Hawthorne của Elton
Mayo v.v

Vì sao cần nghiên cứu và áp dụng các nguyên lý động viên?
Ngoài các lợi ích và giá trị đạo đức trong việc cư xử giàu tính
nhân văn với các đồng nghiệp và cộng sự, kết quả nghiên cứu và

quan sát thống kê đã chứng minh khi được động viên tốt, người
lao động sẽ có năng suất làm việc cao hơn và giàu tính sáng tạo
hơn. Kết luận ngược lại cũng được khẳng định.
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc
"Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể
bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng
vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động
viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc
hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị
điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các
nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và
không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại
và thành công.

Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của
năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào
các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện.
Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng
thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất
nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên
duy trì. motivation3.gif
Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc
tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không
biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để
khuyến khích tạo động lực cho người lao động:
1. Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao
2. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
3. Đối xử công bằng
4. Thoả mãn các nhu cầu của người lao động
5. Đặt công việc gắn với mục tiêu

6. Bố trí lại công việc cho phù hợp
7. Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc
Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ
được pha trộn hợp lý theo từng môi trường làm việc cụ thể. Cơ
bản thì thường có khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức
mong muốn và người ở vị trí quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách
này.
Xây dựng động lực là phương tiện thu hẹp và xử lý khéo léo
khoảng cách này. Nó hướng người ta bằng một cách thức đặc
biệt tới mục tiêu thường do người động viên xác định. Một cách
tự nhiên, các mục tiêu này cũng như hệ thống các chính sách và
phương thức xây dựng động lực phải đồng nhất và hài hoà với
chính sách quản lý chung. Hệ thống xây dựng động lực phải
được thiết kế riêng với từng doanh nghiệp và trong từng hoàn
cảnh cụ thể.
Trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê
31.000 lao động nam và 13.000 lao động nữ, Công ty
Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong
muốn nhất từ công việc. Nghiên cứu này được thực hiện trong 20
năm từ 1945 đến 1965. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có
khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an
toàn và ổn định (security) trong công motivation1.gifviệc lên hàng
đầu. Ba yếu tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình công việc, và niềm
tự hào về công ty nơi họ đang làm việc.
Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc
hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau
cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân
tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng
không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của
việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt.