lean manufacturing (sản xuất tinh gọn)

Lean Manufacturing
LEAN MANUFACTURING (Sản xuất tinh gọn)
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu
thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng
đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu
từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí,
theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm
khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công
ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc
thực hiện điều này.

Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí
thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm
năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích
của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura.

Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy
móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công
việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt
con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu
cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những
yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.

Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn
bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích
cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động
trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được
mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết
qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và
loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura
của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay

việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.

Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng
trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên
thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày
hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.

Bảy muda cơ bản:.
- Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu).
- Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản
xuất).
- Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo).
- Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được
xử lý).
- Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết
cho quá trình sản xuất).
- Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém)
- Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật).

Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này
được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị ( non-value-
added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định
Trang 1/21
Lean Manufacturing
những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay
đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách
thức.

Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là:
- Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act)

- Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra
- Xác nhận quy trình

Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có
một số khác biệt trong việc thực hiện:
1. Tập trung tìm kiểm lợi nhuận
2. Tập trung vào các công cụ
3. Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi
ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA CHUỖI TOYOTA
Ứng dụng Lean Manufacuring-Sản xuất tinh giản:
-Tiết kiệm không gian hay hệ thống cấp vật tư đúng lúc (Just in time)
-Tiết kiệm thời gian hay là hệ thống phiếu đặt vật tư sản xuất (Kaban)Áp dụng hệ thống Pull-
phức hợp:
-Build to plan (đối với sản xuất bán thành phẩm)
-Build to Order (đối với phần còn lại của quy trinh sản xuất)
Áp dụng hệ thống thông tin hiệu quả liên lạc toàn cầu,Điểm đáng chú ý là hệ thống
Dealer_Daily là yếu tố chiến lược để kết nối với các dealer
Áp dụng nguyên tắc Kaizen_nguyên tắc đổi mới liên tục
Sử dụng bảng điện tử Andon kịp thời phát hiện và điều chỉnh các lõi sai
Sử dụng kho Cross_Docking,kho tách hàng :
-Tiếp nhận đơn hàng từ nhà cung cấp,tổng hợp với lượng cần thiết cho nhà máy lắp ráp
đúng lúc
-Sản phẩm chở đến kho được tách thành lô hàng lớn đúng lúc rồi giao cho khách hàng.
Quản trị dự trữ,vật tư và sản xuất:
Qua nhiều thập kỷ phát triển, tập đoàn Toyota đã chắt lọc và ứng dụng nhiều phương pháp
sản xuất hiệu quả, nhờ thế mà có thể loại trừ những hao phí không cần thiết
Tập đòan ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất
hàng lọat. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản
xuất trước đây vừa khắc phục sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời.
Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm(Lean Manufacturing)

bởi vì nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng lọat hiện
thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa
vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và
việc sản xuất chỉ tốn một nữa thời gian so với phương thức sản xuất hàng lọat. Nổi bật lên là
2 biện pháp tiết kiệm dưới đây:
1.Tiết kiệm không gian hay là hệ thống cấp vật tư đúng lúc (Just in time):
Trang 2/21
Lean Manufacturing
Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 1930. Cần nói thêm
rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến
những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota
Motor áp dụng
Toyota đã có cảm hứng đầu tiên bởi hệ thống sản xuất tại một siêu thị Hoa Kỳ(Piggly
Wiggly). Họ quan sát một ý tưởng đơn giản của nhà cung cấp thức uống tự động là khi
khách hàng muốn thức uống, anh ta sẽ lấy một cái và một cái khác sẽ thế chổ vào đó. Họ đã
thấy ưu điểm của siêu thị là sự đặt hàng lại và lưu kho sản phẩm chỉ một lần khi nó được
mua bởi khách hàng. Toyota áp dụng bài học từ Piggly Wiggly bằng cách giảm số lượng tồn
kho, họ chỉ có thể giữ một mức độ đó là mổi người công nhân có thể cần trong một khoảng
thời gian ngắn, và sau đó đặt hàng lại. Điều này thể hiện tiêu biểu cho sự đúng lúc (Just-in-
time) của hệ thống lưu kho.
Đó là cuộc đấu tranh của hãng nhằm hủy bỏ hệ thống kho chứa vật tư cồng kềnh, tốn kém
và hòan thiện một hệ thống cung ứng vật tư lý tưởng, có hiệu quả được gọi là hệ thống cung
ứng vật tư đúng lúc.JIT là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số
lượng,đúng nơi và vừa đúng lúc khi khâu sau cần dùng tới. Khẩu hiệu chính của hệ thống
Just in time: kho chứa là tiền vứt qua cửa sổ, là không gian vô tích sự, là chiếm cứ vô lý mặt
bằng sản xuất.
2.Tiết kiệm thời gian hay là hệ thống phiếu đặt vật tư sản xuất ( kaban)
Phối hợp với hệ thống tiết kiệm không gian là hệ thống tiết kiệm thời gian, được gọi là phiếu
đặt vật tư kaban.
Kaban trở thành chế độ làm việc của tòan hang Toyota, của từng nhà máy, từng phân

xưởng, từng công đọan trong dây chuyền sản xuất và từng công nhân. Hệ thống kaban
nhằm tiết kiệm thời gian chết giữa các công đọan sản xuất, cho từng cá nhân khi hết một đợt
cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm. mỗi nơi sản xuất đều có một kaban cho từng
ngày làm việc
Kaban là những tờ giấy, giống như các hóa đơn giao hàng trên đó ghi rõ từng công nhân cần
bao nhiêu linh kiện, vào thời điểm nào trong ca làm việc. Do đó tại chổ làm việc của mỗi
người công nhân sẽ không có các bộ phận dư thừa, không tốn chổ để chứa hoặc đặt các
món dư thừa này
Hệ thống kaban điều hòa tòan bộ quá trình cung ứng vật tư cho sản xuất, có nghĩa là đảm
bảo nhịp độ sản xuất liên tục, nhưng không cần kho chứa nhiều. Hệ thống kaban không cho
phép cung cấp vật tư thừa cũng như thiếu. nếu cung cấp thừa có nghĩa là lãng phí, còn nếu
cung cấp thiếu có nghĩa là ngưng trệ sản xuất.
Một công nhân làm việc tại hãng Toyota trong 15 năm ông ta chỉ thấy một lần dây chuyền
sản xuất bị ngưng trệ 20 phút do thiếu vật tư. Chiếc xe tải nguyên vật liệu bị tai nạn giao
thong trên đường cao tốc. sự kiện này luôn bị nhắc lại như một bài học về lãng phí thời gian.
Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình
trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết. Sau đó công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ
sản xuất đúng số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
3.Ngoài ra còn có các nguyên tắc :
Nguyên tắc giữ thăng bằng sản xuất
Đối với các bộ phận do các hãng, xưởng bên ngoài sản xuất và cung cấp cho công ty
Toyota, phương pháp giữ thăng bằng sản xuất (prpduction leveling) cũng được đề cập tới.
Chẳng hạn mỗi tháng hãng cần đến 1000 bộ phận, như vậy trong 25 ngày làm việc mỗi
tháng, mỗi ngày cần 40 bộ phận và nếu trong một ngày làm việc người công nhân làm 8
tiếng hay 480 phút thì cứ 12 phút lại cần một bộ phận. Ý tưởng này dẩn đến cách giữ thăng
bằng sản xuất.
Hệ thống sản xuất như vậy phải được điều hành bằng cách thiết lập dòng sản xuất, dùng
phương pháp làm sao duy trì được nguồng cung cấp không đổi về nguyên liệu, bộ phận…từ
bên ngoài, khiến cho việc chế tạo hay lắp ráp được điều hòa.
Trang 3/21

Lean Manufacturing
Phương pháp này cũng tránh cho công ty không cần tốn những nhà kho quá lớn và việc
kiểm kê phức tạp vì đã phân được trách nhiện này sang các nhà cung ứng của Toyota.
Vì vậy, đối với các nhà cung cấp,các nhà quản trị của Toyota luôn phải lắng nghe họ, yêu
cầu họ cộng tác trong phương pháp làm việc mới và thảo luận rõ ràng với họ về nguyên liệu,
nhân lực và tiên bạc.
Toyota không tồn tại dự trữ, việc điều hành sản xuất của họ là làm sao giảm lãng phí, trong
đó có sự lãng phí vì chứa hàng(stock on hand). Do đó, nhá máy sản xuất chỉ sản xuất số
lượng cần đến theo mỗi bước đi dật lùi về phía trước, từ điểm cuối cùng là cần bao nhiêu,
khi nào cần, bộ phận trước đó nhận lấy yêu cầu, tính toán và yêu cầu sự cung cấp từ bộ
phận trước nữa.
Việc dự trữ đúng đắn của Toyota đã tránh được sự lãng phí về tiền bạc cho chi phí quản lý
dự trữ. :chi phí nhà cửa, kho hàng, sử dụng thiết bị,phương tiện, phí tổn cho việc đầu tư vào
hàng dự trữ, thiệt hại hàng dư trữ do bị mất, hư hỏng, không sử dụng được. Cung ứng vật tư
cho sản xuất có nghĩa là đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục, nhưng không cần kho chứa
nhiều
Nguyên tắc tự kiểm soát lỗi( Andon)
Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc
sản xuất ra hàng lọat các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm
tra.
Ý tưởng tự kiểm sóat lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì
không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút
dừng và tòan bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra các lỗi tại các quá
trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử ( được gọi là Andon ) dùng để chỉ điểm
dừng của dây chuyền để mọi người có thể nhìn thấy.
Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm
sóat lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm sóat trực quan
Toyota”.
Nguyên tắc đổi mới liên tục(kaizen)
Linh hồn hệ thống Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu là “sự đổi mới liên tục”.

Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng
tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi
thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng
tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản
xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền
ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Toyota coi trọng việc
tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh hơn là đi giải
quyết các sự cố đã xảy ra.
Nguyên tắc “pull” phức hợp
Trong hệ thống vật tư của Toyota, một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo
đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau(hệ thống Pull phức hợp).
Công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất vàí áp dụng
hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất. (duy trì một mức quy
định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách
hàng yêu cầu).
Như vậy, công ty Toyota áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành
phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong
Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành
phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến.
Trang 4/21
Lean Manufacturing
P/S :Thấy mọi người có vẻ quan tâm đến mô hình sản xuất của Toyota nên vsn post bài này
lên để chia sẽ cùng mọi người.Vsn chỉ cung cấp một số kiến thức trong " Quản trị dự trữ,vật
tư và sàn xuất " thôi,còn những vấn đề về " quản trị kho bãi-vận tải "," hệ thống phân phối",
"hệ thống thôn tin "," dịch vụ khách hàng ",v.v vsn hok đề cập tới.Đây hok phải là ebook nên
vsn post vào mục Kiến thức.Baby xem nếu hok đúng chỗ thì remove dùm vsn nghen.
Sự hỗ trợ của các ứng dụng này trong quá trình sản xuất kinh doanh:
Just in time: Toyota sử dụng một trong những hệ thống chuổi cung ứng tinh vi nhất trong sản
xuất nhằm đảm bảo những linh kiện từ nhà cung cấp đến kịp thời khi nó cần. Phần mềm
được sử dụng là hệ thống kiểm soát dây chuyền tích hợp của Toyota (ALCS)

ví dụ khi một chiếc xe ra khỏi xưởng sơn ở Georgetown, hệ thống sẽ gửi nhà cung cấp chỗ
ngồi Johnson Controls một tin nhắn điện tử về cấu hình chính xác của chiếc ghế được yêu
cầu. Công ty này có 4 giờ để vận chuyển những ghế đó tới khâu trong chuỗi
Jikoda: Tại mỗi giai đoạn của dây chuyền, Toyota sử dụng những công cụ cho phép công
nhân dừng sản xuất để sửa lỗi. Có thể là dây thừng treo trên đầu dây chuyền sản xuất hay là
một nút nhấn. Trong trường hợp khác, nó có thể là một phần mềm quản lý tinh vi để báo
động cho những người đang hoạt động sản xuất.
Kaizen: Đây là hệ thống cải tiến lien tục. Nó có thể đơn giản là đưa một linh kiện đến dây
chuyền, vì thế, một công nhân không cần phải phí thời gian đi bộ đến lấy linh kiện đó hoặc
các dealer có thể sử dụng mạng Dealer Daily, một cổng Internet để rút ngắn thời gian chờ
đợi sản phẩm của khách hàng .
Andon: Bất cứ khi nào có thể ,Toyota sử dụng những công cụ kiểm soát có thể nhìn thấy hay
gọi là andon, chẳng hạn là màn hình plasma và bảng đồng hồ điện tử trên cao để truyền tải
nhanh chóng tình trạng công việc của hệ thống, ví dụ trên sàn dây chuyền sản xuất, andon
trên đầu hiện lên cho một người giám sát biết được tình trạng hoạt động tốt (đèn xanh), cần
được kiểm tra (đèn vàng), hay dây chuyền đã ngừng hoạt động (đèn đỏ).
Poka Yoke: Toyota sử dụng một loạt những công cụ với chi phí thấp để ngăn chặn lỗi. một
Poka Yoke có thể đơn giản là một tay nắm công cụ với bộ cảm ứng điện từ hay là một tia
sáng truyền tín hiệu tới máy vi tính khi có cái gì đó làm gián đoạn dòng chảy sản xuất , ví dụ
như khi một công nhân không thể lấy được kim chốt, bulong, con tán hay những chi tiết nào
đó, tia sáng có thể phát tín hiệu cảnh báo.
Genchi Genbutsu: Toyota yêu cầu công nhân, đội ngũ lãnh đạo và quản trị đi và xem xét vấn
đề trực tiếp và làm việc tập thể để tìm ra giải pháp. Vì thế Toyota đã sử dụng ứng phần
mềm:
Oracle ERP, Oracle 9i, Siebel cho máy móc tự động
SAS Business Intelligence, Hyperion Intelligence, Powerplay Impromptu Intelligence,
Demand Planner i2 cho việc quản lý các robot
Dell server, SQL server, Bộ office, Norton for Antivirus, Blackberry cho việc tiếp cận từ xa
Cách làm việc của Toyota với các nhà cung ứng của mình:
Toyota thuở ban đầu chỉ là một công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn và quy mô thị trường để cho

phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho mình. Do vậy, Toyota buộc phải lựa chọn
các nhà cung cấp bên ngòai, không chỉ có những linh kiện phức tạp như hệ thống bơm xăng,
hệ thống phanh mà cả những linh kiện rất cơ bản như lá thép, đinh ốc, vải bọc đệm cho ghế.
Trang 5/21
Lean Manufacturing
Điều đó mở ra khả năng chèn ép nhau rất lớn giữa các đối tác trong quan hệ hợp đồng. Nếu
không lọai trừ được nguy cơ tiềm ẩn này, Toyota không thể trở thành một người khổng lồ
trên thị trường xe hơi như hiện nay.
Hiện nay, Toyota đã lựa chọn một giải pháp rất đơn giản và hiệu quả để lọai trừ vấn đề chèn
ép. Với bất kỳ linh kiện nào, Toyota cũng đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp. Cái mất có thể là
tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc để sản xuất ra một linh kiện mới bị tăng
gấp đôi, nếu có hai nhà cung cấp cùng một loại linh kiện. Cái được là Toyota tránh cho mình
khỏi bị ép giá thong qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau.
Cụ thể là nếu môt nhà cung cấp thành công trong việc giảm giá thành hoặc tăng chất lượng
sản phẩm, thì điều đó tạo ra sức ép kiểm tra mức độ nổ lực của các nhà cung ứng khác và
ngược lại. Mỗi một nhà cung ứng linh kiện cho Toyota cũng đồng thợi là bạn hang của các
nhà sản xuất ô tô khác như Honda hay Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham
dự hợp đồng bị lọai bỏ.
Một lợi ích cơ bản nữa của việc đa dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là tri thức công nghệ
lan truyền nhanh và rộng khắp trong tòan ngành công nghiệp.
Các nhà cung ứng của Toyota phải giao hàng đến một khu vực đệm gần nhà máy, để rồi từ
đó các bộ phận được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Ở Toyota, tất cả các
dịch vụ giao hang như vậy diễn ra cứ 2 tiếng một lần với độ tin cậy trên 99%. Để thực hiện
được điều đó, Toyota phối hợp cùng các nhà cung ứng thực hiện chương trình đào tạo được
bắt đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm đến chăm sóc đến hàng hóa trên xe,
điều hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an tòan. Thỉnh thỏang các xe tải sẽ bị theo dõi để
đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. từ đó tạo nên một dịch vụ cung ứng đáng tin
cậy đáp ứng được các tiêu chuẩn do Toyota đề ra.
Toyota dành khỏang 3 đến 5 năm để đánh giá một nhà cung ứng mới trước khi quyết định kí
hợp đồng đầu tiên vơi họ

Toyota chấp nhận mức giá sao cho nhà cung ứng phải có lợi nhuận
Toyota chấp nhận các sản phẩm có lỗi từ nhà cung ứng và hy vọng các nhà cung ứng sẽ
học từ các sai lầm đó và đừng để lặp lại sai lầm đó lần nữa
Toyota đưa ra các chính sách thu mua hàng năm đối với các nhà cung ứng: Toyota luôn giữ
liên lạc và đặt ra các tiêu chuẩn cụ thể rõ rang cho các nhà cung ứng của mình ở các khía
cạnh chất lượng, phân phối, giá cả và tính cung ứng đa dạng. Nếu các nhà cung ứng gặp
phải những khó khăn để đáp ứng các tiêu chuẩn của Toyota thì Toyota sẵn sang gửi các
chuyên gia đến để giúp họ giải quyết các khó khăn đó.
Các tiêu chuẩn mà Toyota yêu cầu từ các nhà cung ứng của mình:Toyota dựa vào các nhà
cung ứng từ bên ngòai ở hầu hết các bộ phận trong mỗi xe mà họ sản xuất ra. Từ khâu phát
triển đến khâu sản xuất đều có sự tham gia của các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà
Toỵota tìm kiếm phải là những công ty có khả năng và có sự nhiệt tình để trở thành cộng sự
tích cực và chủ động cho Toyota. Đó phải là những công ty chiếm hữu những lợi thế cạnh
tranh tầm cỡ thế giới về chất lượng , giá cả, phân phối và năng lực công nghệ.
Hơn 3.000 đầu sách và bài báo trong nhiều năm vẫn chưa thể tìm ra tại sao Toyota thành
công, vào lúc các công ty đi theo mô hình của hãng này lại thất bại.
Sự kiện Toyota bán hơn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I có thể chỉ là một tin
nhỏ. Tuy nhiên, đây lại là dấu hiệu cho thấy hãng xe Nhật Bản sắp kết thúc triều đại GM và
đánh dấu kỷ nguyên mới cho mình.
77 năm qua, dù có lúc thịnh suy nhưng GM luôn bán nhiều xe hơi hơn bất cứ nhà sản xuất
nào trên thế giới. Trong khi đối thủ Toyota nổi tiếng là hãng làm ăn hiệu quả và duy trì khả
năng sáng tạo lớn. Theo dự báo, cuộc chiến của hai đại gia có thể kết thúc vào năm nay, với
sự đổi ngôi ngoạn mục.
Gọi Toyota là “giàu sáng tạo” là điều “bất thường”. Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến
Trang 6/21
Lean Manufacturing
khách hàng “thích” chứ chưa đạt tới độ “yêu”. Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít cá
tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản
phẩm lại “tẻ nhạt và quan liêu”.
[Only registered and activated users can see links]

Công nhân Toyota đang lắp ráp xe Lexus tại nhà máy ở Miyata, Nhật Bản: Ảnh: AFP.
Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs cho
rằng “sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới”. Thế nhưng ở Toyota, sáng
tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận hành của
nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã
làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song.
Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên
TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi thứ
để xây dựng lại cơ sở vật chất.
Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị,
máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất.
Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một
cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh.
Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị Mỹ
là cảm hứng cho những ý tưởng trên. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ôtô
khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực.
Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn
như kiểu cảnh báo “andon cord“, cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống
nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống “kanban” thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần
thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi “cái gì?”
và “như thế nào?”. Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn bất cứ
công ty Mỹ nào.
Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có bí mật trong quy
trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các
đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên doanh với
GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp “đại gia” Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất.
Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và
kiểu vận hành “andon” đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất có
hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào Toyota

vẫn đứng đầu?
Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có thể
thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý có tên tiếng
Nhật “kaizen”, có nghĩa “cải tiến không ngừng”.
Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu
trách nhiệm càng lớn.
Trang 7/21
Lean Manufacturing
Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng
triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng
ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.
Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không
phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần
dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua.
Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải
hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với
những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp
cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương
trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng tạo
của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng
bắt chước thì vô cùng khó.
BĂN KHOĂN…
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại
bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là
“tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách
hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng
thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng
trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt

động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do Mekong
Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors,
cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải nhân viên. Ông nói:
“Thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không
thành công nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiều doanh nghiệp
Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ
em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu. Khách
hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có chất lượng
cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình
sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn
đề về năng suất lao động thấp; tinh thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp
nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng
mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải
ứng dụng Lean như thế nào để thành công.
Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không? Theo ông Cheah, đừng nên
đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình
thức quản trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân
viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan
tâm của khách hàng là lãng phí”, ông Cheah nói.
Kinh nghiệm và thành công
Trang 8/21
Lean Manufacturing
Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc
đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu
của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba
phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút.
Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư
thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng
giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy

nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến
Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ
nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù
hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang
bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị
này…
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy
trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao
động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm
quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút
ngắn thời gian vận
chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của
công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm
trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung
tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là
lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.
Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng Lean khá thành
công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không
ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan
điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh
nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một
chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân
Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có
thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh
nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục
những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.
Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối
mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một
sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ
còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì

tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh
đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra
nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân
bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó
khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân
ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân
tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai
công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương.
Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của
Trang 9/21
Lean Manufacturing
việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng
một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên
thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm
niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ
những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi
doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày
xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người
giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho
bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh
nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục,
công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút
ngắn lại
CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP
1 Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và
truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về
cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản
xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất

được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức
độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục
quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các
công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do
thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết
ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên
bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production
and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc
cho từng công nhân.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần
chính:
1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực
hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng
giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự
nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng,
việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn
cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị
máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối
với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp
ráp cho mỗi loại sản phẩm.
2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time
được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công
đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được
chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.
3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng
nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở
Trang 10/21
Lean Manufacturing
cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải

duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy
trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản
xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh,
các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc
các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan
và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ
ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên
quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi
có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu
hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim
video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.
3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn
về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có
mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập
nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực
tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc
cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao
gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy
họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn
bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một
thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi
trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung
một cách thường xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota
được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các
quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với
các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.

4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được
thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ
làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu
quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được
sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy
trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các
bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và
bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở
dưới các hình thức sau:
1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu
quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu
suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v
2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều
chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất,
thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ
Trang 11/21
Lean Manufacturing
hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt
mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng
vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt
khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên
vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng ngay từ Đầu”)
Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào
quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay
lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong
tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:

1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực
hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng
độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được
sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân
viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với
Lean Manufacturing).
2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không
đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra
xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh
khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật
này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các
nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công
nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.
3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn
kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công
nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn
giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt
khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn
trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không
chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang
công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của
quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công
nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).
5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi
nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân
nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều
hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng
chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công
đoạn trước.

6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và
thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động
Trang 12/21
Lean Manufacturing
làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh
những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội
cải tiến có thể được xác định.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì
nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng
bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy
trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo
ra giá trị tăng thêm.
7 Phương Pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu
vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
1. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ
thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay không
cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy.
Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho
một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử
dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố
định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời
gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được
dụng cụ nào đã bị thất lạc.
3. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa
các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác
nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý thức về mức độ
bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ

chiếu sáng nơi làm việc.
4. Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường
xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ
sạch sẽ.
5. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở
thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách
nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance)
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực
hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Lean
Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian
dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán
thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây
lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing.
9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao
gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị.
Trang 13/21
Lean Manufacturing
TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc
xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng
cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian
dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên
cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng
sớm được phát hiện và ngăn ngừa.
Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều
hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ
thuật cho nhân viên điều hành.
10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time)

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị
máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi một
văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và
chuẩn bị máy.
Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các
thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản
phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình
chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm
đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để
thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh
lại thông số thiết bị.v.v
Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp
xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử
dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để
làm vệ sinh.
11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất
Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ
càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công
đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả
năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm
lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô
nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các
chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho
phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;
• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau
được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy
cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công

nhân ở từng
chuyền cao hơn.
12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng.
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm
giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng
Trang 14/21
Lean Manufacturing
kế tiếp. Điều này giúp giảm
thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do
quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi
kéo).
13 Kanban
“Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như
các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau
cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình
pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình
thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp. Có hai loại Kanban đặc trưng:
1. Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho
biết loại
vật tư cần được cung cấp.
2. Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết
rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ
không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong.
Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về
cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất.
14 Cân Bằng Sản Xuất
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng
loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công
việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít
sự thay đổi đột ngột càng tốt.

Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc
chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho
xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối
lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng
hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở
từng công đoạn sản xuất.
15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker)
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean manufacturing, mỗi
công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu
của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ
nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng
công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp.
Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như
phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp
thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream).
16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness)
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của
các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần:
Trang 15/21
Lean Manufacturing
• Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã
trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;
• Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so
với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục.
Ví dụ, nếu mức hữu dụng là 80% và hiệu suất thực hiện là 75%, vậy OEE sẽ là:
Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE
80% x 75% = 60%
Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất nhiều khả năng để
tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Chẳng hạn, công ty có thể giảm thiểu:

• hỏng hóc thiết bị bất ngờ;
• thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị;
• lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém;
• Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác
nhân khác;
• khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại;
Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư
thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị.
Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận
dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có
khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy
từng loại sản phẩm.
TRIỂN KHAI LEAN
1 Sự Tham Gia của Lãnh Đạo Cấp Cao
Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của
cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ
thống lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc
triển khai thành công lean.
2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần
Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển
khai toàn diện hơn. Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chí
Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình lean
manufacturing có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của lean, 55.0% triển khai
hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5.9% cho biết đã triển khai lean toàn diện.
Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
• Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị;
• Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;
• Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;
• Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất.
3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ

Trang 16/21
Lean Manufacturing
Chúng tôi đề xuất rằng các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong
hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ
thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể
thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp
giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên
tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean.
4 Nhờ Chuyên Viên
Chúng tôi đề xuất các công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyên
viên về lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ
hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên
được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan.
5 Lập kế hoạch
Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển
đổi sang lean. Có thể tải bài báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) trong tạp
chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng 9 năm 2000 để có thể tham khảo danh sách các
vấn đề cần được bao gồm trong kế hoạch triển khai.
Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác
1 Hệ Thống Sản Xuất Toyota
Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều
công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem
là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS, các chủ đề
chính được nhấn mạnh bao gồm:
1. Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc,
chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công
nhân thực hiện công việc.
2. Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn
trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu
cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu

trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu.
3. Luồng sản xuất - Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với
luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên
hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân
viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt.
4. Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình - Tất cả các cải tiến phải được thực
hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên
bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải
tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong
quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn
Hoá Công Việc, như mô tả ở trên.
2 Lean Six Sigma
Trang 17/21
Lean Manufacturing
Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất
bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn
đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ
phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống
kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean
Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta
gọi đó là “Lean Six Sigma”. Để biết thêm thông tin về Six Sigma, xin tham khảo bài viết Giới
thiệu về Six Sigma cho Doanh Nghiệp Việt Nam của Mekong Capital.
3 Lean và ERP
Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật
tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình
“push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng
tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản
xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử
dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra
tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần

thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình
“push” và được hoạch định tập trung.
Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing. Các công
ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Để biết thêm thông tin về việc đánh giá
tính phù hợp của hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo bài viết của Brian
Nakashima, Can Lean and ERP Work Together? (Liệu có thể kết hợp Lean và ERP?), trong
tạp chí Advanced Manufacturing.
Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan
đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý
bán hàng, v.v Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing.
4 Lean và ISO9001:2000
ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ
thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với
ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu
quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các
mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu
mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt
quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ
lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi
hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải
tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn
chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho nhau.
TRIỂN KHAI LEAN
1 Sự Tham Gia của Lãnh Đạo Cấp Cao
Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của
cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ
Trang 18/21
Lean Manufacturing
thống lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc

triển khai thành công lean.
2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần
Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển
khai toàn diện hơn. Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chí
Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình lean
manufacturing có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của lean, 55.0% triển khai
hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5.9% cho biết đã triển khai lean toàn diện.
Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
• Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị;
• Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;
• Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;
• Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất.
3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ
Chúng tôi đề xuất rằng các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong
hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ
thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể
thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp
giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên
tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean.
4 Nhờ Chuyên Viên
Chúng tôi đề xuất các công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyên
viên về lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ
hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên
được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan.
5 Lập kế hoạch
Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển
đổi sang lean. Có thể tải bài báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) trong tạp
chí Advanced Manufacturing, kỳ báo tháng 9 năm 2000 để có thể tham khảo danh sách các
vấn đề cần được bao gồm trong kế hoạch triển khai.
Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác

1 Hệ Thống Sản Xuất Toyota
Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiều
công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem
là cách triển khai lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS, các chủ đề
chính được nhấn mạnh bao gồm:
1. Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc,
chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công
nhân thực hiện công việc.
Trang 19/21
Lean Manufacturing
2. Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn
trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêu
cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu
trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu.
3. Luồng sản xuất - Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với
luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên
hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân
viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt.
4. Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình - Tất cả các cải tiến phải được thực
hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên
bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải
tiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong
quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn
Hoá Công Việc, như mô tả ở trên.
2 Lean Six Sigma
Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất
bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn
đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ
phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống
kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean

Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta
gọi đó là “Lean Six Sigma”. Để biết thêm thông tin về Six Sigma, xin tham khảo bài viết Giới
thiệu về Six Sigma cho Doanh Nghiệp Việt Nam của Mekong Capital.
3 Lean và ERP
Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật
tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình
“push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng
tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản
xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử
dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra
tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần
thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình
“push” và được hoạch định tập trung.
Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing. Các công
ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Để biết thêm thông tin về việc đánh giá
tính phù hợp của hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo bài viết của Brian
Nakashima, Can Lean and ERP Work Together? (Liệu có thể kết hợp Lean và ERP?), trong
tạp chí Advanced Manufacturing.
Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan
đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý
bán hàng, v.v Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing.
4 Lean và ISO9001:2000
Trang 20/21
Lean Manufacturing
ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ
thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với
ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu
quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các
mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu

mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt
quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ
lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi
hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải
tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn
chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ
sung cho nhau.o Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau.
Trang 21/21