Bài giảng quản trị hành vi tổ chức chương 5 hành vi trong nhóm và xung đột TS huỳnh minh triết

CHƯƠNG 5
HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ
XUNG ĐỘT
PHẦN 3:
QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM
YÊU CẦU

Nắm được các hành vi trong nhóm và ảnh
hưởng của nó đến hiệu quả công việc.

Phân biệt các học thuyết nghiên cứu về hành vi
trong nhóm với các học thuyết nghiên cứu về
hành vi cá nhân, nhận ra tính tích cực và hạn
chế của nó.

Thấy được các xung đột có thể xảy ra trong
nhóm, lý giải nguyên nhân xảy ra xung đột đó
và cách giải quyết xung đột giửa các nhóm.
 Nắm được các chiến lược giải quyết xung đột
nhóm và các biện pháp khuyến khích xung đột
chức năng.
I. HÀNH VI TRONG NHÓM
1.1. Cạnh tranh và hợp tác
1.2. Sự vị tha
1.3. Hình thành liên minh
1.1. Cạnh tranh và hợp tác
1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác
- Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi 2 hay nhiều cá
nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể được đạt tới chỉ
bởi 1 phía. Những nguồn lực giới hạn hoặc cố định là một trong
những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh.

- 3 dạng khác nhau của cạnh tranh có thể được tạo ra
bởi sự thay đổi những cấu trúc phần thưởng:
+ Cạnh tranh giửa các nhóm tồn tại khi một nhóm cạnh
tranh với nhóm khác vì phần thưởng.
+ Cạnh tranh trong nhóm tồn tại khi các thành viên
trong nhóm cạnh tranh lẫn nhau vì phần thưởng.
+ Cạnh tranh cá nhân xảy ra khi các cá nhân làm việc
với các tiêu chuẩn bên ngoài một cách độc lập.
1.1. Cạnh tranh và hợp tác tt
1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác
- Xung đột: Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức
rằng phía bên kia phá hủy hoặc chống lại nổ lực của họ
trong việc đạt tới kết quả mong muốn.
1.1.2. Tác động của cạnh tranh và hợp tác
- Hợp tác tạo ra mức độ cao hơn về thỏa mãn và
năng suất trong các nhóm thực nghiệm.
- Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh
và sự động viên - điều này làm tăng năng suất.
- Ảnh hưởng của sự cạnh tranh đối với thỏa mãn phụ
thuộc lớn vào kết cục của tình thế và cạnh tranh có
căng thẳng tới mức phá hủy mối quan hệ thân thiện
hay không.
1.2. Sự vị tha
Sự vị tha là những hành vi được động viên trong
việc hướng tới những người khác mà người
giúp đở không màng tới những sự đền bù cho
mình. Bao gồm:
-
Hành vi bổn phận tổ chức
-

Sự công bằng của người lãnh đạo và những
đặc tính nhiệm vụ
-
Trách nhiệm cá nhân
-
Sự phát triển của tính cách
- Sự gương mẫu
-
Nhận thức về nhu cầu
-
Giống nhau tương đồng
1.2. Sự vị tha tt
- Hành vi bổn phận tổ chức
Khi một người lao động tự nguyện giúp đở
một người lao động khác- không có lời hứa
hẹn hoặc cam kết về phần thưởng- thì hành
vi này gọi là hành vi bổn phận tổ chức. Bao
gồm:
+ Đòi hỏi vai trò
+ Sự tuân thủ
+ Sự vị tha
1.3. Hình thành liên minh

Sự liên minh cho phép các cá nhân hay các
nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng
của họ nếu họ đứng riêng lẻ, độc lập.
 Mục đích của liên minh là nhằm đạt tới những
lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.

Trong một nhóm một số thành viên có thể hình

thành liên minh để kiểm soát và chi phối nhóm.

Phần lớn các nghiên cứu về hình thành liên
minh cố gắng dự đoán loại liên minh nào sẽ
hình thành và tại sao nó hình thành.

Có 2 thuyết về vấn đề này là thuyết về nguồn
lực tối thiểu và thuyết thỏa thuận về liên minh
1.3. Hình thành liên minh tt
 Thuyết về nguồn lực tối thiểu:
– Thuyết về nguồn lực tối thiểu được đưa ra bởi
W.A.A. Gamson năm 1961.
– Thuyết này tập trung chú ý vào nguồn lực mà
các bên đóng góp vào liên minh và dự đoán việc
cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi
ích của họ.
– Thuýêt này cho rằng khi các bên tham gia liên
minh thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ
được chia trên cơ sở nguồn lực mà mỗi bên
đóng góp.
1.3. Hình thành liên minh tt

Thuyết thỏa thuận về liên minh:
– Thuyết này được phát triển bởi: J.M. Chertkoff năm
1973.
– Thuyết này cho rằng con người hình thành liên minh
để đạt tới phần thưởng cao nhất được mong đợi.
Tuy nhiên, phần thưởng không nhất thiết được phân
phối trên cơ sở đóng góp của mỗi bên vào liên minh.
Trái lại, phần thưởng có thể được phân phối điều

nhau.

Việc hình thành liên minh cũng còn bị ảnh
hưởng của 2 đặc tính nữa là sự đồng ý về triết
lý và sự hội nhập.
– Con người luôn thích hình thành liên minh với người
khác nếu họ tin rằng vị trí của họ là hợp lý và họ
thấy sự phù hợp về triết lý hoặc lý tưởng.
II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC
THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi
chức năng.
2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các
nhóm
2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm
2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm
2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng
2.1. Xung đột chức năng và
xung đột phi chức năng.

Xung đột chức năng:
– Xung đột chức năng là sự đối đầu giửa 2 phía mà sự
đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
– Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột không chỉ hỗ
trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo.
– Những nghiên cứu về việc ra quyết định nhóm đã
dẫn các nhà lý luận đi đến kết luận là xung đột có
thể tạo ra rất nhiều những lợi ích tích cực cho tổ
chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.

2.1. Xung đột chức năng và
xung đột phi chức năng tt.

Xung đột phi chức năng:
– Xung đột phi chức năng là bất kỳ sự
tương tác nào giửa 2 phía mà nó cản trở
hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của
nhóm hay của tổ chức.
– Quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện
nhiệm vụ của tổ chức được thể hiện trên
sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc
thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và
việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
chức.
A
B
C
THẤP
CAO
CAO
Mức độ xung đột giửa các nhóm
Năng
suất
2.2. Nguyên nhân của
xung đột giửa các nhóm

Nguyên nhân quan trọng nhất bao
gồm:
– Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

– Mục tiêu không giống nhau
– Sử dụng đe dọa
– Sự gắn bó của nhóm
– Thái độ thắng thua
2.2. Nguyên nhân của xung
đột giửa các nhóm tt
 Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: sự
phụ thuộc này xảy ra khi 2 hay nhiều nhóm
phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ
của họ, và tiềm năng xung đột tăng lên khi
mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.

Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm
vụ là: Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm
việc với nhau, Sự phụ thuộc lẫn nhau mang
tính nối tiếp nhau và sự phụ thuộc qua lại
lẫn nhau.
2.2. Nguyên nhân của xung
đột giửa các nhóm tt
 Mục tiêu không giống nhau: Mặc dù các nhà
quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu
không tương đồng đối với các bộ phận khác
nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng
vốn có đôi khi tồn tại giửa các nhóm do những
mục tiêu của cá nhân họ.
 Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi
một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia.

Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở
nên gắng bó, xung đột giửa các nhóm càng

tăng.
2.2. Nguyên nhân của xung
đột giửa các nhóm tt

Thái độ thắng – thua: Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại
những điều kiện sau:
– Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung
đột thắng – thua.
– Khi một nhóm quyết định việc theo đuỗi những mục tiêu riêng
của họ.
– Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó.
– Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó.
– Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc
quy phục.
– Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó.
– Khi một nhó có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể
được.
– Khi một nhó nổ lực cô lập nhóm kia.
2.3. Kết cục của xung đột
giửa các nhóm

Kết cục của xung đột giửa các nhóm
có thể được tóm tắt trong một tình
trạng đơn giản là: Xung đột tạo ra
xung đột.

Kết cục xung đột giửa các nhóm có
thể được phân tích theo nghĩa của
những thay đổi ở cả trong và giửa các
nhóm.

2.3. Kết cục của xung đột
giửa các nhóm

Những thay đổi trong nhóm bao gồm:
– Sự vững chắc tăng lên
– Sự trung thành tăng lên
– Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
– Lượng giá bị lạm phát
 Những thay đổi giửa các nhóm bao gồm:
– Thông tin giảm
– Nhận thức bị bóp méo
– Sự khái quát hóa tiêu cực
2.4. Giải quyết xung đột
giửa các nhóm

Những chiến lược phổ biến trong việc
giải quyết xung đột có thể là:
– Né tránh
– Can thiệp bằng quyền lực
– Khuếch tán
– Kiên trì giải quyết
2.5. Khuyến khích các
xung đột chức năng

Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng
là:
– Thay đổi dòng thông tin
– Tạo ra sự cạnh tranh
– Thay đổi cấu trúc tổ chức
– Thuê các chuyên gia bên ngoài