Đề tài “Nhượng quyền thương mại với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam” pot

LỜI NÓI ĐẦU
* * * *
Việt Nam trong những năm gần đây có những điều kiện rất thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trên
8%, một quốc gia có dân số trên 82 triệu người, tình hình kinh tế ổn định,
nhà nước khuyến khích đầu tư, sức mua của thị trường được đánh giá là
rất cao trên thế giới.Hơn nữa, Việt Nam đã chính thức trở thành thành
viên thứ 150 của WTO, mở ra nhiều cơ hội cho các nhà kinh doanh trong
nước.Trong bối cảnh như vậy, rõ ràng việc quyết định lựa chọn hình thức
kinh doanh nào đảm bảo cho nhà đầu tư có được hiệu quả tốt nhất về sử
dụng vốn, phát triển nhanh thị trường, mở rộng nhanh thị phần là điều rất
đuợc quan tâm.Sau khi gia nhập WTO, cơ chế kinh tế của nước ta thông
thoáng hơn, tạo điều kiện cho các công ty, tập đoàn kinh tế của nước
ngoài “tấn công” vào thị trường Việt Nam.Bằng con đường nhượng
quyền thương mại nhiều tên tuổi lớn thuộc nhiều lĩnh vực, ngành nghề
của thế giới đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam.Doanh nghiệp Việt
Nam cũng mang những nhân tố phù hợp với hoạt động kinh doanh
nhượng quyền. Họ năng động, luôn phấn đấu tạo dựng sự nghiệp riêng
của mình nhưng kinh nghiệm và vốn còn ít nên nếu phát triển với nội
dung thương hiệu và hệ thống sẵn có thì sẽ dễ dàng thành công
hơn.Dường như mô hình nhượng quyền thương mại đã trả lời được câu
hỏi đặt ra của các nhà đầu tư trong nước.
Nhận thức được xu hướng tất yếu về mô hình nhượng quyền thương
mại ở Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ quan tâm tìm hiểu về mô hình nay.Tuy nhiên do
đây là một mô hình mới du nhập vào nước ta nên thông tin về nó còn ít
chưa thống nhất,số lượng và chất lượng việc áp dụng mô hình này ở Việt
Nam còn thấp.
Chính vì vậy, sau thời gian tìm hiểu tài liệu cũng như nghiên cứu em
đã lựa chọn đề tài “Nhượng quyền thương mại với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam” làm bài đề án của mình, nhằm tìm hiểu tình hình

thực tế về hoạt động nhượng quyền thương mại ở Việt Nam, từ đó đưa ra
một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của mô hình này.
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo,bài đề án được kết
cấu thành 3 phần:
Phần 1. Lý luận chung về mô hình nhượng quyền thương mại
Phần 2. Thực trạng mô hình nhượng quyền thương mại ở Việt Nam
hiện nay
Phần 3. Một số giải pháp phát triển bền vững mô hình nhượng
quyền thương mại ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do hạn chế về trình độ kiến thức và khả
năng tiếp cận số liệu, nên những thiếu sót về nội dung và hình thức của
bản đề án là không tránh khỏi. Em rất mong nhận được những ý kiến
đóng góp quý báu của các thầy cô.
Phần I: Tổng quan về mô hình kinh doanh nh-
ợng quyền thơng mại
1.1 Quá trình hình thành nh ợng quyền th ơng mại trên thế giới
Theo nhiều tài liệu nghiên cứu, hình thức sơ khai của lối kinh doanh nhợng
quyền đã xuất hiện vào khoảng thế kỷ 17-18 tại Châu Âu. Tuy nhiên, hoạt động
nhợng quyền kinh doanh (hay nhợng quyền thơng mại) đợc chính thức khởi
nguồn, phát triển tại Hoa Kỳ vào giữa thế kỷ 19. Năm 1840, các nhà sản xuất
bia của Đức cho phép một vài quán bia quyền bán sản phẩm của họ. Năm 1851,
lần đầu tiên trên thế giới nhà sản xuất máy khâu Singer của Mỹ ký cho thực
hiện hợp đồng nhợng quyền kinh doanh. Singer đã ký hợp đồng nhợng quyền và
trở thành ngời tiên phong trong việc thoả thuận hình thức nhợng quyền. Năm
1880 bắt đầu nhợng quyền bán sản phẩm cho các đại lý độc quyền trong lĩnh
vực xe hơi, dầu lửa, gas. Trong thời gian này, phạm vi hoạt động nhợng quyền
chỉ là chuyển quyền phân phối và bán sản phẩm của các nhà sản xuất.
Franchise thực sự bùng phát kể từ sau năm 1945 ( khi Thế Chiến II kết thúc),
với sự ra đời của hàng loạt hệ thống nhà hàng, khách sạn và các hệ thống kinh
doanh, phân phối theo kiểu bán lẻ, mà sự đồng nhất về cơ sở hạ tầng, thơng

hiệu, sự phục vụ là đặc trng cơ bản để nhận dạng những hệ thống kinh doanh
theo phơng thức này.Vào thập niên 60-70, nhợng quyền bùng nổ và phát triển
mạnh ở Mỹ, Anh và một số nớc khác.
1.2 Quan niệm về nh ợng quyền th ơng mại
Diễn giả quốc tế về franchise- Albert Kong đã định nghĩa nửa đùa nửa thật
về thuật ngữ franchise trong phần trình bày của ông tại hội chợ triển lãm
quốc tế về franchise đầu tiên tại Việt Nam rằng franchise là nhân bản vô tính.
Tức là từ một cửa hàng hay một mô hình kinh doanh thành công nào đó, chủ th-
ơng hiệu có thể nhân rộng ra thành nhiều cửa hàng giống nhau nh đúc thông
qua franchise. Đúng ra điều này chỉ đúng một phần vì các cửa hàng mua
franchise rất khó có thể giống hệt nhau nh đối với trờng hợp nhân bản vô
tính.Vì mỗi địa phơng có phong tục tập quán khác nhau nên chủ thơng hiệu
phải tơng đối linh động mà vẫn giữ đợc tính đồng bộ của hệ thống franchise.
Tuy nhiên câu nói nửa đùa nửa thật của diễn giả Albert Kong cũng phản ánh
phần nào đặc điểm nổi bật của các hệ thống franchise đó là sự đồng bộ
Luật nhợng quyền thơng mại mới ra đời của Việt Nam có định nghĩa nh-
ợng quyền thơng mại là một hoạt động thơng mại, theo đó bên nhợng quyền
cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa
cung ứng dịch vụ theo hai điều kiện chính :
-Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ đợc tiến hành theo cách thức tổ
chức kinh doanh do bên nhợng quyền quy định và đợc gắn với nhãn hiệu hàng
hóa tên thơng hiệu, bí quyết kinh doanh, biểu tợng kinh doanh quảng cáo của
bên nhợng quyền
- Bên nhợng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền
trong việc điều hành công việc kinh doanh
Định nghĩa trên tuy đã khá dài và chi tiết nhng nhiều chuyên gia vẫn cha
hoàn toàn hài lòng và đa ra nhiều định nghĩa khác mà nội dung có thêm một số
ý mới nh theo hội đồng Thơng mại Liên bang Hoa Kỳ có đa ra một định nghĩa
riêng : Franchise là một hợp đồng hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai ngời
trong đó: Ngời mua franchise đợc cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm , dịch

vụ theo một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của chủ thơng hiệu. Hoạt động kinh
doanh của ngời mua franchise phải triệt để tuân theo kế hoạch hay hệ thống tiếp
thị này gắn liền với nhãn hiệu, thơng hiệu biểu tợng, khẩu hiệu, tiêu chí, quảng
cáo và những biểu tợng thơng mại khác của chủ thơng hiệu. Ngời mua franchise
phải trả một khoản phí trực tiếp hay gián tiếp gọi là phí franchise
Tuy nhiên để tìm ra một định nghĩa chính xác và đầy đủ nhất cho định
nghĩa về franchise thì có lẽ tất cả những nhận định trên vẫn còn thiếu sót. Theo
tôi Hiệp hội nhợng quyền kinh doanh Quốc tế (The International Franchise
Association) đã đa ra khái niệm đầy đủ nhất về franchise :
Nhợng quyền thơng mại là mối quan hệ theo hợp đồng, giữa bên giao và
bên nhận quyền, theo đó bên giao đề xuất hoặc phải duy trì sự quan tâm liên tục
tới doanh nghiệp của bên nhận trên các khía cạnh nh: bí quyết kinh doanh
(know-how), đào tạo nhân viên; Bên nhận hoạt động dới nhãn hiệu hàng hóa,
phơng thức, phơng pháp kinh doanh do Bên giao sở hữu hoặc kiểm soát; và Bên
nhận đang, hoặc sẽ tiến hành đầu t đáng kể vốn vào doanh nghiệp bằng các
nguồn lực của mình.
1.3 Đặc điểm của nh ợng quyền th ơng mại
Nhợng quyền thơng mại cũng có một số điểm tơng đồng với các quan hệ
nh li xăng, đại lý bán hàng Tuy vậy, vẫn có thể phân biệt đợc quan hệ nhợng
quyền thơng mại với các quan hệ tơng tự thông qua những đặc điểm cơ bản sau:
- Vấn đề cốt lõi của một quan hệ nhợng quyền thơng mại là việc bên nhợng
quyền cho phép bên nhận quyền đợc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình theo một phơng thức đã đợc bên nhợng quyền xây dựng và
phát triển thành công.
- Sự tác động và ảnh hởng qua lại giữa bên nhợng quyền và bên nhận quyền
trong toàn bộ quá trình nhợng quyền cũng là một đặc điểm nổi bật của loại hình
quan hệ nhợng quyền thơng mại.
Để làm rõ hơn vấn đề này ta đi so sánh một vài điểm với Li xăng để biết
thêm chi tiết. Trớc tiên ta cần hiểu về li xăng để dễ dàng phân tích hơn.
+ Hợp đồng li - xăng : là việc chủ sở hữu một sáng chế đã đợc cấp bằng

độc quyền cho phép một cá nhân hay một pháp nhân khác thực hiện trong nớc
và trong thời hạn của quyền sáng chế, một hoặc nhiều hành vi thuộc phạm vi
các độc quyền với sáng chế đã đợc cấp bằng độc quyền tại nớc đó, khi có việc
cho phép đó, một li - xăng đợc coi là đã đợc cấp.
+ Điểm giống nhau giữa nhợng quyền và li xăng : Mặc dù bên nhận
quyền và bên nhợng quyền đều là các đơn vị kinh doanh độc lập với nhau nhng
phí li xăng hay phí nhợng quyền mà bên có quyền đã chuyển giao thờng phụ
thuộc vào nỗ lực cho hoạt động kinh doanh của tất cả các bên. Nếu nh hoạt
động kinh doanh của bên nhận quyền hoặc bên nhận li xăng càng có lãi thì phí
li xăng hoặc phí nhợng quyền xác định theo tỷ lệ % nhất định của doanh thu sẽ
càng cao.
+ Điểm khác nhau giữa li xăng và nhợng quyền thơng mại: đó là việc bên
nhợng quyền tiếp tục phát triển hệ thống bí quyết, phơng thức kinh doanh và
liên tục chuyển giao các bí quyết, phơng thức này cho bên nhận quyền đóng vai
trò là một nhân tố hết sức quan trọng đối với sự thành công trong hoạt động
kinh doanh của bên nhận quyền. Vấn đề phát triển hệ thống bí quyết này bao
gồm nhiều khía cạnh từ việc đào tạo cho nhân viên của bên nhận quyền đến
việc củng cố, phát triển các bí quyết, giám sát hoạt động của bên nhận quyền và
hỗ trợ bên nhận quyền trong suốt thời hạn có hiệu lực của hợp đồng nhợng
quyền thơng mại.
Một cấp độ gần hơn với nhợng quyền thơng mại đó là hoạt động đại lý.
Hiện nay ở Việt Nam vẫn có nhiều ngời nhầm lẫn giữa đại lý và nhợng quyền.
Để làm rõ vấn đề cần tìm sự khác biệt giữa nhợng quyền thơng mại và đại lý để
tìm ra thêm những đặc điểm nổi bật để nhận biết với các loại hình kinh doanh
khác. Trớc tiên ta đi tìm những đặc trng cơ bản để so sánh giữa hai hình thức :
- Hoạt động Nhợng quyền thơng mại có 3 đặc trng cơ bản:
+ Bên Nhận quyền phải tổ chức hoạt động kinh doanh mua bán hàng hóa, cung
ứng sản phẩm theo yêu cầu, quy định của Bên Nhợng quyền, gắn với nhãn hiệu
hàng hóa, tên thơng mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tợng
kinh doanh, quảng cáo của Bên Nhợng quyền.

+ Bên Nhận quyền chịu sự kiểm tra, giám sát và đợc nhận sự hỗ trợ từ Bên Nh-
ợng quyền đối với việc điều hành họat động kinh doanh theo phơng thức nhợng
quyền.
+ Bên Nhận quyền phải trả phí nhợng quyền (theo quy định tại Hợp đồng Nh-
ợng quyền thơng mại) cho Bên Nhợng quyền.
- Hoạt động làm đại lý có 3 đặc trng cơ bản:
+ Bên Đại lý là đơn vị: nhận hàng hóa của Bên Giao đại lý để bán, nhận ủy
quyền của Bên Giao đại lý để cung ứng dịch vụ thuộc quyền kinh doanh của
Bên Giao đại lý, hoặc nhận tiền của Bên Giao đại lý để mua hàng cho Bên Giao
đại lý.
+ Bên Giao đại lý là chủ sở hữu đối với hàng hóa hoặc tiền giao cho Bên Đại lý.
+ Trừ trờng hợp có thỏa thuận khác, Bên Đại lý đợc nhận thù lao làm đại lý do
Bên Giao đại lý chi trả thông qua một trong các hình thức sau: hởng hoa hồng,
hởng chênh lệch giá, hoặc một khỏan tiền cụ thể đợc quy định trong hợp đồng
làm đại lý.
Sau khi nhận định rõ về các đặc trng cơ bản của nhợng quyền thơng mại và
đại lý, từ đây có thể rút ra điểm khác biệt để phân biệt hai hình thức:
-Điểm khác biệt giữa hoạt động nhợng quyền và hoạt động đại lý
+ Họat động đại lý thiên về việc cung ứng hàng hóa, dịch vụ trực tiếp từ Bên
Giao đại lý, còn họat động nhợng quyền thơng mại thiên về việc tổ chức điều
hành kinh doanh gắn liền với các yếu tố mang tính thơng hiệu của Bên Nhợng
quyền (không nhất thiết phải phân phối trực tiếp hàng hóa, dịch vụ từ Bên Nh-
ợng quyền, có thể thực hiện theo chỉ định của Bên Nhợng quyền).
+Về tài chính và chịu trách nhiệm pháp lý thì tách bạch rõ giữa Bên Nhận
quyền với Bên Nhợng quyền. Đối với họat động đại lý, thì Bên Giao đại lý vẫn
có trách nhiệm liên đới đối với họat động kinh doanh của Bên Đại lý liên quan
đến hàng hóa mà mình đã giao, hoặc đối với hành vi ủy quyền cung ứng dịch
vụ.
+Bên Nhận quyền phải trả phí nhợng quyền cho Bên Nhợng quyền.Ngợc lại,
Bên làm Đại lý đợc hởng thù lao từ Bên Giao đại lý.

1.4 Quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia nh ợng quyền th ơng
mại
1.4.1.Đối với ngời nhận quyền
Trớc hết, ngời nhận quyền phải chịu ràng buộc bởi những điều khoản
của hợp đồng franchise. Hợp đồng này thờng quy định, ngời nhận quyền chỉ đ-
ợc phép kinh doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách
thức kinh doanh của ngời nhợng quyền chuyển giao.
Chi tiết hơn, ngời nhận quyền sẽ đợc thừa hởng những quyền chủ yếu sau:
-Quyền phân phối: Ngời nhận quyền ký hợp đồng nhợng quyền là để mua
quyền phân phối sản phẩm trong một phạm vi lãnh thổ nhất định. Ngời nhận
quyền không đợc phép tái chuyển nhợng quyền này cho một bên khác nếu
không đợc sự đồng ý của nhà nhợng quyền cũng nh không đợc tách ra khỏi hệ
thống để thực hiện các ý tởng kinh doanh của mình trên nền tảng đã thực hiện.
-Sản phẩm và khách hàng: Khi tham gia vào hệ thống nhợng quyền, thông
thờng nhà nhợng quyền sẽ trở thành nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho hoạt
động kinh doanh và ngời nhận quyền mặc nhiên có đợc những khách hàng
truyền thống của hệ thống. Ví dụ, Công ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp
cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ thống với giá u đãi, các khách hàng trung
thành với hơng vị cà phê Trung Nguyên có thể thởng thức ở hơn 1000 cửa hàng
nhợng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nớc.
-Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, hoạt động tiếp thị: Uy tín của một mắt xích trong
hệ thống nhợng quyền sẽ quyết định uy tín của cả một hệ thống, đặc biệt là đối
với những hệ thống nhợng quyền mới phát triển. Do vậy, một trong những vấn
đề đợc các nhà nhợng quyền rất quan tâm là hoạt động đào tạo, chuyển giao
kinh nghiệm quản lý, điều hành. Điều này giúp tạo nền tảng vững chắc cho nhà
nhận quyền tiến hành hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận và giữ đợc uy tín của
thơng hiệu sản phẩm.
- Đợc cấp phép: Ngời nhận quyền đợc phép phân phối hàng hóa, dịch vụ
mang thơng hiệu, nhãn hiệu, hình thức quảng cáo hay các biểu tợng mang tính
thơng mại khác, đồng thời có quyền tiếp cận các số liệu về hoạt động kinh

doanh của hệ thống nhợng quyền, các bí quyết công nghệ tiếp thị các sản phẩm
và dịch vụ tới khách hàng để đạt hiệu quả cao nhất
1.4.2. Đối với ngời trao quyền
Ngời cấp phép nhận quyền sẽ giữ quyền kiểm soát hoạt động kinh doanh
của ngời nhận quyền, thu phí nhận quyền (franchise fee)và khoản hoa hồng
(loyalty fee) định kỳ tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Hai khoản phí này đ-
ợc coi là chi phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử
dụng hệ thống và thơng hiệu của nhà nhợng
Để bảo vệ hệ thống, các nhà nhợng quyền thờng áp dụng các biện pháp
kiểm soát nghiêm ngặt để đảm bảo sự đáp ứng tiêu chuẩn ở các phần tử trong
toàn bộ hệ thống.
1.5 Ưu điểm và nh ợc điểm của nh ợng quyền th ơng mại
1.5.1 Ưu điểm của nhợng quyền thơng mại
Ưu điểm lớn nhất của hình thức nhợng quyền thơng mại là khả năng tập hợp
các nhà bán lẻ độc lập lại với nhau và họ cùng sử dụng một thơng hiệu và quan
điểm kinh doanh duy nhất. Việc tập hợp này đem lại nhiều cái lợi: sự nhận biết
về thơng hiệu từ ngời tiêu dùng, sự nhất quán trong việc đáp ứng yêu cầu của
khách hàng, sức mạnh của việc quảng cáo tập trung và hiệu quả từ việc mua
hàng của một nhóm đông ngời tiêu dùng. Khi tham gia nhợng quyền thơng mại
thì hai bên nhà trao quyền và bên nhận quyền đều có rất nhiều lợi ích nh :
1.5.1.1.Đối với nhà nhận quyền
Thứ nhất, giảm thiểu rủi ro: Việc mở cửa hàng, cơ sở kinh doanh mới có rất
nhiều rủi ro và tỷ lệ thất bại cao. Lý do chính của tỷ lệ thất bại cao là do ngời
quản lý là những ngời mới bớc vào nghề, không có kinh nghiệm và phải mất
nhiều thời gian cho việc học hỏi các đặc trng riêng của từng loại hình kinh
doanh. Khi tham gia vào hệ thống nhợng quyền, bên nhận quyền sẽ đợc huấn
luyện, đào tạo và truyền đạt các kinh nghiệm quản lý, bí quyết thành công của
các loại hình kinh doanh đặc thù.
Thứ hai, đợc sử dụng thơng hiệu của bên nhợng quyền. Ngày nay, trên thị tr-
ờng có hàng ngàn sản phẩm và dịch vụ có cùng giá trị sử dụng nhng đợc cung

cấp bởi các nhà sản xuất khác nhau. Do đó, việc cố gắng tạo dựng một thơng
hiệu nổi tiếng, đợc khách hàng tin cậy và nhớ đến là vấn đề sống còn của mỗi
doanh nghiệp.
Thứ ba, tận dụng các nguồn lực. Bên nhận quyền chỉ tập trung vào việc điều
hành hoạt động kinh doanh, phần còn lại nh xây dựng chiến lợc tiếp thị, qui
trình vận hành, chiến lợc kinh doanh sẽ do bên nhợng quyền đảm trách và
chuyển giao.
Thứ t, đợc mua nguyên liệu, sản phẩm với giá u đãi: bên nhợng quyền luôn có
những u đãi đặc biệt về cung cấp sản phẩm, nguyên liệu cho bên bên nhận
quyền. Do đó, bên nhận quyền đợc mua sản phẩm hoặc nguyên liệu với khối l-
ợng lớn theo một tỷ lệ khấu hao đầy hấp dẫn. Giá của các sản phẩm, nguyên
liệu đầu vào thấp sẽ là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn. Nếu trên thị tr-
ờng có những biến động lớn nh việc khan hiếm nguồn hàng thì bên nhợng
quyền sẽ u tiên phân phối cho bên nhận quyền trớc. Điều này giúp cho bên
nhận quyền ổn định đầu vào, tránh đợc những tổn thất từ biến động thị trờng
1.5.1.2.Đối với nhà nhợng quyền
-Vốn luôn là một mối lo ngại lớn nhất khi muốn mở rộng hoạt động kinh
doanh. Nhng trong hệ thống nhợng quyền, ngời bỏ vốn ra để mở rộng hoạt
động kinh doanh lại chính là bên nhận quyền.
Điều này giúp cho bên nhợng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh
bằng chính đồng vốn của ngời khác và giảm chi phí cho việc thâm nhập thị tr-
ờng. Đồng thời việc phải bỏ vốn kinh doanh là động lực thúc đẩy bên nhận
quyền phải cố gắng hoạt động có hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho
bên nhợng quyền.
-Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng: Hình thức nhợng
quyền sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh, xây dựng sự hiện
diện ở khắp mọi nơi một cách nhanh chóng với hàng trăm cửa hàng trong và
ngoài nớc mà không một hình thức kinh doanh nào có thể làm đợc.
-Thúc đẩy việc quảng bá thơng hiệu: Khi sử dụng hình thức nhợng quyền, bên
nhợng quyền sẽ tạo đợc những lợi thế trong việc quảng cáo, quảng bá thơng

hiệu của mình. Mở rộng kinh doanh và sự xuất hiện ở khắp nơi của chuỗi cửa
hàng sẽ đa hình ảnh về sản phẩm đi sâu vào tâm trí khách hàng một cách dễ
dàng hơn.
Hoạt động quảng cáo càng hiệu quả, hình ảnh về sản phẩm, thơng hiệu càng
đợc nâng cao, giá trị vô hình của công ty càng lớn sẽ mang lại nhiều thuận lợi
cho bên nhận quyền khi sử dụng nhãn hiệu, thơng hiệu của bên nhợng quyền.
Và nh thế cả bên nhợng quền và bên nhận quyền ngày càng thu đợc nhiều lợi
nhuận từ việc áp dụng hình thức kinh doanh nhợng quyền.
-Tối đa hoá thu nhập: Khi nhợng quyền, bên nhận quyền phải trả tiền bản
quyền thuê thơng hiệu và tiền phí để đợc kinh doanh với tên và hệ thống của
bên nhợng quyền. Đồng thời bên nhận quyền phải mua sản phẩm, nguyên liệu
của bên nhợng quyền nhờ đó mà bên nhợng quyền có thể tối đa hoá thu nhập
của mình.
-Tận dụng nguồn nhân lực: Bên nhận quyền sẽ là ngời bỏ vốn ra kinh doanh và
đây là động lực để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Vì khi ngời nhận quyền là chủ
nên họ có trách nhiệm hơn. Nhờ vậy, bên nhợng quyền tận dụng đợc nguồn
nhân lực từ phía nhận quyền.
1.5.2. Nhợc điểm của nhợng quyền thơng mại
Tuy nhiên, hình thức nhợng quyền thơng mại không phải thích hợp cho tất cả
mọi ngời. Những loại hình doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn độc lập có thể
khó chịu khi phải thực hiện theo những yêu cầu và đặc điểm hoạt động nghiêm
ngặt của hình thức kinh doanh nhợng quyền. Và cũng cần biết là có một vài ph-
ơng thức nhợng quyền kém hiệu quả sẽ không huấn luyện các doanh nghiệp xử
lý tốt các tình huống khó khăn trong kinh doanh, sẽ không hỗ trợ doanh nghiệp
tốt khi có vấn đề phát sinh, và sẽ không sử dụng hiệu quả chi phí dành cho
quảng cáo cho thơng hiệu của doanh nghiệp.
Mặt trái của nhợng quyền thơng mại:
- Mất quyền kiểm soát:
+ Nhà nhợng quyền sẽ mất quyền kiểm soát tuyệt đối đối với bí mật kinh
doanh và nhãn hiệu hàng hoá/dịch vụ.

+ Bên nhận nhợng quyền sẽ phải chịu sự kiểm soát từ ngời nhợng quyền.
Khác với việc tự tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách độc lập thì việc
nhận nhợng quyền sẽ có nhiều hạn chế đặt ra đối với ngời nhận nhợng quyền;
+ Hai khoản thu phí nhận quyền và khoản hoa hồng định kỳ đợc coi là chi
phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống
và thơng hiệu của nhà nhợng quyền. Ngời nhận quyền vì thế không có đợc sự tự
lập cần thiết về cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh. Nếu phụ thuộc hoàn
toàn vào hệ thống, ngời nhận quyền có thể cũng chịu ảnh hởng của những rủi ro
của hệ thống.
- Một hợp đồng bị ràng buộc:
Ngời nhận quyền phải chịu ràng buộc bởi những điều khoản của hợp đồng
franchise. Hợp đồng này thờng quy định, ngời nhận quyền chỉ đợc phép kinh
doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh
doanh của ngời nhợng quyền chuyển giao. Điều đó sẽ hạn chế tính năng động
và sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của ngời nhận quyền. Mặc dù ngời
nhận quyền có thể thừa hởng đợc uy tín của thơng hiệu, mặc nhiên có đợc lợng
khách hàng truyền thống của ngời nhợng quyền và không cần đầu t nhiều trí tuệ
để xây dựng mô hình kinh doanh cá nhân nh kinh doanh độc lập nhng những
điều khoản trong hợp đồng nhợng quyền làm giảm tính linh hoạt trong hoạt
động kinh doanh
- Các vấn đề của bên nhận nhợng quyền.
Nếu doanh nghiệp đang cân nhắc việc nhận nhợng quyền thơng mại, cần cân
nhắc những rủi ro khi tham gia vào hệ thống nhợng quyền. . Rủi ro đối với bên
nhận nhợng quyền xuất phát từ sự bất cân xứng về thông tin giữa bên nhợng
quyền (chiếm u thế về tài sản, vốn, thị trờng) và bên nhận nhợng quyền. Vị thế
cuả bên nhận nhợng quyền thấp hơn so với bên nhợng quyền ngay từ khi thỏa
thuận thiết lập hợp đồng thơng mại đến khi chính thức tham gia vào hệ thống
nhợng quyền thơng mại. Bên nhợng quyền có thể tự tìm kiếm các đối tác hoặc
các đối tác tự tìm đến đề nghị nhợng quyền. Do vậy, họ luôn ở thế chủ động,
chiếm u thế so với bên nhận nhợng quyền. Bên cạnh đó ngời nhận nhợng quyền

có thể bị hạn chế về việc bán hoặc chuyển nhợng hoạt động thơng mại đã nhận
nhợng quyền hoặc phải đợc sự chấp thuận của bên nhợng quyền. Hiện nay khi
Việt Nam ra nhập WTO, các nhà đầu t nớc ngoài sẽ hớng tới thị trờng Việt
Nam thông qua hình thức nhợng quyền thơng mại và các doanh nghiệp Việt
Nam cũng có thể sẽ lựa chọn việc phát triển hoạt động kinh doanh theo hình
thức này do những tiềm năng phát triển mà loại hình này mang lại. Việc đánh
giá lợi ích và mức độ rủi ro của cả hai bên trong nhợng quyền sẽ quyết định sự
thành công của một thơng vụ nhợng quyền quyền thơng mại
1.4 Một số mô hình nh ợng quyền th ơng mại thành công trên thế giới
1.4.1 Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh McDonald s
McDonalds là một tập đoàn chuỗi nhà hàng lớn nhất trên thế giới của nớc
Mỹ đợc bắt đầu nhân rộng mô hình từ năm 1955. Tính đến thời điểm cuối năm
2004 thì McDonalds có tổng cộng 30.220 nhà hàng nhà hàng tại 120 quốc gia
trên thế giới.Tuy nhiên, McDonalds nổi tiếng không phải do đây là chuỗi nhà
hàng áp dụng hình thức Franchise đầu tiên hay lớn nhất thế giới, mà nó nổi
tiếng vì phát minh ra một phơng thức Franchise đặc thù và hiệu quả nhất.
Hàng dài ngời xết hàng phía trớc nhà hàng của hai anh em Dick anh
McDonald và Mac McDonal chỉ để mua chiếc bánh hamberger kẹp thịt với giá
15cent (rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh rất nhiều). Điều thú vị ở phơng thức bán
hàng đó là thức ăn đợc bán thông qua các ô cửa sổ, nhân viên làm việc tất bật
và khoa học; và thực đơn thật đơn giản chỉ có mấy món. Mô hình kinh doanh
này có chi phí điều hành thấp và có thể nhân rộng dễ dàng. Chủ cửa hàng đã
nghĩ tới chuyện nhân rộng mô hình kinh doanh của họ từ trớc nhng khi triển
khai đã không mấy thành công vì không kiểm soát đợc tính đồng bộ của các
cửa hàng mua Franchise. Nhiều cửa hàng mua Franchise tự ý thay đổi màu sắc,
thực đơn, và thậm chí cả biểu tợng của công ty. Hai anh em Dick anh
McDonald và Mac McDonal kí hợp đồng ủy quyền cho Ray Kroc nh một đại lí
franchise độc quyền dới tên công ty McDonalds System mà sau đó đổi thành
McDonalds Corporation lừng danh thế giới. McDonalds còn độc quyền cung
cấp cho cả hệ thống franchise một số mặt hàng chiến lợc nh máy xay sinh tố đa

năng (multimixer), khoai tây chiên, pho mát và bánh táo chiên. Tuy nhiên
nguồn lợi nhuận lớn nhất của McDonalds lại là do kinh doanh bất động sản
mang lại.
Trong lĩnh vực điều hành, dới sự lãnh đạo của Ray Kroc, các tiêu chuẩn
mang tính đồng bộ của cả hệ thống franchise đợc áp đặt và giám sát vô cùng
nghiêm ngặt. McDonalds đã gặt hái đợc nhiều thành công to lớn. Cứ trung
bình 3 giờ đông hồ thì có một nhà hàng McDonalds mọc lên ở đâu đó trong
120 quốc gia mà McDonalds có chi nhánh. McDonalds chỉ điều hành khoảng
15% các nhà hàng trong tổng sống hơn 30.000 nhà hàng của toàn bộ hệ thống,
phần còn lại 85% đợc điều hành bởi 4.500 đối tác mua franchise. McDonalds
đợc xếp hạng nhất về tổng số doanh thuvà tổng số lợng cửa hàng đang hoạt
động. Ban đầu, McDonalds đào tạo nhân viên thông qua hình thức thực tập tại
cửa hàng, nhng sau đó trung tâm huấn luyện chuyên nghiệp đầu tiên của
McDonalds có sức chứa 15 học viên đã đợc khai trơng vào tháng 2/1961 để
phục vụ tốt hơn cho công tác đào tạo. Đây là trung tâm huấn luyện bài bản đầu
tiên đợc áp dụng cho chuỗi nhà hàng đầu tiên trên thế giới, và sau này phát
triển thành trờng Đại Học McDonalds nổi tiếng với sức chứa khoảng 1.000 học
viên. Trờng Đại học đã trở thành một công cụ rất hữu ích giúp cho việc quảng
bá thơng hiệu của McDonalds. McDonalds đã trở thành một hình ảnh đáng
học hỏi nhất của các tập đoàn thức ăn nhanh khác trên thế giới.
1.4.2 Trung tâm điện máy trả góp Maho
Ngày 18.6.2006, tại thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm bán lẻ hàng điện máy,
điện lạnh Maho (108 Lê Thị Hồng Gấm, Q.1) chính thức khai trơng với dịch vụ
bán hàng trả chậm không cần thế chấp. Đây là hình thức kinh doanh bán trả góp
tiện ích kiểu mới, lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, do 3 đơn vị hợp tác: công
ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Minh Việt là chủ sở hữu mô hình bán lẻ Maho,
công ty cổ phần nhiếp ảnh thành phố trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng và
ngân hàng á Châu hỗ trợ trả chậm bằng hình thức vay tín chấp. Maho là thơng
hiệu chuyên doanh hàng điện tử bằng hình thức trả chậm đã phát triển ở một số
nớc châu á nh Malaysia, Indonesia Công ty TNHH quốc tế Minh Việt (nhà

phân phối và sản xuất các sản phẩm Fujifilm, Pigeon, Kaila ) đã nghiên cứu
phơng thức kinh doanh này và có một số điều chỉnh cho hợp với thực tế Việt
Nam. Hàng hoá của các cửa hàng Maho do các công ty Panasonic, Sanyo,
Samsung, Sony cung cấp. Ngời mua hàng không cần trả trớc khoản nào, chỉ
chọn hàng và trả tiền hàng tháng cho đến khi hết giá trị món hàng. Khách đến
mua hàng theo mô hình trả góp tiện ích này cần có: chứng minh nhân dân, hộ
khẩu thờng trú, bảng chứng nhận lơng hoặc thu nhập từ 1,5 triệu đồng/tháng trở
lên Ngoài ra, các cơ quan chủ quản cũng có thể bảo lãnh cho cá nhân hoặc
nhóm ngời lao động mua hàng tại đây. So với mức giá mua hàng trả ngay, mức
giá mua hàng trả chậm cao hơn 13 - 15% với thời gian trả chậm trong khoảng
12 - 18 tháng (tính bình quân giá món hàng cộng thêm lãi suất ngân hàng
khoảng 1,1%/tháng). Khách hàng có thể mua cùng lúc nhiều món hàng trong
khoản tiền từ 5 triệu đến tối đa 100 triệu đồng. Đối tợng mà trung tâm này
nhắm đến là công nhân, ngời lao động tại các công ty, doanh nghiệp. Mô hình
kinh doanh nhợng quyền kiểu mới này sẽ đợc phát triển trên cả nớc với hơn 40
điểm bán, theo ông Andreas, tổng giám đốc công ty Minh Việt. Những nhà
kinh doanh có kinh nghiệm phân phối bán lẻ có thể hợp tác với Minh Việt mở
các cửa hàng Maho với số vốn khoảng 500 triệu đồng và địa điểm trng bày từ
40m2 trở lên. Minh Việt cung cấp trọn gói các dịch vụ bán lẻ trả chậm với phí
nhợng quyền 5.000USD/3 năm và phí quản lý 3%/tháng/doanh thu trớc thuế.
Phần II -Thực trạng mô hình nhợng quyền
thơng mại ở Việt Nam hiện nay
2.1. Quá trình hình thành và phát triển mô hình Franchise ở Việt Nam
Giữa thập niên 90, ở Việt Nam đã có một vài doanh nghiệp kinh doanh thiết
bị lọc nớc do Việt kiều về đầu t đã đa ra hình thức nhợng quyền thơng mại nhng
thị trờng lúc bấy giờ cha thực sự sôi động và bản thân thơng hiệu của các doanh
nghiệp đó cũng cha nổi tiếng nên đã không thành công. Nhiều năm trở lại đây,
hình thức nhợng quyền thơng mại mới trở lại với các thơng hiệu tên tuổi nh
Kinh Đô, Trung Nguyên, Lotteria, Phở 24 Tập đoàn Kinh Đô đã trở thành
một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn trong cả nớc với tổng giá

trị vốn hóa thị trờng khoảng 400 triệu USD với mạng lới 150 nhà phân phối và
trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp trên cả nớc.Trong đó, có nhiều cửa hàng
Kinh Đô đã áp dụng phơng thức nhợng quyền thơng mại. Còn đối với Công ty
cà phê Trung Nguyên, đây là thơng hiệu cà phê số 1 và cũng là doanh nghiệp
Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình kinh doanh nhợng quyền thơng mại. Hiện
Trung Nguyên đã có 1.000 quán cà phê ở Việt Nam, Singapore, Nhật Bản, Thái
Lan, Trung Quốc và đang tiếp tục phát triển tại Mỹ, Đức, Australia thông qua
phơng thức nhợng quyền thơng mại.
Những tín hiệu mới từ Trung Nguyên, Kinh Đô nh vừa nêu trên là dấu hiệu
cho thấy không ít doanh nghiệp Việt Nam đã sớm khẳng định đợc vị thế của
mình trên thơng trờng và cũng đã biết cách nhợng quyền thơng mại thành công
trong nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế. Dù vậy, Việt Nam chỉ mới đang
trong giai đoạn khởi động nên tiềm năng phát triển trong lĩnh vực này còn rất
lớn và chắc chắn sẽ tăng trởng mạnh trong vài năm tới. Trớc xu thế phát triển và
nhu cầu tiếp cận phơng thức kinh doanh mới, thì nhợng quyền thơng mại là cơ
hội tốt cho các doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam muốn tìm hiểu các cơ hội
đầu t, cơ hội hợp tác trong lĩnh vực kinh doanh mới mẻ và hấp dẫn này. Đây là
công thức thành công lý tởng cho các doanh nghiệp trong nớc vì sản phẩm chất
lợng, thơng hiệu nổi tiếng, đầu t ít tốn kém nên tỷ lệ thành công lên tới 95%.
Đáng chú ý, các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ, bản lẻ đang có xu hớng phát
triển nhanh, mở ra nhiều triển vọng và cơ hội kinh doanh nhợng quyền thơng
mại mới cho các doanh nghiệp có thơng hiệu mạnh.
2.2 Những cơ hội đối với doanh nghiệp Việt Nam
Việt Nam trong những năm gần đây có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát
triển mạnh mẽ mô hình franchise và đó chính là cơ hội rất lớn cho các doanh
nghiệp Việt Nam áp dụng thành công mô hình này.Những thuận lợi đó có thể
kể đến nh :
- Thứ nhất nhợng quyền thơng mại là xu thế toàn cầu.Nó là một phát triển tất
yếu và là yêu cầu kinh tế thị trờng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã tận dụng
hình thức nhợng quyền thơng mại làm đòn bẩy để phát triển thị trờng, nâng cao

giá trị cho thơng hiệu của mình và đã đạt đợc một số thành công nhất định. Sự
kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thơng mại thế giới (WTO) vừa là cơ hội vừa
là thách thức với doanh nghiệp trong nớc. Nhợng quyền thơng mại là cách thức
tốt nhất giúp doanh nghiệp Việt Nam mở rộng quảng bá và nâng cao uy tín th-
ơng hiệu, gia tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí. Khi tiến hành mở cửa hội nhập
kinh tế quốc tế. Thị trờng nhợng quyền lúc này sẽ trở nên sôi động hơn, chuyên
nghiệp hơn với sự nở rộ của khu vực kinh tế dịch vụ. Đây là cơ hội cho các cá
nhân, tổ chức có thể trở thành đối tác nhợng quyền của những thơng hiệu lớn,
tiếng tăm. Điều này đồng nghĩa với một cơ hội thành công cao hơn, một tiềm
năng phát triền xa hơn
- Các mặt hàng truyền thống của Việt Nam là những sản phẩm tiềm năng có
thể áp dụng mô hình Franchise.Bởi tên tuổi của những sản phẩm này đã khá nổi
tiếng ở thị trờng trong nớc cũng nh trên thị trờng quốc tế.Có rất nhiều những
sản phẩm truyền thống nh gốm sứ Bát Tràng, lụa tơ tằm, hàng nông sản nổi
tiếng nh vải thiều Hng Yên, bởi Năm roi,cà phê Buôn Ma Thuật đã rất nổi
tiếng. Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đang khai thác các tiềm năng từ
các sản phẩm truyền thống nh Trung Nguyên đã xây dựng lên thơng hiệu cà
phê Buôn Ma Thuột và Phở 24 phát triển món phở truyền thống của Việt Nam.
Tại Thành phố Hồ Chí Minh, hủ tiếu Nam Vang TyLum đang đợc chủ thơng
hiệu nhợng bán thơng hiệu nhằm quảng bá món hủ tiếu nổi tiếng nam bộ.
Tháng 7/2002 công ty lụa tơ tằm á Châu - AQ Silk đã bán quyền sử dụng thơng
hiệu AQ Silk cho một Việt kiều Mỹ và sẽ là nhà phân phối sản phẩm thủ công
mỹ nghệ và tơ lụa của AQ Silk tại bang Michigan. Còn rất nhiều những thơng
hiệu truyền thống nổi tiếng cần đợc phát triển và gìn giữ, nhợng quyền thơng
mại là cách tốt để phát triển và bảo vệ thơng hiệu truyền thống của Việt Nam.
- Dân số Việt Nam hơn 80 triệu dân với tỷ lệ dân số trẻ dới 30 tuổi chiếm hơn
50% và lực lợng này có mức chi tiêu ngày càng cao. Trong một nghiên cứu mới
đây của hàng Việt Nam có chất lợng cao năm 2006 thì những ngời trong độ tuổi
tạo ra thu nhập (22-55 tuổi) là những ngời chi tiêu nhiều nhất, chiếm 70,29%.
Do thu nhập và mức sống tăng lên nên càng ngày ngời tiêu dùng càng chú trọng

đến chất lợng sản phẩm, dịch vụ và thơng hiệu cũng tạo nên nhu cầu mua hàng
hơn là yếu tố giá cả. Khuynh hớng tiêu dùng cũng đã có sự chuyển dịch từ hình
thức truyền thống sang các phơng thức bán hàng hiện đại (Việt Nam đợc AT
Kearney xếp hàng thứ 3 về tiềm năng của thị trờng bán lẻ) góp phần cho hoạt
động kinh doanh nhợng quyền phát triển.
- Việt Nam có đặc trng là các cửa hàng bán lẻ không bắt buộc phải tập trung
vào các khu thơng mại chuyên kinh doanh buôn bán mà có thể xuất hiện ở bất
cứ đâu. Điều này khiến franchise giúp thơng hiệu đến bất kì ngõ ngách nào.
Các trung tâm mua sắm, đô thị, khu thơng mại dịch vụ còn phân bố rải rác,
thích hợp để các thơng hiệu mạnh phát triển chuỗi - hệ thống bán hàng.
- Ngoài ra các yếu tố vĩ mô nh: nền kinh tế tăng trởng liên tục trong nhiều năm
và hiện nay đang trong một giai đoạn cao với tốc độ tăng trởng GDP bình quân
trên 8%, (giai đoạn này của Việt Nam đợc ví với Trung Quốc vào năm 2003);
tình hình kinh tế ổn định, nhà nớc khuyến khích đầu t, sức mua của thị trờng đ-
ợc đánh giá là rất cao trên thế giới, nền chính trị ổn định, môi trờng đầu t an
toàn là những điều kiện cực kì thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nhợng
quyền.
- Điều kiện thuận lợi cuối cùng có thể kể đến là Việt Nam đã có những quy
định cụ thể về hoạt động kinh doanh nhợng quyền thơng mại. Đây là những cơ
sở pháp lý cần thiết để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của bên nhợng quyền,
bên nhận quyền và ngời tiêu dùng.
Ngoài những thuận lợi nh đã nêu trên là cơ hội tốt để các doanh nghiệp Việt
Nam áp dụng thành công mô hình .Việc áp dụng mô hình franchise còn mang
đến nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nh :
-95% doanh nghiệp ở Việt Nam ở quy mô nhỏ và vừa, đa số các doanh nghiệp
của Việt Nam còn ít vốn, hệ thống ngân hàng, quỹ hỗ trợ tài chính cho doanh
nghiệp còn khó khăn so với các nớc t bản khác, nhợng quyền thơng mại chính
là một lựa chọn thích họp đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đợc hiệu quả tốt nhất
về sử dụng vốn, phát triển nhanh thị trờng, mở rộng nhanh thị phần
- Franchise còn khá mới mẻ với Việt Nam nên các doanh nghiệp dễ phát triển

và ít cạnh tranh
-Với hình thức kinh doanh nhợng quyền, chủ thơng hiệu có thể tận dụng đợc
nguồn lực của bên nhận để mở rộng và phát triển nhanh chóng mà không cần
quá nhiều vốn đầu t. Bằng cách liên kết nh vậy, cả bên nhợng và bên nhận
quyền kinh doanh đều có lợi và quan trọng hơn nữa là có thể cùng hợp sức cạnh
tranh với các công ty lớn trong cùng lĩnh vực hoạt động. Vì thế, đối với các
doanh nghiệp Việt Nam thì franchise là giải pháp hữu hiệu,là công cụ tập hợp
nguồn lực từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác để nâng cao sức chiến đấu của
mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm bảo vệ thơng hiệu của mình với các
thơng hiệu nổi tiếng nớc ngoài khi mà dự báo cho thấy trong tơng lai không xa
khi Việt Nam đã gia nhập WTO sẽ có cuộc đổ bộ của nhiều nhãn hiệu nớc
ngoài tràn vào Việt Nam .Riêng đối với những doanh nghiệp Việt Nam đang có
tham vọng mở rộng ra thị trờng thế giới nhng cha đủ sức để tấn công trực tiếp
các thị trờng lớn đầy tiềm năng thì nhợng quyền thơng mại sẽ mang lại cho
doanh nghiệp một cơ hội lớn. Nhợng quyền thơng mại sẽ giúp các doanh
nghiệp xâm nhập một cách gián tiếp vào những thị trờng này với chi phí thấp
nhất, đồng thời đây cũng là cách hữu hiệu để bảo vệ nhãn hiệu của doanh
nghiệp tại thị trờng nớc ngoài
-Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam cũng mang những nhân tố phù hợp với
hoạt động kinh doanh nhợng quyền. Họ năng động, sẵn sàng tiếp thu cái mới và
biết tiếp nhận rủi ro luôn phấn đấu tạo dựng sự nghiệp riêng của mình nhng
kinh nghiệm và vốn còn ít nên nếu phát triển với nội dung thơng hiệu và hệ
thống sẵn có thì sẽ dễ dàng thành công hơn.
-Tâm lý kinh doanh thích làm chủ của ngời Việt Nam trong điều kiện vốn và
kinh nghiệm đều có giới hạn thì kinh doanh nhợng quyền là phơng pháp thích
hợp nhất
- Nhợng quyền thơng mại còn giúp các doanh nghiệp chia sẻ rủi ro và gánh
nặng về quản lý muốn bành trớng thơng hiệu ra nhiều thị trờng đặc biệt là thị tr-
ờng nớc ngoài.
- Phát triển franchise không chỉ có lợi cho doanh nghiệp nh thu phí chuyển

quyền, nhân rộng thơng hiệu , mà còn cho cả nền kinh tế vì thông qua đó
nhiều sản phẩm của Việt Nam đợc tiêu thụ trong nớc và ở nớc ngoài nhờ những
hợp đồng ràng buộc sử dụng nguyên phụ liệu Việt Nam.
2.3.Những thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam
Cho đến nay, có rất ít công ty trong nớc mua đợc nhợng quyền trực tiếp từ các
thơng hiệu lớn. KFC hay Pizza Hut đều nhợng quyền lại cho các công ty
Singapore hay Malaysia. Lotteria (Hàn Quốc) do chính công ty mẹ đầu t.
Những hạn chế của doanh nghiệp trong nớc cũng là cản trở cho việc phát triển
vì giới hạn về năng lực tài chính và kinh nghiệm quản lý trong ngành nhợng
quyền thơng mại, mà các công ty trong nớc khó lọt vào mắt xanh của những
thơng hiệu toàn cầu nh McDonalds, Starbucks hay KFC. Với mỗi địa điểm
kinh doanh McDonalds đầu t không dới 1 triệu USD, Pizza Hut khoảng nửa
triệu USD, Lotteria khoảng 300.000-400.000 USD, KFC khoảng 200.000
USD Cha kể phí nhợng quyền và những chi phí quản lý khác, khoản đầu t trên
là khá lớn đối với đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn kinh doanh lĩnh vực
này. Doanh thu một điểm kinh doanh phải trên 20 triệu đồng/ngày mới sinh lãi.
Nhng thách thức lớn nhất vẫn là cách thức quản lý, giám sát chất lợng, phong
cách phục vụ đúng chuẩn mực của công ty mẹ. McDonalds cha có mặt tại Việt
Nam là do cha tìm đợc đối tác ngang tầm để nhợng quyền. Tơng tự, Lotteria ch-
a nhợng quyền cho bất kỳ doanh nghiệp nào tại Việt Nam dù dự định ban đầu
của công ty này là sau khi hoàn tất 30 cửa hàng sẽ bắt đầu nhợng quyền.
Nhợng quyền thơng mại tuy hấp dẫn nhng các doanh nghiệp gặp không ít
những khó khăn. Sự xuất hiện rầm rộ của hệ thống Chicken Town (của một
doanh nghiệp trong nớc) vào cuối thập niên 1990, để rồi rút lui khỏi thị trờng
một cách lặng lẽ nh một ví dụ cho thấy kinh doanh nhợng quyền thơng mại
thức ăn nhanh là không dễ.
Tình trạng khan hiếm mặt bằng kinh doanh cũng đang là bài toán khó của các
công ty. Các công ty kinh doanh thức ăn nhanh chuyên nghiệp hóa đến mức
mỗi công ty đều có một đội ngũ nhân viên chuyên đi tìm kiếm mặt bằng bên
cạnh sự hỗ trợ đắc lực của các công ty môi giới địa ốc.

Hiện tại, hệ thống phân phối nội địa ở Việt Nam đang có nguy cơ bị điều khiển
bởi các tập đoàn nớc ngoài, khi mà các doanh nghiệp trong nớc thiếu một kế
hoạch vững chắc cho việc phát triển ngành bán lẻ nội địa. thực tế cho thấy sự
thành công của các công ty đa quốc gia, khi thâm nhập thị trờng Việt Nam bởi
họ đã đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng trong nớc.
2.4.Thực trạng việc áp dụng mô hình nh ợng quyền ở doanh nghiệp
Việt Nam
2.4.1.1.Cà phê Trung Nguyên
a.Quá trình phát triển và nguyên nhân thất bại
Trung Nguyên có lẽ là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên áp dụng hình thức
franchise ở qui mô lớn. Nói tới nhợng quyền kinh doanh tại Việt Nam ngời
ta hay nghĩ đến thơng hiệu cà phê Trung Nguyên. Tính đến thời điểm giữa
năm 2007, đã có hàng nghìn quán cà phê mang thơng hiệu cà phê Trung
Nguyên mọc ra khắp nơi trên khắp 61 tỉnh thành của Việt Nam, chủ yếu
kinh doanh nhợng quyền. trong tổng số hàng nghìn quán cà phê này chỉ có
duy nhất một vài quán là thuộc quyền sở hữu 100% của Trung Nguyên.
Hầu nh toàn bộ các quán cà phê mang nhãn hiệu Trung Nguyên đều là
các quán cà phê nhợng quyền, do nhiều chủ riêng biệt khác nhau bỏ tiền ra đầu
t và tự kinh doanh giống nh hình thức các đại lí.Trung Nguyên đã không chỉ
thành công trong nớc mà còn có mặt tại nhiều nớc nh: Nhật Bản, Campuchia,
Singapore, Thái Lan Họ đang có tham vọng mở rộng danh tiếng sang
Philippines, Trung Quốc, Hàn Quốc Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung
Nguyên, khách hàng đã dành cho thơng hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê
là nói đến Trung Nguyên, đi uống cà phê là đến cà phê Trung Nguyên và hiện t-
ợng cà phê Trung Nguyên với những con ngời trẻ, giàu khát vọng và với phong
cách kinh doanh sáng tạo đã chinh phục đợc niềm tin yêu của khách hàng và
bạn bè quốc tế. Trung Nguyên đã tạo ra phong cách uống cà phê độc đáo mà tr-
ớc đây không có đợc.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến,
nâng cấp hình thức này lên một bớc mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ

sang một con đờng hoàn toàn khác.Trung Nguyên có yêu cầu đối tác mua
franchise phải tuân thủ cách bài trí và phơng thức pha chế cà phê cũng nh cách
quản lí đồng bộ với hình ảnh chung của cả hệ thống nhng trên thực tế điều
kiện tiên quyết nhất chỉ là phải mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp. Nói
khác đi, chiến thuật về franchise của cà phê Trung Nguyên nghiêng về hình
thức nhợng quyền phân phối sản phẩm hơn là nhợng quyền công thức
kinh doanh.
Bên cạnh đó trong những năm đầu do là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực
franchise tại Việt Nam nên Trung Nguyên đã khá bối rối trong hớng đi của
mình và khá dễ dãi trong việc bán franchise dẫn đến hiện trạng có quá nhiều
quán cà phê cùng mang nhãn hiệu Trung Nguyên nhng không cùng một đẳng
cấp. Bảng hiệu Trung Nguyên đợc gắn vào khắp nơi, hệ thống đối chứng mất
dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung
Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh
tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã làm cho chính họ cạnh tranh với
họ trong chính thị trờng của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu
sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm chạp
này càng lúng túng và kết quả là trên thị trờng tồn tại nhiều hình thức nhận diện
khác nhau làm cho khách hàng không thể nhận biết đâu là Trung Nguyên thật,
đâu là giả, đâu là Trung Nguyên nhợng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1
Trung Nguyên rơi vào tình thế mất kiểm soát chất lợng và tính đồng bộ của mô
hình kinh doanh của mình vi bắt đầu bán franchise với số lợng lớn khi cha
có đủ sự chuẩn bị. Thật vậy, Trung Nguyên hiện nay có quán thì khá đẹp,
bề thế, có quán lại quá xập xệ, khiêm tốn. Có quán có máy lạnh, có quán
không; có quán thì phục vụ tốt, tay nghề khá và có quán lại phục vụ
kém, bình dân. Trang trí nội thất, các bài trí ở hầu hết các quán cũng không
đồng bộ theo một chuẩn mực chung của một mô hình franchise với thơng
hiệu nổi tiếng nh cà phê Trung Nguyên.Ta có thể dễ dàng thấy rõ sự khác nhau
về giá cả, chất lợng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.
Mức độ đầu t cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.

Với 14.000 đồng bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong
cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và ngời phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ
mang tới cho bạn một ly số 4 thơm lừng. Với 10.000 đồng, bạn vẫn có đợc ly
số 4 đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh
Tây Nguyên ở đây đợc thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tờng. Thậm
chí chỉ với 7.000 đồng, bạn vẫn thởng thức đợc ly cafe yêu thích tại một quán
Trung Nguyên bình dân, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là
ngời phục vụ hình nh không vui vẻ lắm, ly cà phê hình nh hơi nhạt hơn, và th-
ờng thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ
không mang lại kết quả. Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!Có hai lý do
chính để giải thích sự chênh lệch trên.
Thứ nhất: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lợc khác biệt hóa về giá, nói nôm
na là khách nào giá ấy. Mục tiêu của chiến lợc này là tối đa hóa lợi nhuận.
Song điều này có vẻ nh không ổn lắm trong franchising.
Thứ hai : Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lợng nằm
ngoài tầm kiểm soát. Lý do này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung Nguyên đã
không thể kiểm soát đợc hết các đối tác thuê thơng hiệu. Và điều tất yếu là các
quán Trung Nguyên này mạnh ai nấy làm.
Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự khác nhau giữa đồ ăn tại các quán
này. Đa dạng và phong phú. Nh trí tởng tợng của các chủ quán. Và chất lợng đồ
ăn cũng một trời một vực. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình
định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Có lẽ nhận thấy đã
đến lúc cần nâng cấp mô hình kinh doanh franchise của mình nên từ cuối năm
2006, Trung Nguyên đã mời chuyên gia ngời úc sang đào tạo cho đội ngũ lãnh
đạo và các đại lí nhợng quyền. Trung Nguyên cũng từng phải bỏ ra cả triệu
USD chỉ để hoàn chỉnh hệ thống bảng hiệu và cũng cố lại hệ thống nhợng
quyền kinh doanh. Nhng trên thực tế, để diều chỉnh lại nhiều mặt của cả một
hệ thống với gần 1000 quán cà phê trải dài khắp đất nớc quả là một thách
thức lớn, nhất là tất cả những ngời chủ - và là ngời điều hành trực tiếp của
mỗi quán cà phê đều khác nhau. Ngay cà việc yêu cần các quán cà phê mua

franchise đã đi vào kinh doanh trớc đây phải trả phí franchise hoặc phí hàng
tháng gần nh không khả thi.
b, Ưu nhợc điểm :
Ưu điểm :
Trung Nguyên là thơng hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lợc nhợng
quyền thơng hiệu tại Việt Nam và vơn ra thế giới Thơng hiệu đợc xây dựng và
phát triển trong một thời gian rất ngắn
Nhợc điểm :
-Trung Nguyên không thể kiểm soát đợc chất lợng và tính đồng bộ của mô hình
kinh doanh của mình vì đã nhợng quyền thơng hiệu với số lợng lớn khi cha
chuẩn bị đợc đầy đủ.
-Hệ thống franchise của Trung Nguyên không có tính đồng bộ. Ta biết rằng,
hình ảnh đồng bộ của một thơng hiệu là một trong những chìa khóa thành công
khi xây dựng mô hình nhợng quyền kinh doanh. Khách hàng muốn thấy chất l-
ợng và tiêu chuẩn của tất cả các cửa hàng mang cùng nhãn hiệu là giống nhau
hay ít ra là tơng đơng nhau. Một hệ thống franchise thành công là một hệ thống
không dựa vào một cửa hàng riêng quá nổi bật mà dựa vào khả năng đồng đều
của nhiều cá nhân xuất sắc.
-Trung Nguyên cha đánh giá đúng tầm quan trọng thơng hiệu, do đó nó đã
không tự bảo vệ đợc mình trớc tình trạng các cửa hàng nhái nhãn hiệu của
Trung Nguyên mọc lên ở khắp nơi.
-Việc xây dựng chơng trình đào tạo và huấn luyện cho các đối tác cha đợc coi
trọng, dẫn tới việc mạnh ai ngời đấy làm.
2.4.1.2.Phở 24
a, Sự ra đời và phát triển
Phở 24 là chuỗi quán phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An gồm 52 quán tại
thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Huế, Đà Nẵng,thủ đô Jakarta Indonesia và
một số cửa hàng tại các nớc Mỹ, Indonesia, Hàn Quốc, úc Đây là chuỗi quán
phở cao cấp và đang trên đà phát triển của Việt Nam nhờ chất lợng sản phẩm
và mô hình kinh doanh đặc thù, dễ nhân rộng. Chiến lợc đờng dài của công ty

là sẽ tiếp tục nhân rộng mô hình quán phở tại Việt Nam và nớc ngoài thông
qua hình thức bán franchise và hợp tác kinh doanh.
Trong 2 năm đầu, thông qua các quán phở đầu tiên, Phở 24 tập trung mạnh vào
xây dựng tính đồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu của hoạt động kinh doanh
Phở 24 với mục đích nền tảng vững mạnh cho chiến lợc franchise dài hạn sau
này. Nói khác đi, Phở 24 chọn hớng đi tập trung vào chất lợng và chiều sâu của
mô hình kinh doanh nói chung và mô hình nhợng quyền kinh doanh nói riêng
trớc khi bành trớng ra chiều rộng.

b, Nguyên nhân dẫn đến thành công Phở 24
Phở 24 có thể đạt đợc thành công nh ngày hôm nay, đó là do quá trình xây
dựng thơng hiệu và quá trình chuẩn bị nhợng quyền thơng hiệu đợc chuẩn bị
một cách công phu, kỹ lỡng.
Để đảm bảo các thủ tục pháp lí đợc chặt chẽ ngay từ đầu, Phở 24 đã đầu t
đáng kể vào các khâu đăng kí nhãn hiệu trong và ngoài nớc, nhờ luật s t vấn
soạn thảo hợp đồng nhợng quyền mẫu Các khâu về tổ chức, đào tạo, huấn
luyện cũng đợc chuẩn bị từng bớc để có thể chuyển giao và hỗ trợ đắc lực cho
phía đối tác mua franchise. Phở 24 quyết định áp dụng hình thức nhợng quyền
công thức kinh doanh, trong đó phía đối tác mua franchise đợc nhợng quyền sử
dụng thơng hiệu và đợc hớng dẫn đào tạo chi tiết các thức tổ chức, điều hành và
quản lí mô hình quán Phở 24 đã đợc chứng minh thành công trong 2 năm qua.
Chơng trình đào tạo cho đối tác mua franchise Phở 24 bao gồm thời gian
2-3 tuần huấn luyện tại trung tâm đào tạo của tập đoàn dới hình thức lớp học lí
thuyết, và thực hành ngay tại các cửa hàng phở đang hoạt động. Phía đối tác
mua franchise đợc yêu cầu gởi đi ít nhất 1 nhân viên quản lí, 1 nhân viên bếp và
1 đại diện chủ đến trung tâm để đợc huấn luyện miễn phí. Các nhân viên này
sau đó sẽ cùng với đội ngũ chuyên gia của tập đoàn huấn luyện toàn thể
nhân viên còn lại của cửa hàng franchise.Đội ngũ chuyên gia của tập đoàn
này sẽ có mặt tại cửa hàng franchise trớc và sau khi khai trơng 3 ngày.
Để đợc cấp quyền sử dụng thơng hiệu và công thức vận hành một quán

Phở 24 với những tiêu chuẩn đồng bộ, đối tác mua franchise phải trả cho chủ
thơng hiệu một khoản phí ban đầu công thêm một khoản phí hàng tháng. Chi
phí hàng tháng này là chi phí sử dụng thơng hiêu, nhãn hiệu và những dịch vụ
hỗ trợ khác nhau nh khuyến mãi, quảng bá, tiếp thị, đào tạo, t vấn từ phía
chủ thơng hiệu Phở 24 trong suốt quá trình 5 năm của hợp đồng
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thơng hiệu Phở 24
là cũng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ củ chuỗi quán phở, đặc biệt đối với
chất lợng món ăn, chất lợng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục nhân viên,
bảng hiệu, và hầu nh tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dù thật nhỏ trong quán.
Xây dựng một văn hóa chung xuyên suốt các tầng lớp của công ty (văn phòng
trung tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng franchise ) cũng đ ợc đặt lên hàng
đầu.
c, Ưu nhợc điểm:
Ưu điểm :
Hệ thống franchise đợc chuẩn bị kỹ càng, giữ đợc tính ổn định và đồng bộ của
hệ thống franchise
Nhợc điểm :
-Do đặt trọng tâm phát triển chiều sâu trớc nên Phở 24 phải chấp nhận tốc độ
nhân rộng mô hình kinh doanh chậm hơn nhiều so với nhu cầu của thị trờng, và
điều này cũng tạo nên một rủi ro cho chủ thơng hiệu: đó là rủi ro bị các đối thủ
cạnh tranh sao chép mô hình kinh doanh. Để đối phó với rủi ro này, chủ thơng
hiệu Phở 24 chỉ còn cách đánh bóng và xây dựng thơng hiệu mình thật vững
mạnh vì chỉ có thơng hiệu là không thể sao chép đợc.
-Mạng lới tiếp thị và quảng cáo phủ sóng khắp nớc cũng là một thế mạnh mà
các đối thủ cạnh tranh mới không thể so sánh đợc.
-Lực lợng quản lý nòng cốt đợc xây dựng dựa trên tính toán tầm vóc công ty
muốn phấn đấu ít nhất từ 2 đến 3 năm sau. Nói khác đi, chủ trơng công ty phải
luôn chuẩn bị đào tạo và tuyển dụng đủ nhân sự giỏi và có kinh nghiệm phù
hợp để sẵn sàng điều hành công ty thời điểm 2-3 năm sau, chứ không phải khi
cần mới bắt đầu tuyển dụng. Do đó chi phí của bộ phận hành chính, điều hành

trớc mắt lúc nào cũng có vẻ rất cồng kềnh so với nghề kinh doanh các quán
phở!