Gợi ý thực hành Mô hình phân tích SWOT! ppsx

Gợi ý thực hành
Mô hình phân tích SWOT
Gợi ý thực hành Mô hình phân tích SWOT!
( Bình chọn: 3 Thảo luận: 1 Số lần đọc: 11694)
www.SAGA.vn - Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của
cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại
Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể
hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động
đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT.
Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích
thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như
trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm
làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp
hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức
quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia –
phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management
Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT,
các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và
quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong
việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một,
hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong
trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là

“tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất
mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là
công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là
cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được
hiểu như sau:
1. Điểm mạnh (Duy trì, xây dựng và làm
đòn bẩy).
2. Cơ hội (Đánh giá một cách lạc quan).
3. Điểm yếu (Phương thuốc để sửa chữa
hoặc để thoát khỏi điểm yếu).
4. Nguy cơ(Các trở ngại).
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó
có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với
việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong
trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng
thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các
mục trong SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến
việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục
tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và
mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ
không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho
nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục
trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
Khung phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị
kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan

các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu
rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận, ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách
chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa
vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4
phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ. Một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các
phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ,
người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ
thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác
định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là
một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp
hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá
thông qua phân tích SWOT:
• Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại…).
• Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
• Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
• Một ý tưởng kinh doanh.
• Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường
mới hay tung ra sản phẩm mới.
• Một cơ hội thực hiện sát nhập.
• Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
• Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
• Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
• Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người
tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể
hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Sau đây là khung phân tích SWOT
Ví dụ về phân tích SWOT
Ví dụ về phân tích SWOT dưới đây là một tình huống tưởng tượng. Kịch
bản được phóng tác dựa trên thực tế hoạt động của một công ty chế tạo,
cung cấp đầu vào cho các công ty khác – công ty này từ trước đến nay
thường dựa vào các nhà phân phối để đưa sản phẩm tới thị trường người
tiêu dùng. Vì thế, cơ hội – chính là đối tượng phân tích SWOT – với nhà
sản xuất này là tạo ra một công ty mới để phân phối các sản phẩm trực
tiếp tới một số mảng thị trường mà các nhà phân phối hiện tại chưa tiếp
cận.
Phân tích SWOT
Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
Bước tới: menu, tìm kiếm
Sơ đồ minh hoạ của Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến
lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi
tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục lục
[ẩn]
• 1 Nguồn gốc của mô hình SWOT
• 2 Nội dung phân tích SWOT
• 3 Ý nghĩa các thành phần
o 3.1 Điểm mạnh
o 3.2 Điểm yếu
o 3.3 Cơ hội

o 3.4 Thách thức
• 4 Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
[sửa] Nguồn gốc của mô hình SWOT
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến
hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn,
nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu
quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và
tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực
để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. Kết
thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp
hiệu quả. Đã xác định ra "Chuỗi lôgíc", hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị);
2. Appraise (Đánh giá);
3. Motivation (Động cơ);
4. Search (Tìm kiếm);
5. Select (Lựa chọn);
6. Programme (Lập chương trình);
7. Act (Hành động);
8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ nhất bằng
cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt
đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai.
Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong
tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và
những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích
SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính
thức được đổi thành SWOT.

[sửa] Nội dung phân tích SWOT
Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
1. Sản phẩm - Bán cái gì?;
2. Quá trình - Bán bằng cách nào?;
3. Khách hàng - Bán cho ai?;
4. Phân phối - Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?;
5. Tài chính - Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?;
6. Quản lý - Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?.
[sửa] Ý nghĩa các thành phần
[sửa] Điểm mạnh
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác thực và rõ ràng.
Bao gồm:
• Trình độ chuyên môn
• Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
• Có nền tảng giáo dục tốt
• Có mối quan hệ rộng và vững chắc
• Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
• Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc
[sửa] Điểm yếu
Điểm yếu (phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu). Bạn cũng phải nắm bắt và
kiểm soát được các mặt còn hạn chế của bản thân, như:
• Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu cực.
• Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.
• Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
• Hạn chế về các mối quan hệ.
• Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
• Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
[sửa] Cơ hội
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được,
chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hội thành công, bao gồm:

• Các xu hướng triển vọng.
• Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
• Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
• Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó.
• Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.
• Sự xuất hiện của công nghệ mới.
[sửa] Thách thức
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp của bạn,
mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến của bạn. Các thách
thức hay gặp là:
• Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
• Những áp lực khi thị trường biến động.
• Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
• Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ.
• Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
[sửa] Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
1. Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT.
2. Trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng, càng rõ ràng
càng tốt.
3. Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm đến những
quan điểm của mọi người.
4. Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm riêng biệt,
quan trọng.
5. Phân tích ý nghĩa của chúng.
6. Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại bỏ các mặt
còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy cơ, rủi ro.
7. Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và hiệu quả cho
kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường dẫn đến thành công.
Các phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh

đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống
những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một
phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm
niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn
đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà
trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích
hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ
nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)
• Charismatic Leadership
• Participative Leadership
• Situational Leadership
• Transactional Leadership
• Transformational Leadership
• Transformational Leadership
• The Quiet Leader
Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự
nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:
• Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân
đối nhiệm vụ của từng người.
• Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
• Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và
cùng tham gia.
• Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm
xúc" Daniel Goleman và các bạn.
Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên
cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về
Charismatic Leadership.
Charismatic Leadership
Các giả định

• Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người
cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
• Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.
Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo
bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không
dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Tập trung sự quan tâm
Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người
này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng
người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang
nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy
mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.
Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình
để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt
trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá
nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo
này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.
Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác
nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có
những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần
mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể
gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi
ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những
người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt
đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết
phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi
ngôn từ
Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để

người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ
mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng
rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình
tượng, ẩn dụ và so sánh.
Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo
cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những
phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và
học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp,
ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong
cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví
dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.
Lãnh đạo nhóm
Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm
làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh,
cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc
trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo
này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về
một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn
chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào
nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo
người lãnh đạo đó.
Các góc nhìn khác
Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh
đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái
nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc
điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:
• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
• Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;

• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt
được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá
nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người
lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.
Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống
với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu
trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách
Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo
Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách
Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ
chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những
người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách
Charismatic lại không muốn thay đổi gì.
Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu
khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách
Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến
người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu
không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy
họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi
họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó
đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí
là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).
Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác
động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi
người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược
lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực
cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).
Jack Welch - CEO của General Electric,

người có ảnh hưởng và uy tín cá nhân lớn tới toàn bộ GE
Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm
giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người
đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở
mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý
tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán
phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những
người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.
Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người
cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho
không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Kỳ sau: Lãnh đạo theo phong cách Participative
<
Tài liệu giảng dạy của InvestVietnam và Sag
Participative Leadership
(Phong cách lãnh đạo hợp tác)
Các giả định
• Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người
sẽ phải đưa ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
• Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó
bản hân họ có tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết
định.
• Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì
mục đích chung.
• Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người
vào người khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ
cao hơn.
• Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người
thực hiện.
Phong cách

Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền
tự mình ra quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa
thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới
quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan
khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối cho một người cấp dưới
tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định "chợt nảy ra" của
người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên
thường được thực hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả
năng tham gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này
được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin
của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô tả như
trong bảng dưới

← Không có tham gia Mức độ tham gia cao→
Quyết định
hoàn toàn
do người
lãnh đạo
đưa ra
Người lãnh
đạo đề xuất
phương án,
lắng nghe
phản hồi để
có quyết
định cuối
cùng
Cả nhóm đề
xuất
phương án,

người lãnh
đạo đưa ra
quyết định
cuối cùng
Người lãnh
đạo hợp tác
công bằng
với các
thành viên
khác cùng
ra quyết
định
Người lãnh
đạo giao
toàn bộ
trách nhiệm
ra quyết
định cho
nhóm
Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng
hạn mức độ khi người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm
sẽ tham gia làm. Một dạng khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh
đạo này là người lãnh đạo sẽ mô tả mục tiêu/đối tượng của công việc là gì
và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết định làm như thế nào và cách
thức tiến hành triển khai phù hợp - phương pháp này còn được gọi là
"Quản trị theo Mục tiêu".
Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết
định cần được đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có
thể cần nhiều đến quá trình hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi
quyết định về những việc liên quan đến đánh giá công việc của người cấp

dưới thường phải do chính người lãnh đạo thực hiện.
Thảo luận
Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng
để mọi người cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận
theo phương thức này trong phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương
thức cố vấn (consultation), trao quyền (Empowerment), hợp tác ra quyết
định (Joint decision-making), Quản trị theo mục tiêu (Management by
Objective - MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).
Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm
thấy có mày sắc giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành
viên nhóm nhưng sau đó bỏ qua và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra
những ấn tượng và cảm giác không tốt trong người lao động.
<
Tài liệu giảng dạy của InvestVietnam và Saga
Các phong cách lãnh đạo - Trường phái Chuyển giao
Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Các phong cách lãnh đạo trong
doanh nghiệp
( Bình chọn: 3 Thảo luận: 2 Số lần đọc: 16631)
Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giả định
cơ bản:
• Động lực của con người là thưởng và phạt.
• Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh
được đưa ra thành chuỗi rõ ràng.
• Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp
nhận trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
• Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì
người quản lý của họ yêu cầu
Cách thức làm việc của người lãnh đạo phong cách
Chuyển giao là họ xây dựng lên một khung rõ ràng
những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực

thi và những phần thưởng tương ứng khi làm tốt công
việc đó. Những hình phạt thường không được mô tả chi
tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh
đạo này đều hiểu rất rõ và chấp nhận sự tồn tại của một
hệ thống các hình phạt quy chuẩn.
Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao
thể hiện qua thương lượng hợp đồng lao động trong đó
người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và công ty (cụ thể
là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.
Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới
của mình, họ sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn
với công việc và không quan tâm người được giao có đủ các nguồn lực và
năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy
ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân với toàn bộ sai sót và
chịu hình phạt tương ứng - giống như cách họ được thưởng khi làm tốt.
Áp dụng trong thực tế
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có
nhiều hạn chế, thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà
quản lý sử dụng nhiều nhất. Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý
thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn.
Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định "con người hợp
lý" - giả định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các
hình thức thưởng cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự
đoán được. Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết hành
vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển của Pavlov và Thuyết Điều kiện
Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất nhiều trên những thí
nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và
bỏ qua các yếu tố cảm xúc phức tạp và các giá trị xã
hội.
Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các

cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của hướng tiếp cận theo
trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi.
Điều này càng được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết
người lao động, và tác động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết
bậc thang của Maslow. Tuy nhiên khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng
cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao thường không còn thích hợp và
cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả hơn.
Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận
thấy sự hình thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết
với tên gọi "Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên"
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX - Leader-Member
Exchange Theory, còn có tên là Vertical Dyad Linkage Theory - Lý thuyết
Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc) mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm
duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành
viên trong nhóm.
Thành viên "trong nhóm" và "ngoài nhóm"
Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi
là họ thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một
nhóm nội bộ (inner cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội
bộ thường bao gồm những người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những
người này họ trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các
quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất định. Ngược lại
những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người
lãnh đạo của mình.
Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người
lãnh đạo. Họ phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này
đồng thời vẫn phải cân bằng để không trao quá nhiều quyền cho những
người "bên trong" của mình để họ có thể vượt quá vị trí giới hạn của họ.
Quá trình LMX
Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba

bước ngay khi một người tham gia vào nhóm "bên trong" của người lãnh
đạo.
1. Nhận vai trò
Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của
thành viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ
những cơ hội để chứng tỏ năng lực.
Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi
bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.
2. Thiết lập vai trò
Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo
sẽ tham gia vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không
có cơ cấu cụ thể, trong đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên
và những lời hứa/cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho
dự tận câm và lòng trung thành.
Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi
biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của
chính người lãnh đạo, sẽ làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại
"ngoài nhóm".
Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và
những yếu tố thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành
viên nào có nhiều điểm tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ
hội thành công hơn. Điều này có thể giải thích tại sao những mối quan hệ
khác giới thường ít thành công hơn những mối quan hệ đồng giới (một
phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình tìm kiếm sự tôn
trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất hiện khi
có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.
3. Hình thành thói quen
Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần
hình thành giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập
Nhân tố thành công

Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường
là những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này
cũng có thể giải thích một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết
người lãnh đạo cấp cao đều là nam giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu
và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ và luôn cố gắng duy trì niềm
tin và sự kính trọng.
Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên
nhẫn, hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách
nhìn nhận của người khác (đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích
chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện dễ dẫn đến bị loại ra nhất.
Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố.
Kỳ lạ là mối quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công
việc hoặc quá thấp hoặc quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực
tài chính sẵn có và khối lượng công việc chung cũng là những yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.
Hướng về phía trước và Hướng lên trên
Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của
nhóm cũng có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc
tham gia vào một "nhóm bên trong" của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể
chia sẻ xuống nhóm "bên trong" ở nhóm quản lý của mình.
Những lý thuyết này có ý nghĩa gì?
Áp dụng
Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được
"nhóm bên trong" của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được
giao, thể hiện sự trung thành của mình và quan sát cách thức nhìn nhận và
đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ ra hợp lý, có tinh thần đóng góp trong quá
trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một cách thận trọng.
Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của
mình một cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho
sự chăm chỉ và lòng trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh

thần cam kết làm việc của những người khác.
Tự vệ