Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả? docx

Khi nào yêu cầu là bất khả thi và
không hiệu quả?
Các khung năng lực (competency
frameworks) đã gần như bắt buộc
trong các tổ chức lớn và vừa. Có
những tổ chức chi ra hàng triệu
đôla để các nhà quản lý làm theo.
Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được
thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục
tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.

Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - "nhóm định
hướng" - "tập trung vào kết quả" - "định hướng thành quả" - "kỹ
năng tiếp thu" - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có
giá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về những
việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thì
năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sử
dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển.
Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý
giỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người
làm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sót
trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả.
Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng
lực:
1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diện
đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu về
năng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ,
yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát
được. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà
quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì
những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức.

2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xem
đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xác
định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán
hàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác. Và sau đó
đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực.
Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý,
nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc cho
rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành
cho một cá nhân.
Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhà
quản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêu
cầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướng
ngoại. Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nội
và hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau - nếu cái này
tăng thì cái kia phải giảm. Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi này
là thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần.
Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 năm
trước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lực
cùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá năng
lực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này. Nhưng
họ sớm cảm thấy tuyệt vọng. Không một khóa huấn luyện nào có
thể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trở
thành người "nỗ lực vì thành quả", và đạt yêu cầu cho "nhóm định
hướng".
Cùng yêu cầu cho hai năng lực "tự tin vào khả năng lãnh đạo" và
"cởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi", một năng lực đi lên thì
năng lực kia lại đi xuống. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu của
thông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiều
yêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khung
yêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được.

Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy.
3. Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc. Thật
không may, những người kém thường có thế lực hơn những
người giỏi. Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mình
đang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ để
giải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫn
chọn những người kém nhất để phát triển. Dù bỏ ra bao nhiêu
thời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những người
kém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần với
trung bình hơn. Và phát triển những người kém trở thành trung
bình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình.
Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dưới
đây là một vài lời khuyên:
- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chất
mong muốn. Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạn
muốn cho bộ máy quản lý của mình.
- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau.
- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức - Hãy
nhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hút
khách hàng. Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãy
giúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình.
Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng,
nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt của
mình.