Câu chuyện Unilever - vạn sự khởi đầu từ xà phòng pptx

Câu chuyện Unilever - vạn sự khởi
đầu từ xà phòng
Unilever là tập đòan sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu những thương hiệu lớn như
Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove,
Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo với hơn 265 000 nhân viên làm việc trong hơn 500
công ty tại 90 quốc gia trên thế giới cùng mức lợi nhuận hàng năm trên toàn cầu vào
khoảng 40 tỷ euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau
Nestlé.
William Lever – một công dân Anh, người sáng lập ra Unilever, chính là người đầu tiên
tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuối thế kỷ XIX. Thừa hưởng
một doanh nghiệp do cha mình để lại, William đã tạo dựng ra một nhà máy sản xuất của
riêng mình và trở thành công dân giàu có nhất của Vương quốc Anh lúc bấy giờ. Ông là
người đầu tiên nghĩ tới việc kinh doanh không chỉ xà phòng mà còn cả nhãn hiệu. Các
chiến dịch PR của ông nhằm quảng bá cho các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử
marketing thế giới. Tuy nhiên, để có được vị trí như ngày hôm nay, tập đoàn này cũng đã
trải qua nhiều khó khăn tưởng chừng như khó mà vượt qua nổi. Bài viết này tóm lược từ
Đường đến sa mạc và trở về* - cuốn sách đề cập khá đầy đủ về cuộc cải tổ hoàn hảo
nhất của Unilever.
Vạn sự khởi đầu từ… xà phòng
William Hesketh Lever sinh ngày 19/9/1851 tại thành phố Bolton thuộc miền bắc nước
Anh, là người con trai duy nhất trong gia đình có 7 chị em gái. Và cậu cũng là người duy
nhất trong gia đình được cha mẹ bàn giao công việc kinh doanh trà, cà phê, hạt tiêu cùng
một số mặt hàng tiêu dùng khác.
Năm mười sáu tuổi, William rời trường học để bước vào môi trường kinh doanh sôi động
của gia đình. Công việc kinh doanh tiến triển tốt, và chỉ một thời gian ngắn sau, Lever trở
thành một thương gia kinh doanh hàng thực phẩm danh tiếng tại Liverpool và
Manchester. Từ năm 1874, khi William tròn 23 tuổi, công ty của anh chuyển hướng sang
kinh doanh xà phòng. Theo thói quen của mọi người thời bấy giờ, sản phẩm này thường
được cung cấp cho các cửa hàng ở dạng thanh hoặc cục, theo đó, nếu khách hàng chỉ cần
mua một mẩu nhỏ, người bán hàng sẽ thái một khoanh nhỏ như khoanh giò, gói vào
mảnh giấy và bán cho khách hàng. Thời bấy giờ, loại xà phòng của Lever là Lever’s

Pure Honey (mật ong nguyên chất của Lever) được coi là sản phẩm bán chạy nhất. Trước
đây, xà phòng là một sản phẩm không bản sắc, không hương vị và được sản xuất bởi
hàng chục nhà máy nhỏ lẻ. Nhưng mùi vị và chất lượng đặc biệt của loại xà phòng
Lever's Pure Honey đã góp phần làm thay đổi diện mạo ngành sản xuất và kinh doanh xà
phòng.
Năm 1884, Lever mua cho mình một xưởng sản xuất xà phòng nhỏ. Điều này giúp ông
không còn phải phụ thuộc vào việc mua xà phòng của các nhà cung cấp hiện hành đồng
thời hoàn toàn kiểm soát được thành phần cũng như chất lượng, mùi vị của sản phẩm.
Sau nhiều năm kinh doanh và gặt hái thành công trong lĩnh vực xà phòng, một lần nữa
Lever lại cho tung ra sản phẩm xà phòng chất lượng cao với tên gọi Sunlight (ánh sáng
mặt trời).
Chính sự xuất hiện của loại sản phẩm này mà các tờ báo đã đồng loạt đưa tin rằng làn da
phụ nữ thường yếu hơn da nam giới vì phụ nữ phải tiếp xúc hàng ngày với loại xà phòng
kém chất lượng, và Sunlight chính là sản phẩm “mềm mại” giúp cho phụ nữ bảo vệ làn
da của mình một cách hữu hiệu nhất. Tuy nhiên, điều thú vị nhất vẫn là chương trình
quảng cáo về người đẹp Gvendolin. Vì buồn bã và tuổi tác mà người phụ nữ xinh đẹp này
trông ủ rũ với làn da khô nẻ. Nàng sử dụng nhiều loại xà phòng nhưng rốt cuộc cũng
không hiệu quả. Một người bạn đã khuyên nàng sử dụng loại xà phòng Sunlight.
Vậy là giới phụ nữ ào ào đổ xô mua loại xà phòng này. Để kích cầu, nhà sản xuất đã đưa
ra một chế độ khuyến mại hiệu quả. Cứ mỗi một hộp xà phòng Sunlight đều tương ứng
với một khoản tiền nhất định nào đó. Với khoản tiền tương ứng số hàng mua, người tiêu
dùng thoải mái lựa chọn sản phẩm nào mà họ yêu thích. Mức thưởng hồi đó không hạn
chế, vì vậy mà dẫn đến nhiều trường hợp buồn cười. Ví dụ, một khách hàng đã nghĩ ra
cách thu thập 25 nghìn hộp xà phòng để đổi lấy một chiếc xe hơi trị giá 250 bảng Anh và
một số xe đạp giá 9 bảng.
Chính nhờ vào các chiến dịch tiếp thị hiệu quả mà chỉ trong vòng một năm, nhà máy sản
xuất xà phòng của Lever đã tăng trưởng từ 20 đến 450 tấn/tuần và Sunlight đã trở thành
một trong những loại xà phòng nổi tiếng nhất tại Anh. Sự thành công này đã tạo ra cho
Lever động lực để bứt phá hơn nữa. Lever quyết tâm xây dựng một nhà máy sản xuất xà
phòng quy mô lớn. Ông mua 23 hecta đất trên bờ sông Mersey. Dự án sản xuất xà phòng

được một kiến trúc sư nổi tiếng người Liverpool có tên là William Owen thiết kế và bắt
đầu khởi động vào tháng 3/1888. Kể từ đây, Lever đã mở thêm ba nhà máy sản xuất xà
phòng mới tại Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình ra khỏi biên giới nước
Anh. Ngoài nhà máy tại Mỹ, Lever còn “bành trướng” sang tận Úc, Canada, Đức và Thụy
Sĩ. Ngay tại quê hương của mình, vào năm 1911, Lever Brothers chiếm một thị phần rất
lớn, cứ ba bánh xà phòng trên thị trường thì có một bánh xà phòng là sản phẩm của
Lever. Năm 1906, Lever mua lại Vinolia – một công ty sản xuất xà phòng, năm 1910 –
mua lại Hudson's – một hãng sản xuất bột giặt lớn ở Anh. Còn từ 1910 đến 1915, ông
mua thêm ba công ty chuyên sản xuất xà phòng Anh mà một trong số đó chính là Pears,
một đối thủ chính của Unilever.
Sau chiến tranh thế giới thứ nhất, Lever tiếp tục “bành trướng” sang tận châu Phi. Năm
1918, ông được bầu chọn làm thị trưởng thành phố Bolton. Ông mất năm 1925 – bốn
năm trước khi diễn ra “cuộc sáp nhập thế kỷ” mà con trai ông thực hiện với Liên minh bơ
tại Hà Lan để tạo ra một Unilever đẳng cấp trên thế giới.
Cuộc sáp nhập thế kỷ
Cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất đã củng cố thêm vị trí của Unilever trên thị trường nội
địa cũng như quốc tế. Lever mở rộng mặt hàng kinh doanh của mình sang lĩnh vực sản
xuất bơ thực vật (margarin).
Mặc dù margarin được phát minh tại Pháp song những nhà máy sản xuất loại bơ thực vật
đầu tiên trên thế giới lại được người Hà Lan xây dựng vào thập niên 70 – 80 của thế kỷ
trước. Hai trong số những nhà máy lớn nhất ở Hà Lan chính là Jurgens và Van den Berg.
Đối tượng chính sử dụng loại bơ rẻ tiền này chính là tầng lớp công nhân lao động.
Ban đầu, các công ty Hà Lan sử dụng mỡ động vật để sản xuất ra margarin. Nhưng vào
đầu thế kỷ 20, giá nguyên liệu này tăng cao khiến cho các nhà sản xuất phải tính đến biện
pháp tìm nguyên liệu khác rẻ hơn thay thế - mỡ thực vật. Margarin bắt đầu được chế tạo
từ dầu dừa, dầu cọ, dầu đậu phộng…
Các nhà sản xuất margarin tại Hà Lan đã thống nhất với nhau để không xảy ra cạnh tranh
giữa các hãng. Tuy nhiên, thỏa thuận mà họ đưa ra không mấy tỏ ra hiệu quả, dẫn đến
việc hình thành một liên minh bơ - Margarine Union, vào năm 1927 giữa Jurgens và Van

den Berg để kiểm soát toàn bộ thị trường bơ tại châu Âu.
Sau đó, Margarine Union bắt đầu đàm phán với Lever Brothers về khả năng sáp nhập
giữa các bên nhằm tạo ảnh hưởng với thị trường châu Âu. Tuy nhiên, ngay lúc này, đề
nghị đó đã không được thực hiện.
Cho đến tháng Giêng 1930, sự hợp nhất giữa Margarine Union và Lever Brothers mới
được thực hiện. Một liên minh mới Anh-Hà Lan có tên là Unilever đã ra đời. Để tránh hệ
thống đánh thuế kép, liên minh này quyết định tách thành hai công ty: Unilever PLC có
trụ sở tại Anh và Unilever NV đóng trụ sở tại Hà Lan. Và dù hai công ty này có cơ cấu
hoạt động gần như độc lập, song Unilever vẫn như một thực thể thống nhất. Cổ đông của
Unilever, dù ở Anh hay Hà Lan cũng đều nhận được một mức cổ tức như nhau.
Tăng trưởng ngoạn mục thông qua những cuộc cải tổ
Unilever tăng trưởng mạnh bằng các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi toàn
cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond (Anh),
Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi” vào tay
Unilever.
Ngoài mặt hàng chủ yếu buổi ban đầu là xà phòng, Unilever đã mở rộng nhiều chủng loại
sản phẩm như trà, kem, dầu gội đầu, kem đánh răng, nước giải khát, phụ gia thực phẩm…
với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin dùng” như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama,
Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-Fast, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và
Omo. Và đó cũng chỉ là một con số nhỏ trong tổng số các nhãn hiệu của tập đoàn.
Nếu như vào thập niên 30, 90% lợi nhuận của Unilever có được từ kinh doanh xà phòng
và dầu ăn thì vào đầu thập niên 80, con số này không nhiều hơn 40% vì hãng đã tăng
cường sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác như thực phẩm đông lạnh, phụ gia thực
phẩm, kem, trà và các loại mỹ phẩm, đồ vệ sinh gia đình.
Tập đoàn Unilever đã:
- Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản phẩm dinh
dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các yếu tố giúp giảm
cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.
- Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái tên Knorr
Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…

- Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các yếu tố
nâng cao sức đề kháng”.
- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận
chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị
trường tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn
bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục
tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều
hoạt động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại
nhà máy Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử,
cơ cấu tổ chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người.
Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo kế
hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế hoạch
này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ
nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ). Để làm được điều này, ban
lãnh đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp, sa thải 25 000
công nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực
vào việc phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200
thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận –
những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó.
Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các
loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay
bán đi phần tài sản đã không còn sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe
thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á. Và
bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương
trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà
quản lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn
này.

Bài viết hợp tác với Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn cuối tháng, số 7, tháng 10/2007